绩效管理中5R模型应用

绩效管理中5R模型应用
5R教练模型是由美籍韩国人Paul Jeong博士根据国际教练联合会（ICF）认证的11项核心技术发展而来的。

5R教练模型包括5个核心部分：关系（Relation）、调整（Refocue）、现实（Reality）、资源（Resources）、责任（Responsibility），如下图
1R关系是指与客户建立一个值得信赖的教练关系，保持并持续发展这种关系，这是进行有效教练最重要的基础；
2R调整是指教练应与客户就问题达成共识，很多客户不知道或无法清晰地表达出他们想要的是什么，此时就需要教练帮助客户发现他们所期望的问题并制定出具体目标，这有助于高效地开展教练活动；
3R现实是指教练通过倾听和有效的沟通帮助客户理解现实状况，认清目前所面临的困难、挑战、能够尽快做到这点才能使教练更有效率；
4R资源是指教练要引导客户找到解决问题的资源，人们通常认为可采取的方法很少，可利用的资源匮乏，此时教练要鼓励客户认识到自己有改变的能力，制定出行动计划；
5R责任是指帮助客户确定行动的支持者以及向支持者汇报行动成果的时间和方式，就相互问责达成一致，保证计划的实施。

这里需要注意的是：
在运用5R教练模型的过程中，教练需要拥有良好的提问技巧和倾听技术，提出的问题能够引发客户的思考，穿透对方的演绎让对方看到事实。

教练还要掌握3F倾听技术，即按事实（Fact）倾听，不加入主观想法；感觉（Feel）倾听，倾听时找到并告知对方的情绪状态；聚焦（Focus）倾听，焦点在对方身上，识别对方的真实意图并反馈给对方，运用这种方式教练技术将会更加有效。

二、5R教练模型应用于绩效管理的具体方式
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管理者在绩效管理的每一个阶段都可以使用5R教练模型进行辅助管理。

为了保证教练技术能更加有效地应用在绩效管理中，在实施该方法之前，企业应当对管理人员进行教练技术的培训，使管理者掌握教练技术的核心能力和技巧，使管理者能够灵活应用于管理中，顺利完成从领导向教练的角色转变，同时这个培训过程也能够增加管理者对绩效管理的重视程度。

1、绩效计划制定阶段
在制定计划绩效时，管理人员首先要做好准备工作，根据组织的整体目标以及分解后本业务单位的工作目标和计划，对员工有一个目标期望围绕这个目标期望与员工按照5R教练模型进行沟通，用5R的实践操作如下：
1R：选择一个轻松舒适的环境作为此次绩效计划沟通的场所，咖啡馆是一个不错的选择，管理者在会晤中放弃领导架子，将自己的角色转换成一名教练，运用教练技术中的亲和技术，与员工建立起相互信任的教练关系，为后续工作开展奠定基础。

2R：管理者通过有效的提问，引发员工观察深入思考，帮助员工调整目标，例如在销售绩效计划中，管理教练可以采取下列对话结构：
•你计划制定的销售目标是多少？
•你为什么会有这个销售目标？
•你上个月的销售额是多少？
•比前一个月增长了多少？
•你计划制定的销售目标是最好的吗？
•如果这个计划目标提高/降低会不会好点？
•如果没有达成期望目标，你会受挫吗？
•你应该确信你可以完成。

3R：理解现状，通过了2R的对话后，此时员工已经意识到他的绩效目标还可以改善，但具体能增长多少员工还是很茫然，这时就需要管理教练帮助员工理清他的现实状况，确定符合实际情况的目标，管理者可以通过引动的发问继续追问，如：咋们的销售额计划是怎么算出来的，可以告诉我吗？然后员工会分析不同的价值因素组合，管理教练就需要分析这些因素的价值，理清员工的现实状况，随着引导员工找到提升绩效的关键行为，并将其最大化，最后管理者将本月能实现的目标以及具体绩效指标和绩效标准记录下来，进行后续跟踪。

4R：管理者通过主动的倾听和坦率的沟通帮助下属认清绩效实施过程中会遇到的困难，并帮助下属找到可利用的资源和解决方法，制定对应的行动计划。

这时管理教练应向员工提供和承诺企业或个人所给到的支持与帮助，给予鼓励和实现目标的信心，如：XX，你制定了一个很有挑战性的目标，不过按照你的因素分析和能力，我相信你能完成目标，如果有需要帮助和支持的地方，可以随时提出来，我会第一时间给予帮助和资源支持。

5R：最后是管理教练与员工就何时完成阶段性任务、如何完成情况进行检查、何人检查等问题达成一致，明确相互责任问题。

2、绩效管理的过程控制阶段
绩效计划制定完成后，还需要管理者对整个绩效计划的实施过程进行监督控制，履行5R的义务。

管理者要定期询问下属行动计划的进展情况，阶段性任务的完成情况。

如果计划的完成性良好，管理教练应该毫不吝啬给予夸奖，和下属一起分享成功的喜悦，这样即可以增加员工工作意愿，又能提升员工的忠诚度。

如果沟通发现员工的工作遇到困难或者当前行动与最终目标出现了偏离，管理者就要采取5R教练模型中的2R调整目标、3R理清现实和4R找到方法帮助员工排除障碍，例如：这些事实和距离预设目标有多远？你面临了哪些困难阻碍你实现既定目标？这些苦难的影响有多大？你打算采取怎样的方法去应对？你需要得到哪些帮助去清除这些困难？最后用5R进行责任制定。

