田家庵发电厂绩效考核打破利益分配平衡天平

田家庵发电厂绩效考核打破利益分配平衡天平
田家庵发电厂绩效考核打破利益分配平衡天平
大唐淮南田家庵发电厂是一个有着近70年历史的国有电力企业。

2007年，为响应国家节能减排号召，主动关停了总容量51.5万千瓦的4台老机组，目前仅有2台300MW机组在网运行，企业经营形势举步维艰。

为在复杂多变的市场竞争中，探索建立一套促进企业科学发展的管理新机制，使老企业重新焕发出新活力，最大限度激发员工潜力，与企业步调一致、同频共振，该厂实施了全员绩效考核管理。

几年来，效果非常显著，职工的思想观念有了根本转变，由以往的“要我干”变成“我要干”，从而为企业注入了活力。

分级考核全面提升企业管理能力
绩效考核是企业为了实现生产经营目的, 运用特定的标准和指标, 采取科学的方法, 对承担生产经营过程及结果的各级人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

为彻底改变过去绩效工资分配大锅饭、平均主义等种种不利调动广大员工积极性的弊端，充分体现分层、分级管理模式以及责任、贡献、能力与收入挂钩的原则，全面调动各级人员的积极性，在经过了三年的探索，该厂于2009年6月份实行了全员绩效考核。

三级管理，层层考核。

该厂着眼于企业发展战略，按照“分级管理”的原则，从企业绩效、部门绩效和员工绩效三个层面通盘综合考虑，“三位一体”进行分级考核。

在考核中，实行“由厂部对厂属二级单位中的责任部室进行考核、各部室代表厂部按其管理职责对其他厂属单位中的责任单位或个人进行考核、再由分场对所属班组或个人进行考核”的三级考核管理模式。

为此，专门成立了以厂长、书记为组长的绩效考核领导小组及工作小组，负责组织、审定和监督绩效考核工作的有关制度和事项，并根据年度生产经营目标，对厂属各单位的年度、月度绩效考核目标进行分解和确定。

分步实施，全员参与。

2006年9月，该厂率先在集团公司系统运行岗位实行绩效考核管理。

不仅制定了考核制度，权重，并在线投入运行《在线绩效考核管理系统》。

当年，即超额完成电量。

有了运行试点的成功经验，该厂又大胆探索，积极创新，又将绩效考核逐步推广到检修、机关、三产乃至全厂实行。

目前已实现全员的绩效考核。

三年来，机组大小修圆满完成，机组揭缸提效效果明显，综合厂用电率等各项小指标显著下降，供电煤耗年年下降。

2009年，该厂积极应对金融危机的影响，仍然完成发电量39.05亿千瓦时，完成电网计划106.08%，设备利用小时高于全省统调机组平均利用小时1547小时，供电煤耗完成327.18克/千瓦时，同比下降4.69克/千瓦时，其他主要经济技术指标也在可控在控之中。

如今，绩效考核已成为该厂提升企业竞争力、培养优秀人才的重要手段，彰显出人尽其才、人企双赢的巨大效能，使田电在科学发展的道路上生机勃勃、永远年轻。

多岗共振动态反馈企业赢利能力
指标是电力企业赖以生存和发展的“生命线”，电厂各项指标完成的好坏，直接关系到企业效益的好坏。

通过对指标的层层分解量化，将员工收入与企业效益紧密捆绑，使各岗位相互制约、同频共振，并将指标完成的多少与员工的收益挂钩，体现多能多得，按劳分配，是该厂绩效考核最显著的特点。

（1）指标为媒，“纵横交织”创建共振体系。

该厂各职能部室按照职责分工，对安全生产、发电量、供电煤耗、综合厂用电率、燃油、设备管理等各项指标进行严格考核，用指标为各岗位“牵线搭桥”，使各岗位的绩效“同频共振”。

