行动学习：再造新华润

行动学习：再造新华润
转载自《培训》杂志
原文作者：许金晶
自2003年国家行政学院副院长陈伟兰将行动学习引入华润集团开始，行动学习在华润的实践已经进入了第7个年头。

行动学习已经成为华润集团基本的思想方法和工作方法，在公司各个层面得到了普遍的应用：从提升公司业绩到培养经理人领导力，从日常运营改善到项目管理攻关，从解决实际问题到创新管理模式，从团队建设，到组织发展，行动学习都日渐显示了其强大的作用力。

华润行动学习的七大特点
华润集团前任董事长陈新华是将行动学习引入华润的另一位关键人物。

他总结和归纳了华润行动学习的七大特点：
在行动中学习，在学习中行动。

陈新华表示，行动学习最突出的特点就是实践性，不仅仅要根据实际情况提出问题。

更要提出行之有效的方案解决问题，行动学习的参加者就是行动的执行者。

“行动学习不是沙龙、不是空谈，所有行动学习的参与者基于对经验的反思，在分析问题、解决问题的过程中反思并相互质疑，找到有效办法并付诸行动。

行动学习不是武装嘴巴，不是为了学新名词、新概念，不是用来炫耀，而是用于武装思想并付诸实践。

行动学习也不是做给别人看的，不能因为领导号召了，就做给领导看，而不是踏踏实实地用于解决实际问题。

”陈新华说。

紧紧抓住最重要、最困难、最复杂的问题。

行动学习首先从选题开始，问题选择的好坏，对行动学习的效果影响很大，找准了问题，就已经解决了一半问题，找准了关键问题，就解决了组织在这个阶段的一半问题。

对于企业来说，行动学习要解决的是与业绩有关的问题，业绩是行动学习的出发点也是归宿点。

找准行动学习要解决的问题，就要从制约业绩改善的瓶颈入手，寻找现状与目标之间的差距、寻找自身与标杆之间的差距。

“差距就是问题，问题就是目标”。

企业要取得长足发展，就要不断正视自己的差距，树立缩小差距的目标，通过努力最终实现目标。

群策群力。

陈新华强调，群策群力是行动学习的主要方法。

行动学习强调集体参与，调动所有参与者积极贡献自己的见解，通过“六顶思考帽、团体列名、头脑风暴”等集体研讨方法，营造出“没大没小，没上没下”的氛围，创造群策群力研讨和解决问题的环境。

在研
讨和解决问题的过程中，大家彼此了解，增进了感情，促进参与者充分发挥创造性，释放智慧，使个人经验教训变为组织财富，提升企业经营管理水平。

持续性。

行动学习是一个永无休止、循环往复的过程。

通过“找问题—寻找解决办法—落实责任人—小结、反思—再找出问题—再寻找解决办法—再落实责任人—再小结、反思”将问题化整为零，大问题分拆为小问题，大目标分解为小目标，先易后难、突出重点、循序渐进，行动学习不断推动认识的深入，不断促成问题的解决。

这就决定了在行动学习过程中，要持续不断地发现和解决问题，因此，行动学习不仅仅是一次研讨会，或一项行动，而是一个完整的行动学习项目，包括一系列、一步步深入的研讨会和行动。

重要的目标是解决思想方法和工作方法。

行动学习是一个系统性解决问题的工具，在解决问题的过程中，培养参与者正确的思想方法和工作方法，以此为基础，公司业绩提升就只是个必然的副产品，而行动学习更高层次的产品是树立优秀的企业文化和价值观。

文化统一了，思想一致了，执行就变得简单了。

从这个意义上而言，行动学习每个阶段的成果（目标）也许是平凡的，但最终结果却是不平凡的。

加速团队建设。

行动学习依靠集体力量，凝聚集体智慧，使个人和组织共同成长。

参加行动学习的成员，有领导也有下级，有一线员工也有职能部室的员工，行动学习将大家拉到同一个平台想问题，使大家心往一处想，劲往一处使，团队的执行力和推动力必然不断增强。

