企业高层管理人员激励制度研究毕业论文

企业高层管理人员激励制度研究毕业论文
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企业高层管理人员激励制度研究毕业论文
摘要
随着中国软件与服务外包产业的发展，行业内涌现出一批领先的公司。

这些公司在业务蓬勃发展的同时，也面临着市场变化莫测，同行业竞争日益激烈，客户需求持续提高，内部管理难度增加等诸多挑战。

在这些挑战面前，如果公司高管团队能够团结协作、锐意创新、带领团队争创佳绩，公司就更有可能在竞争中脱颖而出，持续健康发展。

而如何考核和激励高管团队，让高管团队具备并保持上述表现，是企业管理者和人力资源管理者关注的问题之一。

本文以一家软件与服务外包行业的领军企业– A公司的高管考核与激励变革为研究对象，以公司历年来在人力资源管理方面的变革为背景，以激励理论、委托代理理论、平衡计分卡等经典理论为理论指导，辅以业务领先模型作为方法论指导。

本文回顾了A公司在高管考核与激励方面遇到的问题、已实施的变革方案、取得的收益，描述了正在进行中的改革，并对所实施的变革方案进行了理论联系实际的分析，最后，提出了总结和启示，希望对于同样处于快速发展中的IT 公司的高管考核与激励改革提供借鉴意义。

此案例的研究结果表明，即使在今天的快速发展的IT企业中，激励理论、委托代理理论、平衡计分卡等经典理论仍被证明是有指导意义的，而这些经典理论与先进的管理工具如业务领先模型的结合，更是可以取长补短，发挥更大的作用。

此案例的研究也表明，在快速发展的企业中，人力资源管理必须要持续变革，以跟上企业的步伐，但由于人力资源管理体系是一个系统性的体系，各模块之间的关系千丝万缕，因此，人力资源变革不能是“革命”，必须稳步进行，从基础做起。

关键词：人力资源变革高管考核高管激励软件与服务外包案例研究Study of Executive Performance and Reward in A Company
Zhang Yan (MBA)
Directed by Dr. Zhang Yichi
As China's IT outsourcing industry is becoming an emerging industry, the top
players in this industry grows fast in recent years. Although these companies are financially strong, they are also facing challenges, for instance, dynamic market, fierce competition, frequent change of customers’requirement, and increasing difficulty of operation management. In order to deal with these challenges, it’s necessary to build a performance and reward system to motivate executives of the company and these motivation activities can ensure them to cooperate with others, innovate continuously; lead the team to drive for success.
In this paper, based on the study of executive performance and reward reform in a leading company of IT outsourcing industry, we try to figure out some insight and conclusion to guide those companies who are also in their fast-growing progress. Firstly, we introduced the company’s HR management reform, and then, introduce the relevant theories such as incentive theory, principle-agent theory, Balance Score Card, as well as updated methodology Business Leadership Model, then, followed with descriptions of situation and problems, solutions taken, and gains of the reform of executives performance and reform, and at the end, we analyze the case and give some takeaways.
The case study shows that, even in the rapid-growing IT companies, the classical theories such as incentive theory, principal-agent theory, balanced score card, are still proved to be workable, and after combined with updated management tools such as business leadership model, they can perform better. This case study also tells us human resource management must be improved continuously align with the company’s changes. Because human resources management is a complex system, the reform of human resource management must be considered and practiced carefully and step by step.
Keywords:
Change of HR management, Executives Incentive, IT outsourcing, Case study
目录
第1章引言 .................................................................................. 错误!未定义书签。

选题背景 ........................................................................ 错误!未定义书签。

研究的目的和意义 ........................................................ 错误!未定义书签。

研究的方法和思路 ........................................................ 错误!未定义书签。

第2章理论背景 .......................................................................... 错误!未定义书签。

工作激励的心理要素 .................................................... 错误!未定义书签。

委托-代理....................................................................... 错误!未定义书签。

平衡积分卡与战略地图 ................................................ 错误!未定义书签。

业务领先模型 ................................................................ 错误!未定义书签。

