企业文化理论丨企业文化五因素论、组织文化的三个层次

企业文化理论丨企业文化五因素论、组织文化的三个层次
企业文化五因素论
一、什么是企业文化五因素论？
美国的特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪在《企业文化——现代企业的精神支柱》一书中指出，企业文化是由企业环境、价值(观)、英雄、习俗和仪式、文化网络五个因素所组成的。

这五个因素各自的作用是不同的。

二、企业文化的五因素
（一）企业环境
迪尔、肯尼迪所说的“企业环境”，并不是指企业的内部环境，而是指企业所处的外部环境,包括市场、顾客、竞争者、政府、技术等.企业环境是形成企业文化惟一的而且又是最大的影响因素,而企业文化则是企业在这种环境中为了获得成功所必需采取的全部策略的体现。

企业是一个开放系统，它不能脱离社会环境而存在。

自然，企业文化也不能脱离社会环境而生成。

因此，要塑造良好的企业文化，就必须认真分析影响企业文化生成的环境因素。

企业文化环境由宏观环境和微观环境构成，影响企业文化的宏观环境主要包括社会政治制度、社会经济发展状况、社会科技发展水平、民族文化传统、自然地理条件等；影响企业文化的微观环境则主要包括企业所在社区、地区的经济发展战略、地方法规、社区文化、风俗习惯、乡土人情等等。

一个企业只有很好地把握了企业内部和外部环境的特性，才能提出有效的
企业文化建设方案，从而推动企业文化的健康发展。

（二）价值观
企业价值观指的是企业在经营过程中推崇的基本信念和奉行的目标，是为企业绝大多数成员共有的关于企业意义的终极判断，是企业文化的核心或基石。

对于任何一个企业而言，只有当企业内绝大部分员工的个人价值观趋同时，整个企业的价值观才可能形成。

与个人价值观主导人的行为一样，企业所信奉与推崇的价值观,是企业的日常经营与管理行为的内在依据。

无数例子证明，企业价值观建设的成败，决定着企业的生死存亡.因而，成功的企业都很注重企业价值观的建设，并要求员工自觉推崇与传播本企业的价值观。

为了让企业员工了解企业的价值观，价值观应该用具体的语言表示出来，而不应该用抽象难懂、过于一般化的语言来表示。

例如，海尔公司把价值观表示为“真诚到永远”，IBM提出“最佳服务精神”,把为顾客提供世界上第一流的服务作为最高的价值信念等等。

同时，不同的企业，其价值观最好尽可能使用不同的语言来表示，避免雷同，要做到这点虽然很难，但应努力去做，使价值观表示的能够反映一个企业的基本特征，能够把一个企业的对内对外态度和另一个企业区别开来。

企业价值观的作用主要表现在：
1．企业价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱。

企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准，一经确立并成为全体成员的共识，就会产生长期的稳定性，甚至成为几代人共同信奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。

当个体的价值观与企业价值观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。

企业的发展过程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工接受，并以之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大的精神支柱。

2．企业价值观决定了企业的基本特性。

在不同的社会条件或时期，会存在一种被人们认为是最根本、最重要的价值，并以此作为价值判断的基础，其它价值可以通过一定的标准和方法“折算”成这种价值。

这种价值被称为“本位价值”。

企业作为独立的经济实体和文化共同
体，在其内部必然会形成具有本企业特点的本位价值观。

这种本位价值观决定着企业的个性，规定着企业的发展方向。

例如，一个把利润作为本位价值观的企业，当利润和创新、信誉发生矛盾和冲突时，它会很自然地选择前者，使创新和信誉服从利润的需要。

3．企业价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用。

企业价值观是企业中占主导地位的管理意识，能够规范企业领导者及员工的行为，使企业员工很容易在具体问题上达成共识。

从而大大节省了企业运营成本，提高了企业的经营效率。

企业价值观对企业和员工行为的导向和规范作用，不是通过制度、规章等硬性管理手段实现的，而是通过群体氛围和共同意识引导来实现的。

4．企业价值观能产生凝聚力，激励员工释放潜能。

企业的活力是企业整体力(合力)作用的结果。

企业合力越强，所引发的活力越强。

那么，塑造企业价值观的途径是什么?
第一.以企业领导人的言传身教来树立统一的价值观。

员工的企业价值观并非天生，需要企业的灌输与宣传，经过不断地潜移默化后，员工才能逐渐接受并内化为企业价值观．在这个过程中，需要企业领导人的倡导与宣传，宣传工作以深化对价值观的认识。