因为在行动学习过程中，每个人都充分地参与其中，大家参与了解决方案的开发，是问题及其解决方案的主人，就会更投入、更自觉地执行。

如果能够真正贯彻好行动学习，大家在行动学习中做到“讲在当面”，复杂的人事关系也变简单了。

“在衡量一个团队的时候，不仅要考虑过去的成绩，更重要的是关注持续发展和进步的能力，而行动学习就是持续发展和进步的重要推动力。

”陈新华说。

一把手重视是关键。

行动学习的开展必须得到一把手的支持和推动，才能使行动学习的力量得到发挥。

因为行动学习就是从找差距入手，一把手如果不能主动找差距，就不能创造出畅所欲言的环境，就不能真正推动和贯彻行动学习。

一把手如果不重视行动学习的话，他就不能真正的找问题，他就会找一些不痛不痒，不咸不淡的问题，这是毫无用处的。

陈新华认为，在行动学习中，一把手应该保持开放的心态，鼓励下级超越自己，否则企业就没有活力，不能持续发展。

这种开放的心态有三个层次：一是欢迎别人超过你；二是鼓励别人超过你；三是别人超过你，你欣喜若狂。

华润行动学习的发展历程
据华润集团培训总监郝聚民介绍，华润的行动学习，分为了四个发展阶段：
试点阶段（2003年11月2005年10月）
这一阶段有两个里程碑式的事件：2003年11月，国家行政学院副院长陈伟兰将行动学习引入北京华润置地，并随后开展了一系列的行动学习，在市场战略、管理战略和质量战略三个关键领域取得了良好的成果；2004年第六期高层培训全面介绍行动学习，将行动学习的发展推向了一个更广、更高的平台。

多点探索阶段（2005年10月2006年9月）
这一时期是以在常熟召开的第一届行动学习经验分享会为标志，常熟华润电力、无锡华润燃气、烟台华润锦纶、北京华润置地、五丰上食五家公司，从工程项目管理领域入手，开展了不同主题的行动学习，并相继达成了既定目标，有的甚至远远超出预期，取得了瞩目的成果。

在这一阶段，华润集团下属各公司分别将行动学习应用于组织发展、并购整合、团队融合、项目管理等领域，均取得了良好的效果。

北京华润置地从地产项目开发效率低入手，先通过行动学习梳理了市场战略，随后又进入管理战略的研究。

整个公司通过行动学习，实现了业绩的突破，领导力的提升和团队及文化的融合。

无锡华润燃气成功进行了“降低供销差率、降低工程成本”的行动学习，在提升业绩的同时，显著缩短了企业并购后整合的时间，在一年之内企业扭亏为盈，华润文化及工作方法和思想方法深入人心。

全面推动阶段（2006年9月2007年11月）
2006年9月举行的第二届行动学习经验分享会拉开了全面推动阶段的序幕，更多利润中心加入到行动学习的队伍，华润集团重点关注的名单上除了公司员工耳熟能详的利润中心外，还增添了新的成员，比如华润医药。

这是华润首次将行动学习应用在以集团化方式并购的企业中，并购规模之大、复杂程度之高，对行动学习的管理提出了很大的挑战。

在这一阶段，华润集团行动学习取得的成果如下：
行动学习促进“成本效益年”
为了提升集团整体的基础管理水平，增强企业价值创造能力，华润集团提出2006、2007两个年度为“成本效益年”。

本阶段的行动学习，在选题上紧紧围绕成本效益，并取得丰硕成果。

行动学习同成本效益的结合，不仅促进了成本效益的各项工作，也促进了行动学习的落实，探索了一条通过行动学习推进集团中心工作的新路子。

行动学习提升领导力
伴随着华润业务的飞速扩张，管理难度迅速增加，集团自有人才不论在质量还是数量上，都不能满足业务发展的需求，尤其是各级领导人才，更是奇缺。

行动学习本质上是以解决问题为载体发展人的方式。

本阶段，行动学习在发展人，提升领导力方面的价值凸现。

涌现了一批优秀的领导人。

行动学习已经成为华润大规模培养经理人的有效方式。

行动学习加速管理提升
华润是从贸易转型的企业，基础管理比较薄弱，如何提升基础管理水平，尽快实现标准化和制度化，是华润面临的巨大挑战。

业务发展越快，这个挑战就越大。

正基于此，本阶段华润有些项目从关键负面事件问题出发，发现导致众多问题的深层原因是缺乏管理制度和流程，于是他们通过行动学习的方式，建立并推广制度和流程，实现了管理的跨越式发展。