3、绩效考评与反馈阶段
绩效考评是绩效管理的关键，通过绩效考评可以对员工过失的绩效表现进行总结，发现问题和不足，进而找到改善绩效的途径，为人力资源其他模块的工作提供依据。

绩效考评的方法有很多，按照评估标准的类型可以划分为特征导、行为导向和结果导向三类评估方法，各个企业可以根据自身情况选择一种或多种方法进行绩效考核评估。

1R：建立相互信任的教练关系。

2R：管理教练应用3F倾听技术和有效的提问引导员工找到他期望通过此次沟通实现的目标。

3R：根据考核结果帮助员工理清状况，认清自身的优点，分析员工绩效不佳的原因，使他意识到自身存在的问题，并加以改正。

4R：通过有效的引导，使员工找到提高绩效的方法以及可利用的资源。

5R：建立相互问责制度，找到可以督促并帮助员工实施行动计划的人员，确定实施进程的方式。

4、绩效考核结果应用
绩效考核结束后，企业要对绩效考核的结果加以应用才能发挥绩效管理的作用。

目前绩效考核结果主要应用在绩效改进、薪酬奖金、员工职业生涯发展等方面。

将采用5R教练模型得出的绩效考核结果作为奖金分配、职务晋升的依据，将增加员工的信服程度，对员工产生更大的激励作用，同时利用5R进行管理，能使管理者更加了解员工的能力，做到人尽其才，才尽其用，激发员工的潜能，提升绩效。

因此，企业管理者要扮演好管理教练的角色，管理者采用5R教练模型对员工进行绩效管理，与员工建立相互信任的教练关系，在各个阶段与员工进行5R式的沟通，启发员工思考，完善心智模式，帮助员工排除障碍，引导其挖掘潜能。

这将避免传统绩效管理存在的问题，既制定了合理的绩效标准，又使员工体会到绩效管理的益处、组织关怀，从而持续改进绩效，完成个人目标，最终实
现组织目标。

2013全国各省药品招标进展
2013年药品招标工作并未大面积铺开，但各重要试点省份均有所表态，已经公布文件的省份将会对随后各地的操作模式产生较大影响。

接下来的2014年必将为招标大年，各省基药及非基药招标文件将陆续公布出台。

为此，总结2013年全年各地招标形式，展望2014年的趋势和特点很有必要。

部分招标规则解读
尽管新一轮招标没有全面铺开，但2013年前后，全国不少省份在药品招标相关工作上进行了创新，上述报告选择了部分具有特点的省份作为案例，解读相关省份的招标规则变化。

安徽：
2012年10月31日，安徽印发《2012年安徽省县级公立医院药品集中招标采购实施方案》，成为首个开展县级公立医院药品招标的省份。

与过去不同，安徽不再强调最低价中标，拟中标价格按照所有中标企业报价的平均价进行认定，技术标分值带入商务标。

从技术标评审指标来看，药品质量类型、企业规模等项利于品种间拉开差距，尤其对大企业和高质量层次品种有利。

小企业及低质量层次品种在技术标上的得分差距难以在商务标上弥补。

安徽省此次中标企业将以内资中大型企业和药品质量层次高的品种为主。

浙江：
2013年7月1日，浙江发布《浙江省卫生系统药品和医用耗材阳光采购实施方案的通知》，对招采合一、量价挂钩、“双信封”制、集中支付等薄弱环节进行了强化，要求执行全品种药品的集中采购工作，要以采购量前200位药品和专利原研药、新进医保品种、抗肿瘤药等为重点；同时，实施带量采购、“阶梯报价”，分类制定采购控制价，目的在于有效降低药品采购价格。

上海：
2013年8月1日，上海市内部讨论了《关于本市医保药品试行“带量采购”的实施方案》，提出由卫生行政部门与药企签署带量采购合同。

全市医院前6个月医疗机构采购量总和为最小采购量，最小采购量再增加15%为预计采购量的设置，下半年或近三个月的药品招标数量根据前半年的药品销售量决定，浮动范围控制在增长15%以内，主要目的是以此控制医保药品采购数量，保证廉价药品的绝对数值。

另外，鼓励原研药降价，原研药药价降幅大于10%的均纳入带量采购，小于10%的取降幅最大的2个品种实行带量采购。

仿制药则需要通过激烈竞价，取价格最低的1～2家。

江苏：
2013年8月13日，江苏药品招标对质量分层进行了调整。

结果显示，江苏药品招标分为4个质量层次，原研药、单独定价或优质优价药品、通过仿制药质量一致性评价药品在第二质量层次；通过新GMP产品放在与通过欧美GMP认证的产品在第三层次；普通GMP品种在第四层次；同时，将对1700多种通用名属于基本药物但未列入基药招采的品规实施降价，与基药中标产品价格联动并纳入基药采购。

