事业单位成本控制及绩效考核探讨

事业单位成本控制及绩效考核探讨
李连杰
（河南省红十字血液中心，河南郑州450003）
[摘要]成本控制与绩效考核作为一种培养团队竞争力、打造高效率团队为目的的管理方式，已被各行各业的企业高度重视。

但是，事业单位在成本控制与绩效考核上落后企业较多，这与事业单位的行业特点有关，一方面事业单位资金来源不同于企业，另一方面事业单位在实施绩成本控制与绩效考核上还存在一些认识上和实际操作上的误区，但相关理念已经在事业单位得到认可。

构建适合事业单位特点的绩效考核方法，建立规范化的机制，达到控制成本，最大限度地发挥员工的积极性，是事业单位应重视的问题。

[关键词]事业单位；成本控制；绩效考核
[中图分类号]F230[文献标识码]A [文章编号]1009-6043（2020）06-0103-02
[作者简介]李连杰(1974-)，女，河南临颍人，高级会计师，硕士，研究方向：内部控制、绩效管理。

事业单位是指国家为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。

事业单位能否保持经济效益与社会效益可持续增长，关键在于职工的知识技能，职工所掌握知识能力的发挥，靠的是高素质的人才，其主要使命是服务于社会、维护社会公平，促进国家发展，这又要求事业单位的人力资源在政治道德、职业道德、科学文化素质等方面高于社会平均水平。

绩效管理是人力资源管理的一个重要组成部分,通过对职工工作绩效进行有效考核与控制,获得反馈信息,为管理者的管理活动提供依据,从而促进组织目标的顺利实现。

成本浪费是事业单位的通病，主要原因之一是职工普遍认为成本节约和单位效益于自身无关，所以事
业单位职工不能象企业职工那样对成本和效益给予高度关注。

若要有效的实现成本控制，发挥职工的主观能动性，全面提高事业单位的运行效率和服务水平，需要制定出切实可行的成本控制和绩效考核办法。

有效可行的成本控制和绩效考核办法的制定要做好以下几个方面的工作。

一、明确成本控制和绩效考核的目的事业单位既要讲经济效益，更要注重社会效益，事业单位实行成本控制和绩效考核的目的是为调动和激发事业单位工作人员的积极性，提高工作效率和工作质量，高效地完成事业单位所负的社会责任。

事业单位在制定考
核指标时，要将考核指标细化、量化，使考核结果公平、公正、公开，通过绩效考核工作，提高工作质量，控制成本消耗，以考核促进单位建设的规范发展。

二、成立成本控制及绩效考核小组领导层重视并亲自参与，成立一个由单位高层人员领导或参加的成本控制及绩效考核领导小组，是成本控制与绩效考核工作能否有效开展的前提。

小组成员可以由各科室负责人组成。

其主要职责为制定指导思想，商定成本控制的措施及绩效考核办法，以及对过程及结果的监督落实。

同时根据单位业务及管理需求，根据岗位特点设立分层分类的考核指标，分层分类的设立考核指标，能够体现不同岗位的工作责任和工作特点。

科室负责人是绩效考核的中间层，是考核者，也是被考核者，科室负责人在业务能力及管理上一般具有较高的水平，对科室负责人进行成本控制绩效管理知识的培训，能熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法，才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到科室的各个岗位，并根据每位员
工的表现给予科学、客观的考核评价。

三、成本控制及考核的指导思想
成本控制与绩效管理在事业单位开展较晚，事业单位进行成本控制与绩效管理的意识比较淡薄，也无成熟的经验可以参考，但此项工作同每个人可能都将息息相关，所以可能会出现处理得当，皆大欢喜，处理不好，怨声载道。

个人意见，若要成功推进成本控制与绩效管理，需
确立成果共享及浪费担责的思想，既如果实施有效，有较
好的成本节约，需要拿出一部分用来奖励；如果有成本浪
费，需要同样承担同比例的浪费责任，一句话概括即为：利益共享，风险共摊。

对于成本的构成首先要明确区分固定成本和变动成本，直接成本和间接成本，间接成本如何分摊，这些是成本考核数量化的重要依据。

因各科室工作性质的差异化，需要按科室制定成本构成。

同时，在绩效分配方案中注重
成绩、贡献优先，向优秀人才和关键岗位倾斜的机制，同
一岗位，在正式人员和聘用人员不同群体之间、在正式人员之间、在聘用人员之间，根据岗位、资历、职称确定分配系数，这样，既体现了正式人员和聘用人员承担的风险价
第2020年第6期（总第526期）商业经
济No.6，2020
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低碳转化，尤其是对钢铁产业、石化产业等河北省支柱型产业更应由粗放生产加快转变为集约型生产。

