疫情之下零售龙头企业的竞争战略分析

疫情之下零售龙头企业的竞争战略分析
——
—以永辉超市为例武子筠
摘要：受疫情影响，超市行业的发展处于重要战略机遇期，超市业态竞争激烈。

本文以永辉超市为研究对象，首先阐述了疫情下永辉超市的基本情况，
然后运用PEST 分析法对其所处的宏观环境进行分析，再用SWOT 分析法分析了永辉超市所面临的竞争优势、劣势、机会和威胁，最后对三种基本竞争战略的可行性分别进行分析。

本文希望通过研究
永辉超市的竞争战略，能让该企业在疫情之下抓住盈利机会，
实现可持续的发展。

关键词：零售企业；永辉超市；竞争战略；SWOT 分析
一、永辉超市概况
永辉超市成立于2001年，2010年在上海证券交易所上市。

多年以来，永辉超市一直采用差异化竞争战略，进行食品加工，发展现代农业，并逐渐形成了以生鲜为特色的市场品牌。

2014年以来，永辉对其打造的品牌不断升级，2017年，“超级物种”开业，永辉开始了新业态布局，自此之后永辉开始发展生鲜供应链改革的示范项目。

2020年，一场突发疫情为社区商超、实体超市、超市线上业务等带来了新机遇，永辉超市第一季度的到家业务销售额同比增长了239%。

如何制定合适的竞争战略，借助
疫情带来的机遇实现进一步发展，
成为永辉面临的关键。

二、PEST 分析（一）政治环境疫情防控期间，人们被迫在忙碌的生活中停下脚步，对生命健康的重要性进行重新认识。

一些可以提高免疫力的食品和功能性食品饮料等大健康食品迎来了风口，更加受欢迎。

各级市场监管部门制定了食品安全监督计
划，搭建了食品生产企业的沟通平台，
在平台上发布相关通告，解答生产企业所疑，对食品安全风险进行预警。

部分地区还通过市餐饮协会、连锁餐饮促进会等行业协会，组织具有供餐能力、食品安全管理水平较好的优质餐饮企业，和相关的送餐平台一起为用餐企业提供良好服务。

（二）经济环境
疫情之下，国家鼓励发放消费券来刺激消费。

疫情爆发使得口罩、防护服等医疗卫生用品的需求急剧增加，
但因为上游的原材料供应不足，中间的物流无法满足需求，
企业生产难以放量，应急能力和弹性调整能力不足，
整条供应链都呈现呈呆滞或者断裂的状态。

生产减缓、用工紧张、物流运行受阻、原材料供应紧张造成了供应链的痛
点。

但这次疫情让各类电商平台的价值进一步凸显，
社区生活服务的作用也得到发挥，2020年实物商品网上零售额不断增加，线上零售的发展也不断增速。

（三）社会环境
疫情期间，安全隔离是重要的防控手段，
由此生活物资对物流传递的依赖增大。

疫情防控的相关物资和线上
零售的巨大需求使得物流配送业务激增。

2020年春节期
间，全国的邮政业揽收了8000多万件包裹，
相比上年增长了76.6%，投递了7000多万件包裹，相比上年增长了
110.3%。

但是由于对人流控制仍未完全解除，
物流行业的配送需求还在不断上涨，相比之下，配送能力较强的零售企业无疑具备更多竞争优势。

尽管物流业的发展速度受到了疫情的影响，但是接下来的发展趋势仍然向好。

（四）技术环境在疫情影响下，外卖、线上买菜等应用满足了居民在
家隔离、足不出户的需求。

无人配送、
食品安全、物流的安全性和效率问题等更加受到人们的重视。

在紧急状况下，人们依赖线上购物满足日常生活所需，防疫物资运输也要通过物流网络来实现，电子商务借助现代智能技术实现了进一步的突破。

随着近些年数字技术和算法的发展，电商平台能更精准地匹配消费者需求，方便消费者购物，
在疫情之下其优势更加凸显，
加快了其升级换代的步伐。

三、SWOT 分析
（一）
优势永辉超市战略定位清晰，在多年的发展过程中摸索出了自己的一套经营之道，发展模式和管理体制也日趋成熟，尤其在经营生鲜产品上永辉占据了极大优势。

永辉
在实施生鲜经营的策略时，先主打区域市场，
并逐步稳健扩张，形成了独特的“永辉模式”
，在建设采购体系时，实行全国统采与区域直采相结合。

永辉采用的技术是生鲜冷藏，不仅降低仓储和物流的成本，也努力减少产品的损
耗，同时尽量把农产品的生鲜度保持在最佳水平，
还要为消费者提供优惠的价格，并不断改变门店顾客购买生鲜食品的习惯。

另外，永辉超市还形成了良好的企业文化，积极承担社会责任，树立了较好的企业形象。

（二）
劣势多年以来，永辉超市一直在进行门店的扩张，
开店速度过快，使得新店的开张并没有达到预期，
而且产生了一成本过高等一系列问题。

并且永辉新开的一些门店都在
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城市中心的一些大型购物中心和其他的商业区，本就是
客源丰富的黄金地段，高昂的租赁费大大增加了开支。