行动学习清晰战略
在一个经济和社会环境多变的时代，战略是一个不断反思和调整的动态过程。

行动学习是一个群策群力解决问题的过程，这可以显著提升企业的反应能力。

华润的行动学习实践表明，行动学习具有解决战略问题的巨大潜力和优势。

华润在几年前就开始了战略清晰和细化的工作，力图成为战略导向、客户导向的组织。

行动学习研讨战略和解决重大战略议题的能力，将显著提升华润整体的战略水平。

行动学习提升华润文化的穿透力
行动学习很好地体现了华润文化的内涵：华润主张业绩、发展、团队、一步一回头、创新、务实、以人为本；行动学习坚持源于业绩问题最终指向业绩，坚持群策群力，质疑反思，突破型思维，坚持行动落实，坚持每个人都是智慧的，都要得到尊重，两者之间非常吻合。

华润燃气、深圳五丰食品在对新并购企业进行整合时，行动学习在传播华润文化方面体现了强大的力量。

行动学习在华润推广的成功，不是偶然因素，因为行动学习契合了华润文化，又强化了华润文化。

行动学习本身就是华润文化的载体，推广行动学习，就是在传播华润文化。

通过这一阶段行动学习的实践，华润集团上下已经认识到：行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于“再造一个新华润”一定会起到巨大的推动作用。

系统化推动阶段（2007年11月2009年）
2007年11月第三届行动学习经验分享会的举行标志着这一阶段的开幕。

在这一阶段里，行动学习已经渗透到企业闭环管理的整个过程当中，从战略的制定、战略的转化到规划运营，
从实施流程和行动计划到监督和学习，再到检验和调整战略，都已经少不了行动学习的参与和配合。

展望未来的行动学习工作，华润集团培训总监郝聚民坦言，希望能探讨行动学习在领导力发展方面的有效方式，并通过行动学习的方式推广集团领导力发展项目。

“最后，我们的目标是，行动学习成为华润集团全面的组织发展工具。

”郝聚民说。

案例一
华润万家:“一滴水珠见太阳”
2002年至2005年，华润万家一直遭遇重重困境，其中三大障碍成为前进路上主要的拦路石：一是团队来源复杂，冲突严重；二是战略不清晰，且执行过程摇摆不定；三是持续亏损，业绩压力非常大。

期间管理团队也曾进行过多次探索，试图找到明确的发展方向，直到2005年决定用行动学习的方式从亏损门店的扭亏着手，逐步解决战略不清晰的问题。

以扭亏为切入点，可以通过短期业绩的改善，迅速凝聚员工士气，增强工作信心。

并且门店就是零售企业的基本单位，典型的局部可以反映出全局，亏损店面临的共性问题可以聚焦到公司整体存在的主要问题。

华润万家在华东、华北、华南三大区域分不同业态同时启动了行动学习，选取四个有代表性的门店进行了行动学习扭亏，取得阶段性成绩后，提炼出共同的全局性战略问题：业态标准、选址、人员、经营。

明确业态定位和发展战略后，万家将行动学习的焦点进一步对准战略的细化和执行。

到2006年底，以前一直困扰华润万家发展的团队、战略、业绩三大问题已逐步克服，公司成功实现扭亏，旧店改造卓有成效，大卖场定位模型坚定了业态方向，应需而设的创新门店陆续登场，各项业绩指标明显改善。