在对各岗位的考核过程中，全面系统地将各项指标作为重要参考因素，纵横交织于绩效考核的全过程，从而产生“牵一发而动全身”的“蝴蝶效应”。

纵向贯穿，一项指标考核多岗位。

以供电煤耗指标为例，仅这一项指标的考核，就涉及到有计划营销部、发电部、燃料管理部、煤质
检验中心、燃料运行分场等多个岗位。

其中，对发电部的考核最为复杂，作为设备、运行侧供电煤耗指标完成的直接责任部门，以厂部下达的设备、运行侧月度供电煤耗计划值为目标，以入厂煤热值计算的实际完成供电煤耗，在扣除燃料侧和供热影响因素后与目标值相比，每下降1克/千瓦时奖励发电部当月绩效考核系数0.1；每上升1克/千瓦时扣罚发电部当月绩效考核系数0.1，同时由发电部根据运行或设备影响供电煤耗指标的大小对责任单位进行考核。

在这种科学合理的绩效激励下，2009年，集团公司系统22台300MW供热机组中，5号、6号机组供电煤耗分别排在第7和第3位。

横向作用，多指标叠加于一岗位。

以点检岗位为例，其绩效考核指标由日常管理、动态指标和检修管理三大部分。

其中，日常管理包括设备安全性指标、可靠性指标、经常性工作任务等；动态指标包括设备主要技术监控指标和主要经济性指标；检修管理包括机组大、小修规范性工作任务。

这三项考核得分的总和即为点检岗位的绩效考核总得分。

而仅动态指标这一项就涉及到有阀门内漏、转动设备振动、转动设备轴承温度、开关不正确动作率等大大小小共计26项指标的考核。

由于目标明确，考核细致，＃6机组已连续运行超过300天，机揭缸提效效果明显，热耗率较修前下降185KJ/(KWh)；修后高缸效率达83.16%，比修前提高3.96个百分点，中缸效率达到91.3%；过桥漏汽率下降到3.3%，机组的各项经济技术指标明显优化。

（2）指标在线，“一目了然”搭建直通平台。

利用IT考核软件，对可控的各项实时指标进行在线考核，将指标与结果直接“货币化”，是企业绩效得以“T”升的重要手段。

为此，田厂依托SIS平台，自主开发了“全能值班岗位”和“点检定修岗位”两套绩效考核系统，使考核得分得以“现场直播”。

运行人员在监盘时，可随时了解目前考核得分，及时调整，做到“压红线”运行。

过程跟进深度挖掘员工成才潜力
为员工“量身定做”绩效目标，给予“按劳分配”的报酬和激励，让员工知道他要做什么、怎么做以及回报什么，全过程动态追踪其成长历程，让企业的每条“腿”都变得强壮有力、和整体协调一致，最终实现人尽其才、人企双赢，是田电绩效管理的创新之举。

（1）持续沟通，为员工“量体裁衣”。

美国绩效管理专家罗波特·巴克沃曾这样说过，“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。

”从中不难发现，绩效管理其实就是管理者持续与员工沟通的过程。

田家庵发电厂的决策层和管理层，从设定绩效目标开始一直到绩效诊断与提高，始终将“持续沟通”作为一种管理思想贯穿于绩效管理全过程。

一是媒体宣传，“自上而下”解读目标。

该厂通过在网络、内刊、橱窗、开辟“绩效专栏”、论坛讨论专栏、召开绩效动员大会、定期召开座谈会等多种形式，让员工及时、全面地了解企业发展目标和考核指标，让每个员工在理解企业经营目标及经营状况的基础上，在工作中自觉地将自我目标与企业远景发展规划协调一致，使其有明确的方向感。

二是反复沟通，“自下而上”设计目标。

激励的目的在于协调组织目标与个人目标的不一致性,找到二者的契合点。

只有员工与企业通过同步互动达成需要契合、能力匹配、情感共鸣进而产生目标共振时,员工才会“想干、能干和愿干”。

在该厂各部门绩效指标的设计过程中，员工就亲自参与自身岗位绩效计划的设计，与部门负责人反复沟通，结合实际自下而上选择自己的发展目标，让愿景计划既“看得见”，又“摸得着”。