和门店扩张相配套的物流和供应链却并没有及时跟上，发展速度过快，短期内极容易产生资金链断裂的可能，
财务风险增大。

我国经济进入新的发展阶段，人力成本会不断
上升，无疑会给永辉带来经营的风险。

另外，
永辉超市在招募员工时缺乏上岗之前的培训，员工的服务标准呈现多元化，门店管理不善，在近期的几次食品检查过程中都出现了不符合要求的部分产品。

（三）
机会此次疫情加大了消费者对于超市到家服务的依赖，
居民在生鲜消费上有相当高的比例会转向线上下单、送货到家。

如果永辉能借助实体店面运营的经验、
供应链等优势，优化后台体系，进一步整合提高物流配送能力，
发挥好产品优势，把线下客流资源引到线上，
在线上渠道守住忠实用户，将会有更强的竞争力。

疫情期间，
由于生活必需品的保障十分依赖商超，商务部和地方都出台了很多政策对零售业进行了补贴。

由于大型连锁商超在疫情期间对稳定社会供应方面发挥了积极作用，疫情之后其社会公用将会被提升到更高的层次，由此永辉超市在后
续扩张时，相应的政策、
审批等都会加速。

（四）
威胁第一，中国信息产业发展迅速，永辉超市面临着电
商的竞争威胁，传统意义上的农贸市场也依然有它存在
的一席之地，对永辉产生竞争的威胁，
瓜分一部分客户。

第二，永辉超市的门店管理水平跟不上门店扩张的速度，
在食品抽检中存在不合格产品，
对永辉的形象和声誉产生负面影响。

第三，生鲜特色备受模仿。

越来越多的商超都扩大了生鲜区的销售面积，并不断拓宽采购的渠道，
进一步降低成本。

电商也以满减优惠和配送便捷为亮点，
迅速加入市场争夺，这都对永辉超市构成了很大的竞争威胁。

四、竞争战略可行性分析（一）总成本领先战略
永辉超市实行总成本领先战略的有利条件有：
第一，在生鲜供应链建设方面，永辉超市形成了自己的独特优
势。

永辉努力建成第三方物流，
构建供应链生态，进一步降低成本，建设生鲜采购、从交付到销售的良性商业闭
环；第二，因为永辉在生产商的需求量较大，
直接采购的力度很大，在供应商议价能力上占有较强优势。

第三，为弥补自身在物流上的短板，永辉与京东达成合作，
借力京东到家的物流配送优势，扬长补短，强化自身的营运水平。

在疫情期间，永辉的供应链和物流优势在购买防疫物
资上发挥了重要作用，有效地保障了员工的安全。

永辉实行总成本领先战略的不利条件有：门店的快速扩张降低
了永辉管控成本的能力；黄金商圈的房屋租金、
各项装修费用也随之上涨；用于营销的支出过大，
在对售后的成本控制上力度不足。

综上所述，永辉的房租、装修费用的上涨给低成本战略的实施带来了可能性，但是供应链已经
相对完善，优化空间不大。

快速扩张会占用大量资金，
在资金不足之后更大的危机可能是，
在开店的赛跑中，永辉的供应链优化跟不上扩张的脚步，于是供应链从优势变成短板，从而失去在零售渠道的主要竞争力，陷入危机。

（二）差异化战略
永辉实行差异化战略的有利条件有：第一，
“永辉模式”在大部分地区已经是行之有效的成熟运营模式。

采取差异化战略进行竞争，以经营生鲜特色为主营业务，
战略定位明确。

同时由于疫情期间线上购买生鲜果的习惯逐步养成，对城市中线上生鲜渠道发展带来利好。

第二，永
辉的实体营销渠道布局较为完善，
商品的种类齐全，具有层次性，且永辉之下有不同的定位的各种品牌。

永辉实行差异化战略的不利因素有：第一，
生鲜赛道上不断有新的进入者加入，永辉的前面有经验丰富的大润发，
后面有盒马、每日优鲜、多点等玩家陪跑，
竞争激烈；第二，永辉的员工学历偏低、年龄偏大，在创新思维和突破意识上比较欠缺。

通过上述分析发现，永辉超市实施差异化战略的优
势来源于实体渠道、商品种类以及已有的品牌效应。

虽然行业内竞争激烈、员工的突破创新能力不足等因素会阻
碍差异化战略实施，但总体来看这类因素还是较少。

并且处在疫情之下，永辉自身具有的一些优势更能帮助其利用好防疫要求带来的各种盈利和发展机会。

（三）专一化战略
在实行专一化战略时，永辉的优势在于：
第一，在消费升级的趋势之下，消费者的购物呈现出了个性化特征，对商品的层次性提出了更高的要求，也越来越青睐商家提供的专业化服务；第二，食品安全越发受到公众的关
注，对食品的安全性、健康性、
营养化的要求提高。

永辉实行专一化战略的不利条件有：
第一，在专业化的市场竞争中，永辉的产品种类过多并不能满足市场需求。

第二，
对新型群体的需求把握不足，有可能丧失在新兴市场发展
的机会；第三，永辉的竞争对手实力较强，
在对市场的分类推广上都有很多经验；第四，永辉在开发高端客户上的经
验不足，营销投入不够。

通过以上分析发现，
消费者偏好和市场细分程度为永辉实施专一化战略的提供有利条件，
但在进行专一化管理方面没有相关经验，
很有可能使永辉丧失新型市场的客源，甚至还可能流失已有的优质客户。

五、结束语
本文对永辉超市目前所处的外部环境进行具体分
析，通过SWOT 分析方法，综合考虑各种因素，
对备选的釆竞争战略进行可行性分析，最后给出永辉用差异化竞
争战略的建议。

目前，永辉超市应该深化差异化竞争，
借助实体店运营经验，最大化利用自身资源，优化后台体
系，发挥内部优势，适应当前的外部环境，
就有可能在疫情之下取得可观的收益增长，
实现新的发展。

（作者单位：重庆工商大学）
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