Weitzman真实诱导薪酬法（truth-inducing pay scheme）错误!未定义书签。

第3章软件与服务外包行业概况 .............................................. 错误!未定义书签。

产业规模 ........................................................................ 错误!未定义书签。

企业发展 ........................................................................ 错误!未定义书签。

从业人员 ........................................................................ 错误!未定义书签。

小结 ................................................................................ 错误!未定义书签。

第4章公司与人力资源管理概况 .............................................. 错误!未定义书签。

公司概况 ........................................................................ 错误!未定义书签。

A公司的人力资源管理................................................. 错误!未定义书签。

政策与体系的改革..................................................... 错误!未定义书签。

共享服务的改革......................................................... 错误!未定义书签。

人力资源组织结构调整............................................. 错误!未定义书签。

第5章 A公司考核与激励的发展历程....................................... 错误!未定义书签。

2006年以前的绩效考核与激励管理............................ 错误!未定义书签。

2006 – 2010的绩效考核与激励管理............................ 错误!未定义书签。

2010后的绩效考核与激励管理.................................... 错误!未定义书签。

第6章 A公司高管人员考核与激励实践................................... 错误!未定义书签。

高管职位与薪酬体系改革 ............................................ 错误!未定义书签。

绩效指标与目标体系改革 ............................................ 错误!未定义书签。

组织绩效与个人绩效................................................. 错误!未定义书签。

引入平衡积分卡......................................................... 错误!未定义书签。

引入业务领先模型BLM........................................... 错误!未定义书签。

绩效考核过程改革 ........................................................ 错误!未定义书签。

管理部门专业化......................................................... 错误!未定义书签。

绩效管理信息系统..................................................... 错误!未定义书签。

高管述职..................................................................... 错误!未定义书签。

改革的收益 .................................................................... 错误!未定义书签。

改革还在继续：绩效目标牵引 .................................... 错误!未定义书签。

第7章 A公司高管考核与激励的分析....................................... 错误!未定义书签。

对目标设定与考核的分析 ............................................ 错误!未定义书签。

对激励水平的分析 ........................................................ 错误!未定义书签。

结论............................................................................................... 错误!未定义书签。

参考文献....................................................................................... 错误!未定义书签。

致谢............................................................................................... 错误!未定义书签。

第1章引言
1.1 选题背景
在经济全球化的影响下，全球经济结构和经济布局不断调整，各个国家都希望在这种调整与动荡中寻找机会，谋求发展。

继制造业之后，以软件与信息服务外包为代表的现代服务业成为各国竞争的新领域。

中国以稳定的社会和经济发展环境、优质和充足的人力资源供给、具备竞争力的报价，继印度之后，进入了欧美等发包国的视野，并在过去十年中取得了快速发展。

产业实力持续增强，龙头企业加速扩张，并购上市此起彼伏，国际市场加快开拓。

在快速增长的光鲜背后，企业也面对着增长所带来问题和挑战。

如何在万马奔腾时不脱缰，合理平衡增长与效率，吸引、保留和激励人才，成为企业管理者的关注重点。

是否可以通过人力资源管理，尤其是科学合理的高管考核与激励管理，帮助管理者解决此问题，对企业的胜出至关重要。

1.2 研究的目的和意义
基于上述选题背景，本文希望通过对特定公司在人力资源管理，特别是高管考核与激励管理实践的研究，总结和提炼出人力资源管理变革和高管考核与激励方面的成功经验，为软件与服务外包公司或其他快速发展中的公司的管理提升提供指导意义。

A公司是一家软件服务外包公司，公司自2006年正式进入外包行业，经历了我国外包行业发展最快的5年，公司在海外上市，目前员工人数过万。

公司基于金融、电信、高科技、智慧与云等行业，立足国内市场，开拓欧美和日韩市场，在国内各主要IT基地都设有交付中心。

公司每年以接近50%的复合增长率快速发展，为了支撑这种快速发展，公司构建了服务线、区域和职能的组织架构，这种架构对企业的扩张起到了支撑作用，但也增加了管理的复杂性。

