通用电气论文：他山之石可以攻玉

通用电气论文：他山之石可以攻玉
摘要：自1878年爱迪生电力照明公司成立以来,ge已经经历100多年的发展。

ge面对内部危机和外部挑战做出的长期战略值得我国企业借鉴，在分析ge的成功之道的基础上对其给我国企业的启示进行了一些探讨。

关键词：通用电气；六西格玛；启示
美国通用电气公司(ge)是一家以多种经营和先进技术而称雄的跨国公司，目前是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。

强大的业务组合和发展能力也让通用拥有对投资者极具吸引力的财务业绩。

近五年来通用的销售收入五年平均增长率为12%，运营利润的平均增长率为7%。

2010年第四季度利润为39亿美元，同比增长33%。

ge公司由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。

本文在分析ge成功之道的基础上对其对我国企业的启示进行了一些探讨。

一、不断改革公司管理体制促进多元化发展
企业的管理体制和运行机制没有固定的模式，世界上许多成功的企业，其管理体制和运行机制都各不相同，所走的道路也不同。

即使是同一企业，其管理体制和运行机制也是不断发展变化的。

因此，我国企业要根据自己企业的实际情
况确定企业的管理体制和运行机制，并根据外界形势的变化而不断调整、完善。

第一，应借鉴ge“事业部＋子公司”式的管理体制。

目前一些特大型企业集团建立的是多级法人体制，容易造成责任不明，决策分散，在一定程度上制约了企业的发展。

而实行事业部制，根据产品、地区、业务范围成立专业化的生产经营管理部门,按照“集中政策，分散经营”的原则进行扁平化管理,将各事业部均作为利润中心，实行独立核算，在企业内部结成商品货币关系，有利于合理配置资源，有利于提高决策和投资效率，有利于加快发展主业，有利于提高集团的整体竞争力，这就从体制上为尽快建成具有国际竞争力的大型企业集团奠定了基础。

第二，完善公司的治理结构。

一个怎样的公司治理结构才算是优良的，世界上很多的优秀公司给我们提供了模板，各国也在商事法律中纷纷规定了基本的公司治理结构。

每个公司都有其独特的企业文化，所以每个公司都有适合自己的组织形式，发现和建立自己的治理结构对于一个期待做大做强的公司来说是极其重要的。

股权分散是通用公司的一个重要特征，在ge拥有的众多股票投资者中，55%的股票由2000家银行、退休基金和互助基金等机构投资者控制；40%的股票由个人持有，个人股东有240万（其中20万为通用公司
的在职员工和退休员工）。

另外，外国股东持有通用公司5%的股票。

正是这种分散的股权结构给了公司管理层充分发挥创造性的管理空间。

二、全面实施“六个西格玛”质量标准
全球化以及对于信息、产品和服务的即得性，正在改变传统的商业模式。

或者说，越发激烈的市场竞争环境，迫使企业要做到精益求精，为超越客户对企业的期望，不能再允许有错误的发生。

ge管理的一个中心环节，就是植入了六西格玛的经营理念，应用于公司所经营的一切活动，并使其成为一种规范化的工作方法。

六西格玛的经营理念致力于提高产品质量，从1995年开始，ge公司实行从摩托罗拉公司引进的“六西格玛”方案，通过dmaic，定义、衡量、分析、提高和控制，改进生产工序，提高产品质量，达到六西格玛标准，使100万件产品的残次率低于3.4件。

ge把六西格玛概念应用于公司所经营的一切，除产品生产外，也包括债务记账、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等等活动。

对于我国企业来说，六西格玛就是要求将公司的流程细化，按照流程的不同内容分别进行管理，以期能够提高产品或服务的质量、速度和效率，减少资本支出，增进顾客满意度。

ge的6σ管理实施模式是目前世界上广泛流行的
“dmaic流程改进”模式，即通过定义——评价——分析——改进——控制五个步骤来解决管理问题。

图16σ管理的“dmaic流程改进”实施模式
6σ管理是能给企业带来多方面切实收益的一种全新的管理模式，是保持企业在经营上的成功，并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，它可以使企业获得快速的增长及可观的收益。

一般说来，经营业绩的改善包括以下部分：顾客满意度的提升；营运成本的降低；市场占有率的提高；产品和资金周转率的缩短；缺陷率的降低；产品开发加快；企业文化改变等等。

因此，企业实施6σ管理具有重大的现实意义。

6σ管理的实质是对过程的持续改进，它是通过对过程进行改进来实现高质量、低成本和高的生产率，是一种持续改进的方法论。

实施6σ管理便是要对过程进行持续不断的改进。

企业实施6σ管理，首先要建设6σ管理的企业文化，要求企业最高领导层必须花大力气去改造他们与6σ管理不相适应的企业文化，以便全体员工的信念、态度、价值观和期望与6σ管理保持同步，从而创选出良好的企业文化，保证6σ管理的顺利实施。

韦尔奇说：“六西格玛管理方法所创造的高品质，已经奇迹般地降低了ge在过去复杂管理流程中的浪费，简化了
管理流程和降低了材料成本。

六西格玛管理方法的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。

”六西格玛是一种基于数据制定决策的统计评估法，就是运用统计数据测算一件产品接近其质量目标的程度。

它致力于提高产品的质量，改进业务流程，减少出错率，以提高客户的满意度，六西格玛管理的重点是将所有的工作作为一种流程采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，并找出最关键的因素加以改进，从而达到更高的客户满意度。