第二，健全配套机制，企业价值观渗透到企业日常经营管理过程中的每一环节。

第三，塑造企业精神。

包括了一个企业所应有的企业传统，时代意识，基本信念，价值观，理念。

成功的企业都拥有自己的企业精神。

但是，在塑造共有价值观的时候，不能只看到它会带来好处，同时也要看到可能发生的危险，主要有以下几种：
(1)过时的危险。

即当经济环境发生变化时，原来的共有价值观仍然牢固地支配着人们的行为，妨碍企业去适应新的环境。

可以想象，一个牢固地树立了“经久耐用”价值观的服装公司，就较难适应顾客的“时装热新潮”。

(2)墨守陈规的危险，即不愿意或者很难抓住共有价值观所强调的事情之外的机会。

(3)不一致的危险，即言行不一的危险。

如一个总经理，平常很有说服力地宣传要更好地为顾客服务的价值(观)，但每当临
近年终时，他却只过问财务状况而把顾客晾在一边。

特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪指出：对拥有共同价值观的那些公司来说，共同价值观决定了公司的基本特征，使其与众不同。

同样，这些共同价值观创造出公司员工的实质意义，使他们感受与众不同。

更重要的是，这样的价值观不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西。

它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。

（三）英雄
一个企业的英雄人物是企业为了宣传和贯彻自己的价值系统而为企业员工树立的可以直接仿效和学习的榜样.英雄人物是企业价值观的人格化体现,更是企业形象的象征.许多优秀的企业都十分重视树立能体现企业价值观的英雄模范人物,通过这些英雄人物向其他职工宣传提倡和鼓励的东西.
现代社会心理学的研究证明,任何人都有一种在群体中出人头地的愿望.企业能够利用员工的这一心理,促进他们将强烈愿望转化为具体的行为过程,是企业创造文化的一个根本条件.在这一过程中,要借助榜样的力量,使员工从英雄人物身上认识到英雄人物同自已一样,也是平凡的人,他们能成功,别人也一样能,因此,英雄应平实.
通常英雄有两种类型。

第一类是和公司一起诞生的“共生英雄”，也叫创业式英雄,指那种创办企业的英雄。

共生英雄在数量上很少，多数是公司的缔造者。

他们往往有一段艰难的经历，但面临困难仍然有抱负、有理想，并终于把公司办起来了。

所以又被称为“幻想英雄”。

这类英雄的特征是：
1、有正确的追求。

这种正确的追求，或者是一种新的产品，或者是一种新的工作方法，或者是追求一种具有特殊性的组织。

追求什么就得到什么，总是获得成功。

2、有执着的、不达目的不罢休的韧劲。

3、具有使企业不断成功的个人责任感。

4、具有“通过善待雇员、向雇员灌输一种持久的价值观来使企业
强大”的信念。

在这种信念驱使下所做的工作，使得共生英雄的影响能持续好几代人，英雄已逝而价值观依然存在。

正是这个特征，把共生英雄和其他管理者区别开来了。

第二种类型的英雄，是企业在特定的环境中精心地塑造出来的，被称为“情势英雄”。

共生英雄对企业的影响是长期的、富于哲理的，可为全体职员照亮征途，而情势英雄对企业的影响是短期的(多则几年、少则几月甚至几天)、具体的，只以日常工作中的成功事例来鼓舞企业员工。

在企业精心塑出来的情势英雄中，又可以区分为：
1、出格式英雄。

这些人行为古怪，常常故意违反文化准则；但他们聪明过人，有独特的见解，工作能力较强，‘出格’人物在强文化公司中具有很高的价值，他们使得公司不断地向前发展。

知道了这一点，公司主管通常把他们放在具有创造性的工作岗位上，或委派他们任研究开发部主管。

2、引导式英雄。

这是高级管理人员为了有力地推行经营改革，通过物色合适对象而树立起来的英雄。

例如，美国电话电报公司，原来是一个没有竞争对手、接受政府管理的实体，其榜样人物是能够迅速装好电话并保证质量的人，后来，该公司不再受政府管理，参与市场竞争，面临经营改革，于是聘请IBM公司从前的一位管理人员麦吉尔担任市场经营的副总裁，他从小就习惯于竞争环境，善于识别和适应市场的各种特征，符合改革需要，就是引导式英雄。