中高层管理人员职责不清、责任不明等问题时有出现。

快速的扩张也意味着公司员工规模的迅速扩大和更加多样性的员工群体，这也加剧了人力资源面临的管理挑战。

自2008年开始，A公司的人力资源变革正式启动。

2008年至2010年，主要是基础性模块的重新构建，2010年开始，企业的核心管理层逐渐将绩效考核，尤其是高层管理人员的绩效考核作为一个管理重点。

作者希望通过对高层管理人员绩效考核与激
励管理和其所处公司的人力资源管理这个大环境的研究，提炼出有参考意义的结论，对同行业公司提供借鉴作用。

1.3 研究的方法和思路
本文主要通过案例分析的方式，对于A公司在高管考核与激励管理方面所进行的改革实践进行分析。

将沿着行业与公司介绍、公司人力资源管理概况、高管绩效考核与激励管理变革逐一展开。

最后，作者会基于案例，提出总结和启示。

第2章理论背景
A公司从高管激励和公司战略转型的实现这两个方面研究了相关理论。

其中，激励参考了人力资源的动机理论，也参考了经济学的委托-代理原理。

战略转型的实现方面，主要参考了平衡积分卡和IBM的Business Leadership Model （BLM）。

此外，为了提高设定KPI目标的科学性和真实性，参考了真实诱导薪酬法，以提高预算和绩效目标的准确性。

2.1 工作激励的心理要素
需要是激发工作动力的心理基础，动机激发是提高工作动力的关键，而目标是激发工作动力的诱因。

存在以下几类激励理论：
内容型激励理论: 该理论着重研究影响工作动机的因素。

由于内容大都围绕着如何满足需要进行，故又称为需要理论。

主要包括：美国人本主义心理学家马斯洛（A·Maslow ）的“需要层次理论”；赫茨伯格（F·Herzberg）的“激励—保健双因素理论”等等。

行为改造理论: 这类理论被认为是激励目的理论。

有代表性的理论主要有“操作条件反射论”、“挫折论”、“归因论”等。

过程型激励理论：过程型激励理论着重研究人的动机形成、目标选择到行为发生的心理过程。

有代表性的理论是弗鲁姆（V·H·Vroom）的期望理论、亚当斯（J·S·Adams）的公平理论、洛克（E·A·Locke）的目标设置理论等。

综合型激励理论：罗伯特·豪斯（R·Honse）通过一个理论框架把上述几类激励
理论综合起来，并把内在激励和外在激励因素也归纳进去，构造了一个综合型激励公式：
公式 1 综合型激励公式 （摘自华为人力资源部工作激励手册）
M —代表某项工作任务的激励水平高低，即工作动力的大小。

Vit —代表对该项活动本身所提供的内酬效价，它所引起的内在激励不需要考虑任务完成与否及其结果如何，故不包括期望值大小的因素，也可以说期望值最大是1。

Eia —代表对进行该项活动能否达到目标的期望值，包括完成任务的能力以及客观上存在的困难等。

Via —代表完成任务的效价。

∑=n
i EejVej 1—代表一系列双变量的总和。

这些双变量中的Eej 代表完成任务能否导致获得某项外在奖酬的期望值；即人们考虑完成任务后，得到相应的外在奖酬如加薪、晋升和表扬等的概率。

Vej 代表对该项外在奖酬的效价。

公式中下标： i —内在的 e —外在的
t —任务本身的 a —完成
(华为公司人力资源部工作激励手册) 2.2 委托-代理
在现代企业制度下，企业的所有权和经营权相分离，导致了委托人和代理人的出现，进而产生了委托代理理论。

