如 何 保 持 培 训 效 果 持 久 性

如何保持培训效果持久性
引言
越来越多的企业已经意识到培训对于人力资源开发的重要性，而且培训已经不仅仅是提升员工技能的一种主要方式，培训在许多方面都发挥着越来越重要的积极作用，如企业文化的助长与催化、员工潜能的开发和激励、非正式沟通渠道和工作友谊（人际关系）的拓展、团队意识建设等等方面都会起到良好的作用。

公司所赋予培训的期望值越高，就会越加关注对于人力资源开发投入与产出的“能效比”，因此当公司投入大量的财力、人力进行培训时，一个新课题就摆在了人力资源经理的案前：如何保持培训的持久性，使公司的投资回报率达到极大值？
结合我们企业的实际情况，从两个方面操作可以取得较好的效果。

课内工作
避免知识的“近亲繁殖”，在培训中，人们总是喜新厌旧。

对于企业自己开展的内训，需要不断的升级，即使相同内容的课程也要不断改变培训方式，始终保持课程的新鲜感。

培训的内容的设置，要以企业的实际工作需求为基础，但一定要有突破现状的前瞻性，要“源于现状，高于现状”。

对于企业制度、规范等内容相对较枯燥的培训，培训手段要多样化，案例也尽量选择本企业的实际案例。

但对于此类培训的
考核一定要严格，要进行一定比例的再培训，对于企业所要求
的应知应会内容，可充分应用人事裁决权，采用强制手段促成
培训效果的持久性。

在培训课程中，授课者或授课组织者应以公司利益代言人的角色出现，但要以受训者的朋友和学习合作伙伴的具亲和力的方式进行培训实施。

让受训者明白培训是对他有益的，不光是让他学，还要让他们明白对于他们“如何用”，让他们明白“企业不止用他们，还培养他们，还会为他们建立发展的通道”但他们是否已经做好准备。

课外工作
把受训员工的直线经理变成你的助教和培训检查督导员。

培训前与受训员工的直线经理进行沟通，告诉他：你的培训能帮助他提升他的团队，把“培训给他添麻烦”变为“培训是在帮助他”。

尽可能把受训者以部门为单位进行组织培训，建立能使培训效果持久的“小环境”，使得在受训后，受训者依然可以就受训内容相互交流、相互借鉴应用。

对于将培训内容运用在工作中并取得成效的员工及时给予认可，培训不可能立竿见影，也不可能对所有人都有效，但“榜样的力量是伟大的”。

在受训后1—3个月之间至少进行一次考核。

在受训后1—3个月之间，进行1—2次回访（回访对象可为直线经理，也可为受训者）。