山东：
2013年9月22日，山东省药采中心发布《山东省2013年国家基本药物集中采购公告》。

山东省此轮基药招标总体招标规则较为温和，坚持采用“双信封”评审方式，不强调唯低价中标，将质量作为重要考核指标。

山东招标体现出质量层次兼顾、弱化原研药物的特点。

在药品质量分层环节，该省没有提及“原研药”的字样；另外，还较明显地体现了质量优先的原则，比如未通过新版GMP“一票否决”获得经济技术标第一名（质量最优）产品直接中标,可进入二三级医院销售等。

综合各省情况来看，在医保基金支付压力逐步加大、基药配比实施趋向严格的双重压力下，2013年我国药品招标形势主要体现以下四点：一是降价仍是主导，预计药品平均价格普遍下降；二是招标规则总体温和，竞争更趋优化，人为评分因素基本取消或弱化；三是全国各省药品中标价格基本形成联动机制，中标价格计算更加公开透明化；四是药品招标模式探索改革机制，探寻药品交易、竞价、配送、结算全过程电子化模式。

广东：
新一轮全国药品招标工作改革中，广东药品第三方电子交易模式较为引人注目，上述报告针对该模式作了重点解读。

该模式吸取广东省阳光采购经验：引入竞争机制，实行有限竞价；设置议价程序，公开进行价格谈判；设置直接采购目录，鼓励薄利药品生产供应；建立“黑名单”、诚信交易评价体系，规范市场。

结合重庆药交所经验，新增在线监管、网上竞价、联合采购等功能。

广东模式与重庆主体模式形式接近，但本质不同，最大区别在于广东采用“竞价”模式而重庆采用“议价”模式。

在交易模式亮点上：
一是“宽准入”，所有合法、合规以及合标准的药品都能进入平台进行交易，有利于市场充分竞争；
二是“随时入”，有利于新批药品及时进入市场挂牌交易；
三是交易采用“双盲”竞价，可有效堵塞招标寻租“黑洞”；
四是实行“在线监管”，加大违规处罚力度，有利于促进行业公开透明竞争；
五是药品在线交易能够体现“招采合一、量价挂钩”；
六是进一步保障和扩大低价药目录范围，实行挂网直接采购；
七是在线结算能够进一步提升行业运行质量；
八是改善和提高医疗机构药品采购管理水平。

入市价制定上，通过“就低三原则”制定入市价。

一是厂家同一品规取全国最低5个省中标价平均值（独家品规取全国最低3个省中标价平均值）与广东省现行采购价两者之间取低值作为入市价；
二是同生产企业同通用名同质量层次不同剂型、不同规格药品之间，入市价应符合差比价规则，不符合差比关系的以单位含量入市价低者进行差比价换算（中成药除外）；
三是政府定价品种，按上述方法计算得到的入市价与广东省价格主管部门最新公布的最高零售价扣除医疗机构顺加差率后的价格不同的，以低值作为入市价。

质量分组要求以广东现行有效物价文件按相关工作程序划分。

暂无政府定价的品种不区分质量层次，统一视为GMP品种分组。

继续按“双信封”方式执行基本药物招标，基本药物招标经济技术标10分、商务标90分，每次竞价选择综合分排名第一的品规作为中标品规进行全省采购配送，而对部分采购使用量大的品规根据实际需求状况选择综合得分最高的2～4个品规为交易品种，全省分2～4个区域供应。

按月汇总，每月竞价，每轮网上竞价报价只报1次，在一天内完成；报价不得高于入市价。

未来看点
总体来看，药品招标的基本趋势已经形成，但影响的因素仍然是多方面的。

在政府宏观层面，药品招标工作被看作是解决“看病难、看病贵”的有效方法之一，也是进行有效“反腐”的措施，体现药品购销公开、公正、公平，增强透明度的措施之一；在药品监管层面，药品质量监管必须通过电子化手段进行；在支付使用层面，医保基金的合理使用需要药品招标方式进行价格控制；在招标模式本身，当前挂网招标模式仍然无法解决只招不采、量价挂钩和及时回款的问题，市场开放程度仍然不够充分。

可以判断，随着机构改革调整到位，招标主体将进一步放开，“政府主导”或向“政府主导、市场运作”转变。

今后药品招标将呈现以下特点：
一是药品降价仍是今后主导趋势，药品质量和药品价格的关系将更加优化与合理；
二是药品招标的电子在线交易（结算）模式会是今后的一个探索方向；
三是人为评分因素将逐步被客观指标评分计算法取代；
四是全国价格联动方式（上下联动、左右联动、全国联动）将成主导；
五是药企品牌价格全国维护重要性凸显；
六是市场竞争策略需要从全国“一盘棋”角度进行优化；
七是医院采购管理水平需要提高，或成医院药房托管的“催化剂”。