案例二
华润纺织：牵住“成本效益”的牛鼻子
2006年，对华润纺织来说是重大挑战的一年：管理团队调整、公司战略不清晰、经营业绩滑坡、团队磨合等诸多问题。

新的管理团队决定配合集团中心工作，从成本效益入手，通过行动学习提升业绩，并以此鼓舞士气，从而带动其他问题的解决。

华润纺织首先选择了战略相对比较清晰、管理基础好、对行动学习认同度高的聊城华润进行试点。

项目小组运用因果分析网络图对企业赢利能力进行分析，对照股东期望以及与标杆企业的差距，找到了影响成本的关键因素，即用棉量和配棉成本、用电成本。

通过半年的努力，行动学习小组将核心品种纯棉精梳80支双股烧毛纱毛利率由9%提升到年底的14.8%，远远超出了预期目标。

通过行动学习的带动，产生管理创新成果22项、技术创新成果123项、金点子42项。

在这个过程中，公司各个层面的沟通更加顺畅，不同专业岗位打破门户之见，改变了过去“自扫门前雪”的状况，思路相互激发，主动献计献策，员工参与意识增强，大家体会到“人际关系简单了，执行也就简单了”。

华润纺织定下“以点带面、循序渐进、持续推进”的方式，将在聊城所取得的经验向整个纺织集团进行分享和推广。

目前大多数纺织企业已陆续开展行动学习，共启动了27个项目，并将采取更多的措施加强行动学习经验的分享和推广，促进华润纺织基础管理能力和并购整合能力的提高。

案例三
华润微电子：知识密集型企业的破茧
华润微电子作为集团内少有的高科技企业而受到众多的关注，但是光环的背后却是如何突破自我、冲出束缚的艰难奋斗过程。

华润微电子作为国内仅存的国有半导体企业，肩负振兴民族产业的沉重大旗，如何应对国际化的竞争和要求，如何快速提高产业链上各环节的竞争能力，如何加强盈利能力，是摆在管理层面前非常现实而迫切的问题。

知识型企业最宝贵的财富不是机器，不是生产线，也不是资金，而是存在于员工头脑中的知识和潜能，如何调动大家的积极性，如何激发创造力是实现突破的关键。

行动学习的引入使华润微电子眼前一亮，原来各行其是的工程师、技术工人、管理人员竟然可以在一起共同研讨工作，竟然也可以有那么多的创意和思路。

一个个解决方案涌现出来，设计能力提高，MP3顺利完成上量销售目标；5寸线满负荷运转的行业惯例需要至少一年，但是华润微电子只用7个月就实现转换；经过15道关键工序，成品率从99.7%提高到了99.8%（虽然看上去微不足道的0.1%，但由于半导体行业的特殊性，决定了产品能否满足客户的质量标准）；产品产量实现大幅提升，质量同时也得到了增强。

案例四
华润燃气：
“多点突破，经验分享，整体进步”
燃气业务是集团近两年新进入的行业，起步比较晚，但是发展很快，目前挂牌运营的合资公司已达到了22家，2006年燃气总销量约20亿立方米，用户超过250万户。

预计2007年底还将有更多新公司加盟。

华润燃气的快速扩张给管理层提出了很大的挑战：绝大部分合资公司从老国企转制而来，市场意识薄弱、管理水平较低、经营业绩不良。

而当地政府、对方股东、用户、合资公司的员工对新的合资公司充满期待，希望华润能够改变原有企业的面貌，带来新的发展。

如何推动并购整合，实现平稳过渡？如何提高整体管理水平，为通向资本市场铺平道路？
无锡华润燃气在2005年底开展了“两降”行动学习（减低工程造价，降低供销差），到2006年底，增收节支共5500余万元，员工普遍认同华润，成为“最华润”的燃气公司。

无锡公司的成功实践表明，行动学习是企业并购整合、推动管理规范的有效方式。

华润燃气制定了“多点突破、经验分享、整体进步”的指导原则。

选择了市场开拓、工程成本控制、安全管理、客户服务、供销差控制这5大行业难题，由下属6家合资公司开展行动学习解决。

经过近一年的实践，在员工认同、管理规范等方面都有显著的提高，预计直接经济效益到2007年底将达到近3000万元。

为了将各项目取得的经验和成果在燃气板块进行共享，最大程度地实现杠杆效应，华润燃气总部通过组织专题研讨、行动学习分享、“走出去、请进来”等多种方式，将各种创新思路和办法、固化的制度和规范，进行了总结、筛选、梳理，专人分块负责进行推广和落实，有力地推动了公司整体的进步。