HRM基础教材1人力资源计划

• 人力资源供给在于需求；人力资源供给小 于需求；人力资源供求总量平衡,结构不 平衡。一般说来组织的人力资源总是处于 失衡状态，供求完全平衡状态在实践中很 难出现，组织需根据供求预测不同的结果， 制定相应的人力资源规划措施
人力资源供给大于需求
人力资源供给小于需求
人力资源供求总量平衡,结构不 平衡
5 20
3 15
2 -105
-35 3 38
第二年
140 -140 140
5 27
6 17
4 -118
培养开发计划
培养开发规划＝培养开发政策
企业开发为主还是个人开发为主 培训开发的阶段性和层次性 满足当前工作执行能力还是满足组织未来发展 与补充规划和晋升规划的连接性等
职务系列A
职务系列B
A1
3
脱离（1）
2
职务系列C
A2 晋升（1） （1）B1
54
3
C1
（1） 4
3 平调
5
晋升（2）
A3
B2
99
（1） 5 6
晋升上级的年资： 1 2 3 4 5 6 7 8 累计晋升比率（％） 0 0 10 30 70 75 75 75 或者晋升比率（％） 0 0 10 20 40 5 0 0
主要晋升机会在第5年
职位:华东区经理 现任:张文宏 年龄:36岁 可提升为:公司副总经理 提升时间:1年后
人员接替图
职位:销售主管 现任:葛浩 年龄:31岁 可提升时间:2年后
这种界定就是一种分工，但却是一种 有机体内部的分工。嘴巴可以吃饭，
也可以用于呼吸
就是界定各个部分在发挥作用时，彼 此如何协调、配合、补充、替代的关
系
（三）组织机构设置
事业单位组织机构设置 ①主要体现在岗位设置上 ②岗位设置分三类：管理岗位， 专业技术岗位，工勤技能岗位 ③管理岗位共十级（职员级 别），从办事员到部级正职， 不存在职称的问题；专业技术 岗位共8级（存在高中初三个 职称）
A 资源配置(实现能力与职位的匹配) B 提供激励（给处于较低层级职位 的员工提供了激励）
彼得原理 The Peter Principle
20世纪西 方文化中 最杰出的 三大发现
墨菲定律 Murphy's Law 帕金森定律 Parkinson's Law
补充计划
补充计划＝ 补充政策
需要考虑这些问题： 1）内部优先还是外部优先 2）能力优先还是资历（经验）优先 3）本地优先还是外地优先 4）忠于企业优先还是忠于职业优先 5）培养优先还是外聘优先 6）填补职业空缺优先还是未来发展优先 7）用一流的人还是用称职的人等
（一）避免预期出现的劳动力短缺的方法
方法 加班 临时雇佣 外包 再培训后换岗 减少流动数量 外部雇用新人 技术创新
速度 快 快 快 慢 慢 慢 慢
可回撤程度 高 高 高 高
中等 低 低
（二）减少预期出现的劳动力过剩的方法
方法
速 度 可回撤程度
裁员
快
高
减薪
快
高
降级
快
高
工作轮岗
快
中等
工作分享
快
退休
慢
②在企业生产经营活动 中，具有各种功能的单 元体之间的搭配、排列 和组合的具体形式，即 职能和业务部门的设置， 包括对机构名称、职责 范围与人员编制等内容
的具体规定
①组织结构是指企业生产经营总系统与各分 支系统之间功能的集成与分解、集权与分权、 分工与协作的组合形式，它体现了企业组织 系统中各种分功能之间内在的联系，表明组 织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、 联系方式以及各要素之间相互关系的一种模
评估人力资源规划
HRP的编制范本
项目
1、年初HR需求量
需 求
2、预测年内需求之和
3、年末总需求
4、年初拥有人数
5、招聘人数
内 6、人员损耗
部 期中：退休
供
调出或升迁
给
辞职
辞退或其他
7、年底拥有人数
净 8、不足或有余 需 9、新进人员损耗总计 求 10、该年HR净需求
第一年
120 20
140 120
替换人选: 张平 1年后 张兰 2年后
职位:财务主管 现任:王惠 年龄:36岁 可提升时间:3年后
替换人选: 王小波 2年后 李卫平 2年后
职位:人事主管 现任:姚晓霞 年龄:37岁 可提升时间:1年后
替换人选: 李丽 2年后 陈明 3年后
建立晋升机制
晋升机制 （Promotion Mechanism）作用
• 一、组织机构的设置
（一）组织机构
②组织成员为完成 工作任务、实现组 织目标，在职责、 职权方面的分工、
协作体系