所有权和控制权相分离是现代企业最为显著的特征。

企业的所有者即股东拥有最终的财产所有权和剩余索取权，但往往没有直接的经营控制权，企业的管理层代表所有者行使经营控制权，但却并没有承担最终的决策风险。

在经营权和所有权两权分离的情况下，作为所有权主体的股东和作为经营控制权主体的企业管理层之间构成了一种委托代理关系。

假设参与经济活动的人都是理性的经济人，委托人和代理人之间存在着不同的目标函数，同时又存在着信息不对称问题，因此公司的管理者存在着很大的动机和能力去实现自己的利益最大化，从而牺牲了所有者的利益，这就必然要求现代企业建立一套行之有效的激励约束机制，通过这些机制的实施，既可以激发代理人的工作积极性，又可以最大限度的降低企业的代理成本，从而实现委托人和代理人之间双赢。

(微观经济学(第六版), 2006)
信息经济学将达成委托—代理均衡合同的条件概括为两个：
参与约束，代理人履行均衡合同后所获得的收益不能低于某个预定收益额。

或者说，代理人接受委托人合同的预期收益不能低于他在同等成本约束条件下从其他委托人处获得的收益水平。

激励相容，代理人以行动效用最大化原则选择具体的操作行动，代理人获得预期效用最大化的同时，也保证使委托人的预期收益最大化。

对于委托人来说，只有使代理人行动效用最大化，才能获得其自身效用最大化的收益，然而，要使代理人采取效用最大化行为，必须对代理人的工作进行有效的刺激。

这样，委托人与代理人之间的利益协调问题，就转化为激励机制的设计问题。

而委托人设计激励机制的目标是：
首先，针对代理人的隐蔽信息而面临的不利选择地位，激励的目标是如何使代理人“自觉地”显示他们的私人信息或真实偏好；
其次，针对代理人的隐蔽行动而可能面临的道德风险问题，激励的目标就是如何使代理人“自觉地”尽最大努力工作，诱使代理人不采取道德风险行动。

“激励”就是委托人拥有一个价值标准，或一项社会福利目标，这些标准或目标可以是最小个人成本或社会成本约束下的最大预期效用，也可以是某种意义上的最优资源配置，或个人的理性配置集合。

委托人如何使代理人在进行选择时，从其自身效用最大化出发，自愿地或不得不选择与委托人标准或目标相一致的行动。

(5.委托代理与激励机制)
2.3 平衡积分卡与战略地图
平衡计分卡（Balance Score Card）是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。

平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。

科学合理的战略地图需要符合以下两个基本条件:
（一）KPI的数量及分布比例合理。

研究结果表明，在成功实施平衡计分卡的公司，KPI指标数通常在20个左右，指标在四个层面上的分配比例约为：财务20%左右；客户20%左右；内部流程40%左右；学习与成长 20%左右
（二）KPI的性质比例合理
从财务性的角度，KPI分为财务性指标和非财务性指标，研究结果表明，绩优公司的KPI，基本上非财务性指标超过80%；从对战略支持性的角度来看，KPI分成长性指标和维持性指标，研究结果表明，公司的成长性指标比例应高于维持性指标的比例；从定性和定量的角度来看，KPI分为定性指标和定量指标，研究结果表明，定量指标比例应高于定性指标的比例；从时间跨度角度，KPI分为短期指标和长期指标，研究结果表明，公司的长期指标比例应高于短期指标的比例。

2.4 业务领先模型
业务领先模型BLM由IBM提出，与（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)所提出战略地图(Strategy Map)属于同类型的战略制定、描述与沟通的工具。

业务领先模型是快速创造和持续适应不断改变的业务的核心，它不仅能够通过结构化的引导，指导企业制定出自己的战略，而且能够引导企业思考战略实现对组织、对人才、对绩效考核的要求，并最终落实这些工作。

其中，绩效考核的衡量指标是BLM 的关键工作成果之一。

业务领先模式如下图所示：
图 1 业务领先模型 BLM
2.5 Weitzman真实诱导薪酬法（truth-inducing pay scheme）
真实诱导薪酬法是Weitzman为了克服预算松弛而提出的激励方法。