对于第三产业，第三产业的主体是服务业，河北省要加快发展服务业，开拓服务业空间，推进服务业结构升级。

加大物流业、金融业、文化产业等创新型产业发展。

同时，利用河北沿海港口以及京津冀的交通便利和丰富的人力资源，培育新型产业、新动能。

[参考文献]
[1]林巍，申春峰.京津冀区域经济一体化下的产业结构优化与对接[J].商业时代,2012(12):110-122.
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[3]冯俊.中国城市化与经济发展协调性研究[J].城市发展研究,2002(2)：24-35.
[责任编辑：史朴]
值，也体现了正式人员之间、聘用人员之间高资历而积累的知识价值。

同时在评价指标体系的制定过程中，要和各部门的工作人员进行充分有效地沟通，听取他们的意见，了解他们对现有的绩效考核指标体系的看法，由于各部门工作人员对自己部门的具体情况熟悉掌握，有助于我们发现现有的指标体系中的不足和问题，并实时进行调整。

后续要对绩效方案的实施情况和各部门的反应进行跟踪了解，根据反馈的信息，对现有方案进行分析，以便对评价体系进行调整，使之更科学、更合理，达到员工利益与单位效益的双赢。

四、考核及激励核算办法
合适、有效的成本和绩效考核办法是完成此项工作的关键所在。

要想制定出让人信服、切实可行的考核及激励办法，首先需要有历史数据的积累和对历史数据的分析，这是进行成本考核和绩效激励的参考依据。

如分科室，分月核算以前年度的成本和当月的绩效，基础数据完成后，再据此制定考核和激励方案，这样可以有理有据，令大家信服。

个人意见有两种方案可供选择，两种方案的考核单元均为科室，科室考核结果确定后，按同样方法分解到每个职工即可。

(一)对比法
即用本年当月实际发生单位成本，同核定的单位成本基数进行对比，按增减比例同比例浮动奖金，计算公式为：
P=(N1/N0)×P0
注：P为当月奖金，N0为核定的单位成本基数，N1为本年当月单位成本，P0为核定的奖金数额。

此方案的优点是考虑到了季节性和不同月份的成本变幅因素，对比性较强；弱点是时间跨度长，数据对比是以年为单位进行的，若年份间有较大客观情况等因素，需要乘以矫正系数用来矫正，而使用矫正系数对过程中的每个月而言又有一定的难度，需要对前三年数据进行分析，利用前三年成本增长变幅的平均值作为矫正系数。

矫正系数的计算方法为
F=(N4/N3)÷(N3/N2)+(N3/N2)÷(N2/N1)÷2
注：此处数字顺序1、2、3、4按时间顺序为由远及近。

(二)滚动法
即用当月实际单位成本同上月单位成本相比较，并乘以上月奖金数，计算得出当月应发奖金，计算公式为：P=(N/N0)×P0
注：P为当月奖金，P0为上月奖金，N为当月单位成本，N0为上月单位成本。

此方案的优点为，对比直接，易于执行，可以忽略年际间影响，并具有较强的成本控制引导导向，前期奖金增长幅度大，职工满意度高；弱点是可能会对个别必须的日常工作产生一定的消极作用，奖金增长难度会越来越大，推行时间长久后部分职工可能会产生抱怨。

五、诊断成本浪费的原因及对策
若要实施有效而切实可行的成本控制和考核办法，需要对单位的成本浪费现状进行评估，因此动作可能会影响部分人的工作习惯，甚至切实利益，因此需要由领导小组组织实施，并强制执行。

成本诊断可以采用会议的形式发掘问题，但会议可能会缺少发言者，所以也可以采用问题征集的方式，限定每人必须写出5条以上的浪费现象及建议，当问题发掘或征集完毕后，对其中的较大浪费行为或有较大控制潜力的花费，进行会商，形成统一的管理办法，完善管理流程，责令相关人员执行或遵守。

六、成效的巩固及维护
成本控制和绩效考核的结果运用，是此项工作连续性的保障，如果成本控制的好坏和绩效考核的结果不能得到体现，那么对考核者和被考核者就失去了压力和动力。

考核成效的巩固和维护可以有以下几种形式：第一，每月对成本节约贡献较大科室及主要负责人给予特别奖，奖金数额可以由领导小组商定。

第二，每月召开成本控制经验交流及绩效考核表彰会。

第三，对于超过当月核定成本的科室要进行相应处罚。

[参考文献]
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[2]刘美荣.事业单位人力资源绩效考核浅议[J].管理与财富,2009(7).
[责任编辑：潘洪志]
商业经济第2020年第6期SHANGYE JINGJI No.6，2020
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