①把人力、物力和 智力等按一定的形 式和结构，为实现 共同的目标、任务 或利益有秩序有成 效地组合起来而开 展活动的社会单位
（二）组织机构与组织结构
组织结构反映了组织 机构的内在联系，组 织机构是组织结构的 外在表现形式
各个单位、部门和岗位的 职责、权力的界定
单位、部门和岗位角色相 互之间关系的界定
不是把一个企业组织分成几个部分， 而是企业作为一个服务于特定目标 的组织，必须由几个相应的部分构 成，就像人要走路就需要脚一样。 它不是由整体到部分进行分割，而 是整体为了达到特定目标，必须有
不同的部分。这种关系不能倒置
税法 劳工法案 环保规范 贸易障碍与关税 政治稳定性
经济（Economic）
经济成长 投资成长率
汇率 物价膨胀率
社会（Social）
健康意识 人口成长率 人口年龄结构 文化生涯观
治安环境
科技（Technological）
研发活动 自动化程度 科技敏感度 技术变革速度
HR需求分析
人力资源需求预测包括短期预测和长期预测 总量预测和各个岗位需求预测
HRM
• 人力资源规划
选 • 招聘与录用 育 • 培训与开发 用 • 绩效管理 留 • 薪酬福利
• 员工关系管理
①人力资源规划
⑥员工关系管理
②招聘与配置
⑤薪酬福利管理
③培训与开发
④绩效管理
选人 育人 用人 留人
第一单元 人力资源规划
①人力资源规划
组织机构的设置 组织机构的调整与分析 组织人员供给需求分析 组织人力资源制度的制定
简单讲，就是某个 单位的人员的构成
企业设置组织机构 ①应充分发挥企业内部三个系 统作用：指挥计划系统、沟通 联络系统、检查反馈系统 ②调整好四个层面，即：决策 层、执行层、管理层、操作层 的关系 ③体现三个基本原则：以系统 为主，以功能为辅（1+1 ＞ 2）；以效率为主，以结构为 辅（扁平化）；以工作为主， 层次为辅（管理幅度，一工作 分析为前提）
将组织内部人力资源供给预测数据和组织外 部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人
力资源供给总体数据
HR供给预测方法
技术清单法 人员替换法 “水池”模型 马尔科夫模型
技术清单法
• 技能清单的设计应针对一般员工（即非管 理人员）的特点，根据企业管理的需要， 集中收集每个员工的岗位适合度、技术等 级和潜力等方面信息，为人事决策提供可 靠信息
人力资源规划的主要任务
规划项目
总体规划 配备规划 离职规划 补充规划 使用规划
职业规划 劳动关系规划 培训开发规划 绩效与薪酬福
利规划
主要内容
人力资源管理的总体目标 中长期内不同职务、部门和工作类型的人员分布状况
因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需补充人员的岗位、数量和对人员的要求
人员晋升政策、晋升时间、轮换工作的岗位情况、人 员情况和轮换时间
（1） C2
12 11
招聘 （2）
（1）
调配计划
调配规划 = 调配政策 当某种职务需要执行人员具备其他类型职务的知识、经 验和技能时，要规划后备人员的职务轮换； 通过职务轮换，提升组织内员工的全面才能； 重新分配工作负荷； 抵消晋升受阻的心理不平衡等。
• 四、组织人力资源制度的制定
• 人力资源规划的目的就是使人力资源供 求达到平衡，当它们不平衡时，就选定 相应的政策措施，以实现组织未来人力 资源供求平衡措施.
某企业为一部门提出的技能清单由四部分组成
主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等 介绍员工技术能力、责任、学历等；
对员工工作表现、提升准备条件等的评价 对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价
人员替换法
甲从事A职位，需0.3年
Person
Position
甲 A／0.3 （X） B／1 甲晋升到 B职位（需1年时间）
在预测未来组织任务和环境 对组织的要求以及为完成这 些任务与满足这些要求而提 供人员的过程 The process an organization uses to ensure that it has the right amount and the right kind of people to deliver a particular level of output or services in the future .