其核心是如下的薪酬总收入的计算公式：
公式 2 Weitzman真实诱导薪酬法
•B：总收入
•B0：保底收入
•Y：真实业绩
•Yh：下级承诺业绩
•Yt：上级下达业绩
•a,b,c：系数
(预算考评：在业绩与真实间踌行, 2007)
第3章软件与服务外包行业概况
中国的软件与服务外包服务行业在过去十年经历了快速发展，尤其是近五年来，我国软件与信息服务外包产业发展迅猛，产业规模持续扩大，对经济增长的贡献不断增强。

与此同时，产业实力持续增强，龙头企业加速扩张，并购上市此起彼伏，国际市场加快开拓，软件与信息服务外包已经成为我国经济发展的新锐。

为了帮助软件与服务外包企业在全球竞争中胜出，国家持续加大对软件与信息服务外包行业的支持力度。

从”鼓励政府部门通过购买服务的方式将电子政务建设和数据处理工作中的一般性业务发包给专业软件和信息服务企业”，税收政策的减免，到
人才培养的补贴，各级政府不断推出各种产业扶持政策，为软件与服务外包企业创造良好的外部环境。

(进一步鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策, 2011)
接下来，我们从产业规模、企业发展和从业人员这些角度，回顾一下软件与服务外包企业的发展概况。

3.1 产业规模
从整体产业规模上看，软件与服务外包行业连续多变保持快速增长，自2007年开始，产业规模已经超过千亿。

即便是横扫全球的金融危机，也未能阻止软件外包服务行业产业规模的增长，相反，因为各个发包方内部减员，结构优化，反而倾向于将更多的岗位或流程外包，这是外包行业发展的新机遇。

自2008年以来，产业规模增长率保持在30%以上，或接近30%。

请参见下图。

图 2 软件与服务外包产业规模（摘自2011中国软件与信息服务外包产业发展报告）
3.2 企业发展
面对软件外包服务行业这个快速增长的市场，众多的投资者和企业家进入到这个市场，试图能够搭乘上这班“快车”。

在国家和地方外包产业政策和中小企业政策的支持和鼓励下，我国软件与信息服务外包企业持续增加，2010 年全国企业数量约为
5900 家，同比增长约%。

一大批规模迅速扩张、实力持续增强的外包企业逐步显现示范效应。

图 3 软件与服务外包企业数量 (2011中国软件与信息服务外包产业发展报告)
3.3 从业人员
软件外包服务行业的快速增长也带来了旺盛的人员需求。

随着中央和各级地方服务外包人才补贴政策的进一步落实，我国软件与信息服务外包产业从业人员规模持续扩大，至2010 年软件与信息服务外包产业从业人员规模总量超过73 万人，同比增长约%。

从业人员整体素质和水平不断提高，人才培训和储备数量继续扩大。

图 4 软件与服务外包从业人员 (2011中国软件与信息服务外包产业发展报告)
2011年，我国软件和信息技术服务业务收入同比增长%，超过“十一五”期间平均增速个百分点。

软件外包服务出口59亿美元，同比增长%。

(2011中国软件与信息服务外包产业发展报告, 2011) (2012中国软件与信息服务外包产业报告在哈尔滨发布, 2012)
3.4 小结
从以上的分析可以看出，软件与信息服务外包产业虽然有足够大的市场、足够快
的发展，但同行业公司之间的竞争也非常激烈。