3、固执式英雄。

这是坚韧不拔、锲而不舍、不达目的不罢休的人物。

例如，3M公司一位职员试制新产品一年而未成功，结果被解雇，但他并不因此就离开公司，而是不取酬继续试制，终于试制成功，而被公司晋升为副总裁，并被尊为固执式英雄，为该公司铸造了一条“做你所信奉的事”的价值观。

4、圣牛式英雄。

这是忠于职守(如卷起袖子只知道工作的高技术人员)、坚持传统、乐于奉献的人物。

例如，一个制造大型精密仪器的公司中的一位工程师，为了检查一台声音不太正常的机器而把耳朵贴近机器，结果机器爆炸而烧糊了他的半个脸。

但当他治愈后，他自豪
地显示着一张破了相的脸。

他就是一位圣牛式英雄，他的奉献精神，使人们不仅不觉得他那张脸可怕，反而为此而尊敬他。

（四）习俗与仪式
习俗与仪式，是在企业各种日常活动中经常反复出现、人人知晓而又没有明文规定的东西，它们是有形地表现出来而程式化了的并显示内聚力程度的文化因素。

企业习俗就是指企业的风俗习惯。

根据迪尔、肯尼迪对美国企业的研究，那里的习俗类型有：
1、游戏(开玩笑、逗趣、即兴表演、策略判定等)。

它的价值是能缓和人们之间的紧张气氛，可鼓励创新活动。

2、聚餐(友谊午餐、啤酒聚会)。

其价值是加强上下层、横向之间的联系和了解。

如维克特公司，每星期随机从公司中挑选几名职员去饭店轮流与总裁或副总裁见面聚餐，称为友谊午餐。

3、“训人”。

如通用电气公司，对于拿着工程师文凭、穿着新买的西装第一次来公司上班的大学毕业生，是递给他一把扫帚让他去扫地。

企业仪式是指企业按照一定的标准、一定的程序进行的时空有序活动。

根据迪尔、肯尼迪的研究，美国企业中常见的仪式有：
1、问候仪式。

个人之间进行非书面交往时使用。

这种仪式告诉人们怎样站位，怎样称呼，什么程度的争论或激动是可以容忍的等等。

2、赏识仪式。

当某人或出色地完成一项工作、或晋升、或退休、或达到可以继续留任的标准时，就举行这种赏识仪式。

当事人在仪式上得到奖品、奖章、礼物或纪念品，并使全公司知道他们为什么被赏识。

3、工作仪式。

这是在日常工作中经常举行的。

如每天上班前的集会唱歌，以发明人的名字命名新产品的仪式。

工作仪式是增加自我价值感的途径。

4、管理仪式。

这是经理们在处理日常事务时所运用的。

如各种正式会议，计划框架与成本曲线分析，行为、评价、复审技术等。

5、防患于未然的仪式。

这是为了避免糟糕局面的出现而使用的仪
式。

如维萨国际银行组织1974年开会时，就搞了个颁发并佩戴金铸标志的仪式，右臂上的标志是半个世界地图和“志在成功”四个字，左臂上的标志是另一半世界地图和“彼此忍让”四个字。

这种仪式有效地防止了各成员国由分歧走向分裂。

6、庆典。

这是超凡的、引人注目的仪式，当企业通过特殊里程碑时举行。

7、研讨会或年会。

这是颁发科学奖、显示技术开发成果、全面奖励有功人员的盛大庆典。

例如玛丽·凯化妆品公司，举行一次研讨会常常要花几百万美元，几百名推销员都可以得到各种不同的奖品(甚至轿车)。

习俗和仪式并不完全是自生自灭的东西，而是企业价值观的体现。

它们的形成，离不开企业主管的自觉提倡，也离不开反复执行、历代相传、积久而成的自发力量。

习俗和仪式给全体员工施加普遍的影响，使他们的语言文字、公共礼节、行为交往、会议进程等等都规范化，从而把企业的价值观、信仰、英雄形象等灌输到每一个人，深深地印入全体员工的脑海中。