• 三、组织人员供给需求分析
组织致力于HR供需的预测，使组织不 至于呈现HR短缺或过剩的现象
（一）环境分析
组织外部环境
PEST分析的相关趋势 劳动力市场现状与趋势
组织内部环境
组织HR现状 组织HR策略 组织未来发展计划
HR的 需求 预测
HR的 供给 预测
招聘或 辞退计划
PEST 分析
政治（Political）
• 二、组织机构的调整与分析
组织机构的主要功能在于分 工和协调，所以，通过组织 机构调整，将组织的目标和 战略转化成一定的体系或制 度，融合进组织的日常活动 中，发挥指导和协调的作用， 以保证组织战略的完成。因 此，组织机构调整是组织总 体战略实施的重要环节
通过分析研究，明确现行 组织机构设置和运行中存 在的问题和缺点，为提出 组织咨询的具体课题内容 和改进方案打下基础
• 将计划初期每一种人员数量与每一种人员 变动率相乘，然后纵向相加，就可以得到 公司内未来人员的净供给量，从而确定公 司的人员内外部补充需要量计划
企业现有人员的分布
职位
A
B
C
D
人数
40
80
100
150
人员转移率矩阵
A
B
C
D 离职率
A
0.9
0.1
B
0.1 0.7
0.2
C
0.1
0.75 0.05
0.1
骨干人员的使用和培养方案
减少和预防了劳动争议，改进劳动关系的目标和措施
确定培养对象、目的、内容、时间、地点和讲师等
个人及部门的绩效标准、衡量方法、薪酬结构、工作 总额、工资关系、福利以及绩效与薪酬的对应关系等
人力资源规划具体内容 晋升计划 补充计划
培养开发计划策 表达方式：资格、年限、晋升率等（包括晋升路线）例如
乙 C／ 0.5 （Y） X／0
丙 D／0 （Z） X／1
丁 E／0 （M） Y／2
戊 （N）
马尔科夫模型
• 马尔可夫模型是分析组织人员流动 的典型矩阵模型。它的基本思想是： 通过发现组织人事变动的规律，推 测组织在未来的人员供给情况
• 用历史数据来代表每一种人员变动率，就 可以推测出未来的人员变动(供给量)情况
式，是整个管理系统的“框架”
四大组织结构
职能结构 层次结构 部门结构 职权结构
是指实现组织目标所需的各项 业务工作以及比例和关系
是指管理层次的构成及管理者 所管理的人数（纵向结构）
是指各管理部门的构成（横向 结构）
是指各管理部门的构成（横向 结构）
组织架构包含三个方面的内容
单位、部门和岗位的设置
中等 低
自然减少
慢
低
再培训
慢
低
通过组织内部人员的合理流动来满足空 缺岗位对人力资源的需求
对过剩员进行有针对性的培训，提高他 们的工作技能，将他们补充到空缺岗位 上
进行组织内外人力资源的流动，以平衡 人员的供需
人力资源 规划运作
核查现有人力资源 人力需求预测 人力供给预测
起草计划匹配供需 执行规划和实施监控
D
0.2 0.6
0.2
第二年企业人员的分布状况
期初
A
A 40 36
B 80
8
C 100
D 150
预测S
44
B
C
56 10 75
30 66 105
D 离职 4
16 5 10 90 30 95 60
（二）人力资源规划
规划的目的： ①规划人力发展 ②促使HR的合理使用 ③配合组织发展的需要 ④降低用人成本
外部供给预测
综合平衡
供给数量、质量、 层次结构
解决供不应求措施
解决供大于求措施
计划的实施、 评估与反馈
HR需求预测方法
主观判断法 德尔菲法
趋势预测法 回归预测法 比率预测法
HR供给分析
人力资源人力资源供给预测包括组织内部供给 预测和组织外部供给预测
HR供给预测典型步骤
内部人力资源供给预测
外部人力资源供给预测
HR需求预测典型步骤
现实人力资源需求预测 未来人力资源需求预测 未来人力资源流失情况预测 得出人力资源需求预测结果
HR需求预测程序
需求分析 组织内部 组织外部
需求预测 需求数量、质量、 层次结构
供给分析
内部供给
外部供给
HR 数据 库分析
HR变化分析 晋升 退休 降职 辞职 平调 休假 解聘
内部供给预测