职场中：作为管理者，要学会如何地去分配任务

职场中：作为管理者，要学会如何地去分配任务
导语：
作为管理者，我们与员工都有很多工作要做。

因此管理的一个重要手段就是，区分清楚什么事情必须自己做，什么事情可以分配给员工做。

授权不仅仅是分配任务，也包含给予他们在完成任务范围内的权力和权威。

有效的授权意味着上级足够相信员工，明白他们能够既快又好地完成任务。

作为管理者，我们需要对部门内部的一切事务负责。

但问题是，我们不可能做到事必躬亲，况且这样做对我们也没有益处，过度工作只会让自己体力透支，深受溃疡、心脏病和神经衰弱之苦。

虽然有一些特定的事情只有我们能做到，有一些特定的决策只有我们有权制定，某些关键的事务也只有我们才能解决，但是大部分我们在做的事情，其实是可以授权给他人的。

授权可以让我们依工作责任的大小划分等级从而合理地分配任务。

这样对管理者和下属都有益处：既能够让我们有足够的时间提高自身的技能，又能保证双方都在各自的岗位上做出相当的贡献。

同时，授权不仅可以确保工作按时完成，还能保证工作可以让最具相关经验、最有兴趣、最合适的人员来做。

如果我们有一项非常困难的任务，就
把它交给一个有能力但懒惰的人去做，他一定会找到最简单的解决方法。

对于如何分配任务，我们要了解下属的能力，这样才能在分配任务的时候依据他们的不同力最高效地分配最合适的工作。

如果时间充分的话，我们还可以将任务分给不同的员工来锻炼他们的工作能力。

员工能够处理的事务范围越广泛，那么我们作为管理者的工作也就变得越简单。

如果工作都没有人能做得了，那自然就落到了我们自己头上。

因此我们可以借助分配任务培训一位或几位员工胜任多项工作，以后就可以把工作分配给他们做了。

确保员工明确理解并接受指令我们在给下属做出详细的指令和说明之后通常会问：“你明白了吗？”答案一般都是：“明白。

”
然而员工真的明白吗？也许有的时候是明白了，但很多时候他们即使不大明白，也会出于善意或顾虑说：“我明白了。

”比如在他们完全不明白的时候，就会为了避免尴尬而说假话。

有鉴于此，我们不要再问：“你明白了吗？”而是问问他们：“你接下来会怎么做？”如果他们的回答表现出对指令的某个方面或某些方面并不明了或有些偏差，那么我们便可以在他们开始工作之前就及时消除误解、避有的时候出于必须，我们要求员工严格遵守指令，这时一定要确认他们免错误。

对此能完全理解。

可以用测试来检验他们，问一些细节的问题，看看他们的理解与我们的意思是否一致。

如果对于员工的工作方法并没有太严格的限制，那么我们只需询问一些宏观层面上的反馈即可。

除了确保员工理解指令之外，我们还要确认他们乐于接受指令。

假设下，周二的早晨，业务经理珍妮特布置任务给杰瑞米，让他在当天下午三点半完成。

杰瑞米看了看那些任务，心想：“让我在三点半做完，甭想！杰瑞米抱着这样的态度，绝不可能在珍妮特规定的时间内完成任务。

要想让员工能够接受我们的要求，就要让他们明白任务有多重要。

珍妮特可以这么说：“杰瑞米，这份报告需要在明天早晨董事长上班前放在她办公桌上，她会在明天与董事会的早会上用到它。

我什么时候能拿到你做好的报告呢？”这时杰瑞米就会想：“看来这项任务很重要，如果我中间不休息也不给女朋友打电话，那么应该可以在五点前完成。

为什么珍妮特在一开始把期限定在下午三点半而不是第二天早晨呢？也许她认为，把时间期限提前的话杰瑞米就会拼命加班加点，赶在当天下班之前完成报告。

但实际上，很多人对紧急事件的反应并不那么积极，如果他们认为制定的期限不合理，那么根本就不会去尝试去完成任务。

只有让员工在合理范围内自主制定时间安排，他们才能够全力以赴按时完成。

如果珍妮特的确需要在三点半拿到报告，然后进行校对、复印、整合和装订的话，就需要给杰瑞米分配一位助手，或者可以要求他取消当天的休息时间来赶进度。

最后，我们应该提供资源，赋予权利。

没有合适的资源，任务就没有办法完成为员工提供所需的设备、制定合理的时间表以及放开使用相关资源的权限，这些都是我们作为管理者能够提供的。

然而相比之下，赋予员工权力就没有那么容易了。

许多管理者不愿意把自己的权力分出一点点给员工。

事实上，如果我们要想避免过分微观管理，那就必须让负责项目的员工拥有一定的决定权。

当他们需要物资供给时，要拨经费给他们这样员工就可以自主购买而不必每次都去找我们审批；需不需要加班，也应由他们自主决定。

如果我们总是在一旁替员工做每一个决定，那么工作就会经常停滞，员工也会感到深受束缚，自然也就丧失了工作热情。