但是习俗与仪式也不是万能的，并不是随便什么人都可以通过习俗和仪式而同化于企业。

习俗与仪式不会使性别歧视和种族歧视自动消失。

（五）文化网络
文化网络是指企业内部以轶事、故事、机密、猜测等形式来传播消息的非正式渠道，是和正式组织机构相距甚远的隐蔽的分级联络体系。

文化网络的特征是：
1、对消息作艺术加工。

因此，所传播的消息往往故事化，变得生动形象，情趣盎然。

2、对消息含义的解释，往往与正式渠道的解释不同，能从更深的本质层次去说明问题。

3、文化网络传递消息的整个过程，没有文件、录音磁带之类的参与，而是依靠人的口头表达。

因此每个人都在本企业的文化网络中扮演一定的角色，但这个角色不是由谁任命的，也不能印在名片上，而
是隐蔽地自发地形成的。

重要的角色有七大类：
(1)“讲故事者”。

他们形成于地位高、信息量大、但不起领导作用的高级管理岗位上。

他们有想象力、洞察力和对细节的辨别能力。

因为他们什么都不干，但又知道得很多，所以能根据自己对公司里所发生的事情的感觉，编成故事向别人讲述。

(2)“牧师”。

他们形成于顶层以下第三到第五管理层，在正式组织系统中担任一些下面没有职员、上面无须经常向副总裁报告工作的职位，他们在企业呆的时间很长，对企业的每件事、每个人了如指掌，是企业历史的活百科全书。

职工犯难时愿意去找他们，他们也有时间聆听职工的坦诚谈话。

他们总是通过讲述本企业的历史故事，来为当前的行动寻找依据。

(3)“耳语者”。

他们往往形成于一个不太引人注目的岗位上，但具备两种关键技能：一是根据极少的线索，能快速和准确地领会上司的意图，从而能通过耳语左右公司的决策，他们的个性是对老板极度忠诚.二是立足于现在努力工作，能在整个企业内建立广泛的支持关系，从而能通过耳语使消息在整个网络传播。

(4)“闲聊者”。

他们可以形成于任何一个岗位，也不与当权者接近。

他们的能力，是善于在饭桌上或休息喝咖啡时与一大群人闲聊，从而把消息传到公司的各个阶层。

人们容忍甚至喜欢闲聊者，仅仅是为了消遣，并不指望所得到的消息一定是正确的。

(5)秘书处职员。

这也许是惟一以正式组织中的身份介入文化网络的人。

他们了解公司的真正面貌，很清楚公司中正在进行的事情、谁和谁正在闹别扭等等。

他们往往是不愿介入纠纷而又能公正评价事情的人，但他们能通过闲话网络传播公司的功绩。

(6)“间谍”。

这里所说的“间谍”，是指那些从来不说任何人坏话、不以任何方式来改变公司气氛而影响他人工作的人。

他们能把各方面的意见都听进去，并原原本本地向高级管理人员叙述，因而高级管理人员把他们当作“间谍”来使用。

显然，公司里的新来者最容易成为这种“间谍”。

(7)非正式团体成员。

他们为了提高自己在组织中的地位，常常艺术性地在众人面前讲述本团体内其他人的优秀事迹。

文化网络是传播消息的非正式渠道，管理者不应该避免牵连进去，而是必须灵活地掌握它，充分认识到它的重要性。

强文化企业成功地通过开发文化网络，加强了管理者与职工的联系，培育了一大批向组织各阶层揭露事态的人，形象地灌输了企业的价值观，巩固了组织的基本信念，提高了英雄的象征性价值，扩大了人际交流，增强了友谊和内部凝聚力。

艾德·希恩的组织文化的三个层次(Edgar Schein's Three Levels of Culture)
一、什么是艾德·希恩的三层次文化模型?
麻省理工学院斯隆管理学院的艾德·希恩教授提出了一种十分著名的文化模式。

希恩认为，企业文化是在企业的发展过程中不断完善起来的。

他指出，文化是一系列运行良好并相当有效的基本假设。

二、企业文化由三个层次
通常企业文化由三个层次组成：
1、人工制品（物质形态层次）
2、信仰与价值
3、基本隐性假设与价值
三、什么是组织文化的三个层次（释义）
Schein将组织文化分为以下三个层次：
1. 人工制品（Observable Artifacts）。