企业要想在竞争中脱颖而出，实现更佳的业绩，取得更好的市场表现，保持快速发展的同时克服发展所带来的问题，管理一定要跟上。

而人力资源管理，作为企业管理中的关键组成，也需要迎头赶上。

第4章公司与人力资源管理概况
4.1 公司概况
A公司是国内软件与服务外包行业的领军企业之一。

公司于2001年成立，成立之初，主要提供企业金融和供应链等行业解决方案。

2006年，公司正式转型为软件与服务外包公司。

自成立之日起，A公司就致力于成为一家国际化公司。

公司最初的愿景为“成为中国最具竞争力的高品质IT服务商”，2006年，伴随着公司转型，公司的愿景“成为领先的IT服务供应商及全球客户首选合作伙伴”。

为了实现此愿景，公司业务始终聚焦于优质行业，且不断向价值链高端爬升，持续扩大战略版图。

A公司推行“海外+中国”的战略布局，在中国、美国、欧洲、日本等国家设立销售和交付中心，提供“软件+服务”的全方位IT服务组合。

在金融、电信、高科技，智慧城市等行业与诸多客户建立了战略合作关系。

深度的战略合作关系保证了A公司服务能力的不断提升，与行业最新发展趋势保持同步。

公司提供的服务涵盖咨询及解决方案服务、IT服务、业务流程外包BPO服务。

A公司自06年开始进入日韩市场，08年实现对美扩张，09年组建欧洲团队，10年成功海外上市，至12年，在全球已设立24个交付中心，“全球化”的市场战略布局基本呈现。

员工人数也是随着战略布局的扩大，呈规模化稳定增长趋势，从最初的几十人到目前的超过一万人，A公司已经成为国内IT服务企业一支不可或缺的力量。

A公司的管理团队大多数具备海外背景，并且对IT领域有着深厚了解，不断追求创新，在动态多变的商业环境中为公司的发展树立了清晰的远景和方向,公司的管理能力和水平在同行业中属于领先。

公司的快速的发展，也给公司的管理带来了诸多挑战：
（一）人员规模和组织结构日益复杂
2006年，当公司开始转型到软件与服务外包业务时，公司的人员规模尚不足1000人。

至2010年公司上市时，人员规模已接近10000；公司的员工类型，从以公
司自有的解决方案的开发和实施为主，在公司内部工作，转变为接近半数的员工由客户安排工作，在客户现场工作；员工所从事行业，从软件研发和开发为主，扩展到软件研发、开发、软件外包、业务流程外包；员工的分布，从原来以北京、深圳为主，延伸到国内10多个城市，美国、日本的员工数量也不断增加。

而与此相反，公司的人力资源管理体系，始终基于06年之前的软件和解决方案公司的体系架构不断修补，与公司的现状和要求之间的差距越拉越大。

这种差距体现在人力资源管理的各个方面。

例如，公司要招聘一个之前没有的新的岗位时，对岗位职责、任职者能力、岗位的级别、薪酬范围等，因为缺少体系指导，或者迟迟不能确定，或者草率拍板；公司开拓新的城市时，缺少针对当地的人才情况的调研，提供不了薪酬建议和指导；业务部门在定薪时没有参照，或者凭主观判断，或者基于与候选人的谈判，同样的职位，在公司内的薪酬差异非常大；对员工的考核，在不同的部门，执行情况也千差万别。

在这种情况下，人力资源部不堪重负，业务部门的满意度也持续降低。

（二）“重增长、轻效率”的绩效导向
2010年之前，为了在行业中脱颖而出，公司每年都设置接近100%的业绩增长目标。

公司内奉行“增长压倒一切”的标准。

这种导向也明显的体现在绩效指标上。

财务指标的比例超过80%，而关注效率和长期发展的非财务指标，例如领导力建设、研发投入等，不到20%。

在这样的绩效导向下，A公司的销售部门对行业、客户的选择相对粗放，关注签单额，忽视利润率。

软件与服务外包公司的业务模式，按照不同的发展阶段，分为三种。

分别是：零散的人员外包、团队外包、离岸或在案开发中心。

从收入增长的角度，零散的人员外包最容易突破，但业务的可预测性比较差，风险高，客户中止合同的成本非常小，因此非常容易作出中止合同的决定。

与此相反，离岸或在案开发中心很难签单，为了成单需要做大量的前期工作，但一旦开始合作，利润率和增长都有保证（具体可参见下表）。

在A公司当时的考核导向下，销售人员倾向于开展人员外包业务，以快速签单，完成业绩，而在突破离岸或在案开发中心客户上，则表现出动力不足。

表 1 外包模式对比分析
难度小大大。