六西格玛战略是一种质量控制战略，虽然最早由摩托罗拉公司提出，但是是由ge将之变成一种管理哲学，并上升为企业文化。

六西格玛对流程进行系统化的设计和监控，以数据和事实为依据，消除差异，追求顾客满意。

三、重视企业的产品质量，面向市场不断进行研发创新
提高产品质量，提高利润率，必须不断创新。

ge最早建立进行基础研究的工业实验室，以基础研发为核心。

通用实验室将研究工作分为三类，即基础研究、应用研究、工程开发，它们之间的区别主要反映在研究目标上。

基础研究旨在探求新知识，对于研究方法、目标、对象没有任何要求，很少或几乎不考虑实际应用的问题。

应用研究是针对特定问题而展开的探求新知识的过程。

工程开发是对现有知识的经济利用，在实际运作中，从纯科学研究到机器故障检修，无所
不做。

目前通用在全球已经拥有四个研发中心：全球研发中心的总部位于纽约，并在印度班加罗尔、中国上海和德国慕尼黑设有研究机构。

这些研发中心实力雄厚，研究领域十分广泛，并各有侧重，目前主要集中在分子成像与诊断、节能、纳米技术、高级推进技术和安防技术等领域开发突破性技术创新。

全球研发中心是ge增长的发动机，其目标就是努力实现新的技术创想，并转化为产品，以此推动ge的业务发展。

我国虽然早已成为世界制造大国，但众所周知，我国企业的核心竞争能力仍然无法与世界上先进的跨国大企业相
抗衡。

市场是瞬息万变的，谁能适应市场的变化谁就能生存、发展。

这就要求我们国有企业必须不断地进行改革、不断地进行创新，以适应市场竞争的需要。

改革和创新是企业发展的根本动力，只有面向市场进行改革和创新，企业才能不断发展。

在经济全球化日益加剧的时刻，美国的次贷危机就可以让世界经济停滞，可以说世界各国之间的影响日益密切，我国企业要向ge学习，在危机中发展自己，把提高创新能力作为以后工作开展的重点，在创新中学习世界先进经验，提高抵抗风险的能力。

四、“数一数二”市场原则
的贯彻
数一数二是对市场竞争法则的深刻把握。

如果企业实力较弱，那也应该在一个比较小的细分市场上追求数一数二，这样才能拥有主动权。

退一步说，即使不能在市场占有率上占有优势，也应该做出自己的特色，在产品差别化或服务特色等方面数一数二。

对照中国现在的企业，我们的差距还不小，国内企业的主要问题有：
没有看到数一数二的必要性。

很多企业认为在国内市场上能排上前五名就已经很不错了，在韦尔奇看来，这根本保证不了企业的长期竞争力。

他认为必须要做到拔尖，至少在某一个方面数一数二，否则就没有出路。

不能为企业提出易接受的、切中要害的战略愿景。

我们很多企业不能像ge公司那样提出一个鲜明的目标，有些企业只是说：我们要在20年内，产量达到多少，产值达到多少，有较高的国际竞争力等等。

跟数一数二相比，这些似乎都没说到点上。

所以我们不能用一个简明的目标，把员工团结起来，这就是差距。

表面上看，“数一数二”是个目标，但实际上它有很深刻的内涵，我们要在如下方面作出努力：
第一，要培养洞察力。

生物界通行的法则是适者生存。

达尔文说：“能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不是
那些最聪明的，而是那些能对变化作出快速反应的。

”在商界，生存的法则依然是对环境的适应能力。

行动上适应的前提就是思想上的洞察力。

随着技术，特别是信息技术的发展，随着全球化经济的来临，企业的经营环境发生了深刻的变化，洞察力是把握这些变化及其对企业影响的关键因素。

洞察力不是深不可测的。

韦尔奇没有读过mba，也没有受过系统的工商管理训练，但他洞察到了企业未来发展的关键成功因素，并身体力行，结果他成功了。

韦尔奇“数一数二”的战略，来源于他对于20世纪80年代以来国际市场的深刻体察。

没有独特的东西，就站不住脚，这是市场新的规则。

60年代、70年代是短缺经济，产品生产出来就能卖得出去，但80年代、90年代不一样了，企业要想在未来的市场竞争中站得住脚，就应该对将来的市场变化有一个深刻的理解，而这恰恰就是很多企业所缺乏的。

第二，要深刻领会数一数二的丰富内涵。

韦尔奇的“数一数二”要的是长期竞争力。

关心长远性、全局性发展问题就是战略意识。

所以，对于要学习韦尔奇战略的企业来说，重要的不是要数第几，而是如何获得长期的竞争力，是战略性思考，而不是类比思维。

我们一些企业没有深刻理解“数一数二”的深刻背景、内涵，及其形成的思维方式，就开始效仿起来。

例如某企业提出要在自己进入的每一个行业里处
于前三名的地位。

这种提法其实容易给自己造成一个坏名声，一是人云亦云，二是“退化”式模仿，即“现实地”把数一数二改成了前三名。

第三，要努力提出一个清晰并且深刻的战略目标或愿景。

企业的目标就是旗帜，旗帜越鲜明，口号越简练，内容越深刻，它越容易被大家接受，越容易变成整个企业真正的竞争力量。

参考文献：
[1]白洁，彭婷.梦想启动未来：通用电气梦想之路[m].北京：机械工业出版社，2010.
[2]梅朝荣.ge管理模式全集[m].武汉：武汉大学出版社，2008.
[3]高娟妮.通用电气多元化企业战略成功要素分析[m].北京：北京邮电大学出版社，2006.。