人工制品是那些外显的文化产品，能够看得见、听得见、摸得着（如制服），但却不易被理解。

包括实物布局、办公环境、着装要求、标语、噪声标准和心理气氛等方面。

尽管内部文化的这一层次对外部成员来说是最显而易见的，但这些“物质形态”却揭示了企业的一些重要特征，如果你不是这种文化中的一员，就很难理解它们的真正内涵。

2. 信仰与价值（Espoused Values）。

藏于人工制品之下的便是组织的“信仰与价值”，它们是组织的战略、目标和哲学。

如果将银行和广告公司的文化加以比较，我们会发现，在银行的文化中，成功来自严格的财务控制、保守谨慎和对管理等级制度的尊重。

相反，广告公司的文化则可能将个人的自我想象视为成功的来源，因此，不太重视权威和意见的交流。

在这两类企业中，那些过去发生的事都能体现出企业的价值观，进而反映出企业文化。

3. 基本隐性假设与价值（Basic Assumptions）。

组织文化的核心或精华是早已在人们头脑中生根的不被意识到的假设、价值、信仰、规范等，由于它们大部分出于一种无意识的层次，所以很难被观察到。

然而，正是由于它们的存在，我们才得以理解每一个具体组织事件为什么会以特定的形式发生。

这些基本隐性假设存在于人们的自然属性、人际关系与活动、现实与事实之中。

1992年，Edgar Schein在他的名著《组织文化与领导》（Organizational Culture and Leadership）一书中，将组织文化定义为：“一种基本假设的模型──由特定群体文化在处理外部适应与内部聚合问题的过程中发明、发现或发展出来的──由于运作效果好而被认可，并传授给组织新成员以作为理解、思考和感受相关问题的正确方式。

”
1996年，在更新的一本书中，Schein又将组织文化定义为：“一系列的内隐假设，有关一群人如何分享和决定他们的认知、思想、情感以及公开行为的程度。

它藉由组织成员的共享历史和期望，以及他们之间的社会互动的产出所形成。

”
Schein（1992）承认，即便进行更为严谨深入地研究，我们也只
能就组织文化的某些成分得出一些结论，我们不可能理解组织文化的全部。

就如何了解和把握组织文化，Schein推荐了如下方法：类似于心理医生对待心理病人的重复的、临床的方法。

值得一说的是，Shein的这种组织文化的研究手段迥异于那些流行管理杂志鼓吹的各种时髦方法。

行为和价值观都是在此基础上产生的。

例如，银行可能有一种固有的假设，即顾客期望他们的钱能以高度严格的方式来管理。

反之，广告公司则可能假设它的顾客要求一个富有挑战性和创造性的环境，他们甚至敢向圣牛提出疑问。

许多企业还没完全意识到，仅仅变更决策制定结构，并不会使决策制定的过程发生变化，除非企业文化也发生相应的改变。

换句话说，在一个过去实行等级制的企业中，倘若文化还扎根于原来的那种命令加控制的体制，就很难授权他人制定一些决策。

另外，假如员工发现企业口头上的变化与实际的财务举动相矛盾，诸如拿不出额外的钱进行培训，或不肯出钱支持员工为满足顾客需要自主决策等，那么他们很快就会断定，企业根本没发生任何变化。

如果员工的亲身经验告诉他们，管理并不象教科书上所说的那样，如老板不肯把制定决策的权力授予他们，等等，员工就会继续对决策抱着无动于衷的态度。

六维管理
一、什么是六维管理
六维管理是近年以文化管理为核心独立研究和发展的新流派管理理论。

六维管理理论是在扬弃西方现代管理理论的基础上，融入东方的管理经验和智慧，总结提炼当代管理的实践，用创新的观念和思维建立起来的一门区别于西方管理的全新管理学。

现代的西方管理学以战略管理为核心，主要研究计划、组织、领导和控制的所谓组织管理的四大基本职能，它主要是关于知识、关于策略的学问，而文化、信息、艺术、权变和执行的管理则被放在次要和忽略的位置，虽然他们也提出了知识管理之外的因素，但在西方的。