三是反馈面谈，“由低到高”改进目标。

全过程动态绩效管理的过程并不是到绩效管理打出一个分数就结束了，更多的沟通在分数打出以后，尤其在班组的绩效考核中。

以检修班组为例，通过与绩效工资挂钩的工分高低，可直接反映出该员工当月抢修、加班、办票等检
修工作的“质”和“量”。

通过和班组长绩效反馈面谈，使员工更了解自己的绩效和有待改进的方面，能够看到自己的不足，并且提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，虚心向先进学习，并共同制定绩效改进计划。

（2）同岗分级，引入“标杆”管理。

合理引入竞争机制，实现同岗分级，一岗多薪，彻底打破了过去干多干少一个样，干与不干一个样的“大锅饭”现象。

绩效考核的出台,犹如一剂强心针,极大激发了员工的工作能动性和学习积极性，大家你追我赶，相互“攀比”，涌现出大量“标杆”人物。

我厂运行青工胡红兵于2008年11月份，代表集团公司参加国资委举办的2008年“华电杯”中央企业职工技能大赛30万机组集控值班员决赛，夺得大赛铜奖，被国资委授予“中央企业技术能手”、“中央企业青年岗位能手”称号。

在集团公司2009年焊工技术竞赛中，该厂3名“80后”小将杨昆、张乃旺、周鹏载誉归来，分获个人第四、十一和十七名，被集团公司授予“集团公司技术能手”和“集团公司优秀焊工”称号。

不仅如此，在物质和精神的双重激励下，连年来，员工创新创效的激情持续高涨。

其中，电气创新创效小组撰写的科技论文《提高电机轴承游隙测量精度》，先后获得了集团公司青年创新创效优秀成果奖，安徽省乃至华东电力行业优秀QC成果推广一等奖。

该厂5号机除灰、除尘系统经过重大技改，每年可减少灰尘排放1500吨，节约厂用电300多万千瓦时；新上气力除灰系统每年可收集干灰15万吨进行综合利用，减少灰水排放2400万吨，经济环保效益显著。

（3）共同进步，帮助“短板”成长。

这种打破“大锅饭”、拒绝“搭便车”的绩效考核，的确真正实现了“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的按劳分配制度，切实体现了“能者上、庸者下”的科学用人机制，但这只是其一。

其最终目的是以绩效为诱饵，通过部门岗位的竞争，不仅仅要在员工中树立“赶超标杆”，鼓励先进，更要关注“短板”，以先进带动后进，以榜样激励平庸，注重团队协作与帮扶，避免出现强者更强、弱者更弱的“马太效应”，从而带动整个团队竞
争意识、技能水平、学习氛围、绩效成绩的整体跨越，打造出一支“战无不胜、攻无不克”的高绩效团队。

形神合一同心彰显文化竞争力
企业文化是企业的魂，绩效管理是企业的形，形是载体，魂是航向。

显然，优秀的企业文化，将会对企业的绩效产生强大的推动作用。

集团公司同心文化以其“润物细无声”的独特魅力，带领田厂全体员工树立与企业一致的奋斗目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致,为员工营造出积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制,从而产生一个鼓励积极创造的绩效考核制度。

反过来，企业文化必须通过科学有效的管理载体得以践行。

“绩”、“效”挂钩，“分”、“合”相济，尽显了同心文化中“责权对等、高效协同”的管理理念；指标量化，考核细化，无不凸显“资源最优化、效益最大化”的经验理念；引入竞争机制，实现岗位成才，做到人人都是人才，人人都可以成才，则完美地体现了“大唐大舞台、尽责尽人才”的人才理念。

总的说来，优秀的企业文化加上优秀的绩效管理，必定会取得“1+1＞2”的优秀“绩效”。

绩效管理与同心文化有机相融、相互辉映，逐步形成了同心大文化与绩效小指标相互促进、企业大发展与员工小进步共同跨越的动态格局，使田厂绩效考核成为推动企业与员工共同进步、和谐发展的科学手段。

（王晓灿、郑文婧）。