民营企业人力资源管理的侧重点

民营企业人力资源管理的侧重点
目前民营企业已迎来了发展的春天，良好的宏观环境和逼人的发展趋势必使民营企业成为我国经济的重要组成部分。

国有企业在市场经济的规律作用下也纷纷改制寻求新的发展突破口，整个经济环境迫切需要民营企业快速向现代企业迈进，与国际企业接轨，去获得长足的发展。

民营企业是在国有企业的夹缝中发展起来的，在政策扶持、资金倾斜、投资环境、税收等各方面都承受着与国企截然不同的待遇。

在资金和其他相关资源方面均处于劣势。

许多民营企业自诞生起就存在人才方面的先天不足，而其发展过程中则由于低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为民营企业进一步发展的障碍。

而市场条件下企业间的竞争往往体现在决策水平和人才素质上，因此，人力资源管理成了民营企业发展的关键。

针对民营企业本身人力资源管理的缺陷，突破管理瓶颈，将使民企在灵活的经营机制下如虎添翼，并迅速缩短和世界先进管理企业的差距，成为国家经济振兴的重要载体。

目前，民企在人力资源管理的水平上千差万别，一些一流企业的人力资源管理已经成为引领国内企业管理的领头雁，其独具特色和高效务实的人力资源管理理念、手段和方法被业界所推崇。

而为数众多的中小民企的人力资源管理却成了企业快速发展的障碍和束缚。

选好人、育好人、用好人、励好人，在企业内形成一个协作、支持、认可、奋发的优秀团队，这是民企人力资源管理的目标和工作出发点。

在管理观念上，民企首先必须树立战略人力资源管理的概念。

人力资源管理绝不仅仅是企业人力资源部门的事，而是所有管理者的责任。

各阶层管理者只是承担的管理责任不同。

因为人力资源管理是一项战略性、全局性工作，各管理板块如招聘、考评、薪酬、培训等都需要各主管的贯彻配合和直接参与；同时，各级管理者直接承担着下属的辅导培养、企业文化建设等职责；员工也越来越多地负起自我管理的责任。

其次要引起企业高层的重视、支持和推动。

而不能仅寄希望一两次外培或什么点子公司的一两个改进方案去解决问题。

在人力资源管理的具体流程上，则要重点从选人、育人、用人、留人几个方面着手，从而逐步建立起完善的人力资源管理体系。

一、人员招聘――留意无资历有潜力的新手
工作经验是应聘者最可宝贵的财富，在外部选人时，企业大都青睐于富有工作经验的应聘者，丰富的经历、熟练的业务技能、成熟的心理素质以及庞大的人际关系网络无疑会为企业带来立竿见影的功效。

然而，并不是所有民营企业都有让经验丰富的高质量应聘者垂青的地方，在人才市场渐趋成熟的条件下，若不顾自身条件所限而硬去应聘，即使一时成功也可能造成企业人力资源的不稳定性。

因此，民企必须根据自身的市场定位、实力、社会口碑等条件在人员招聘上有所侧重。

实际上，与经验相比，员工的工作方式、工作态度，尤其是发展潜力对企业来讲可能更为重要。

市场价值规律的作用导致人员必将向效益好、能发挥个人才能的单位流动。

单位意识淡漠化也使得员工对企业的认同感、归属感尤显重要。

因此就民营中小企业而言，只要不是应急性人才，并有足够的时间培训，应招收没有资历但有发展后劲与潜力的新手，一切从头开始学习，包括新的知识技能、工作方式与工作态度、对企业文化的认同、对企业的归属感等等。

另外，这些新手一般比较年轻，精力旺盛，学习效率高，而且也很谦虚，会真正脚踏实地地工作、学习，为企业的发展及个人的发展予以更多的关注和投入。

二、培训开发――突出内部培养
企业获取人才的途径有两种:外部挖掘和内部培养。

外部挖掘的优点是能够保证企业及时获取所需要的人才，为企业带来活力；其缺点是成本相对较高，缺乏实力的企业往往望而却步，另外，它不利于调动企业内部人员的积极性，不利于内部人力资源的稳定性。

内部培养的优点是对员工有着一定的激励作用，所培训和提拔的员工对企业比较熟悉，管理成本相对较低；其缺点在
于培训周期往往很长、成才率不高以及容易出现近亲繁殖的不良后果等等。

人力资源是可持续性、可开发性的再生资源。

不能将员工视作蜡烛而只顾燃烧，要强调人才的二次开发。

对人才的管理不仅仅让其为企业创造财富，同时也要将其放在最适合的岗位，最大限度地发挥自身潜能，体现个人价值，实现人的全面发展。

多数民营企业担心顾虑企业对员工的培训开发支出因员工离职而得不到回报，往往不愿在员工培训开发上下功夫，只愿意用现成的人才。

而这极易造成自身人才不稳定，员工素质低下的窘境。

而现实的选择应定位在内部培养上。

在培养的内涵上，不仅是专业知识、技能的培养，更要重视员工对企业归属感的培养，这样才有助于提高人才对企业的特异适应性和企业人力资源的稳定性。

从企业文化建设、员工职业生涯发展设计、内升制、雇用新手、情感管理等方面去培养。

根据自身经营特点和历史情况，建设强有力的对内有强大内聚力，对外有强烈吸引力的企业特色文化，以文化为基石，向员工渗透和灌输。

当然，在员工培训的内容、方式、方法等各方面应结合企业自身实际需要和可能，注重实用和实效，突出效率和效果，绝不能简单的为应付培训而培训。

要将培训和开发看作企业的现金投资一样去经营。

争取以最低的成本和最可行的途径为本企业不断输入适量的新鲜血液。

三、情感管理――员工忠诚的黏合剂
情感管理是文化管理的主要内容，是一项重要的亲和工程。

情感管理注重员工的内心世界，其核心是激发职工的正向情感，消除职工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通来实现有效的管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们真正能做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓新的优良业绩。

这种情感力量，是一种内在的自律性因素，它可以深入到人的内心世界，有效地规范和引导员工的行为，使员工乐于工作，产生“士为知己者死”的心理效应。

情感管理虽然是软性管理，但所激发的深层次的内在精神动力却是相当巨大的。

知识经济时代是一个软性因素占主导地位的时代，管理者一味地依靠指挥和控制是难以达到满意效果的。

传统管理观念将管理的时空范围定位在企业，而现代企业已开始将管理的范围向企业以外延伸。

“没有满意的员工就不会有满意的顾客”，这是现代企业管理者的共识。

传统企业曾以牺牲员工满意来保证顾客满意和“企业满意”，实践证明，这样做只有一时之功而无长久之效。

就大多数企业而言，其薪酬、福利、名气、社会地位等可能不尽如人意，但“情”能补拙，使员工切身体会到一种归属感和责任感，从而将其个人发展与企业发展融为一体，心甘情愿地为企业繁荣贡献智慧和才华。

四、绩效考评机制――人才维护的工具
为了监控和检查员工工作的效果，显示企业目标的达成程度，同时也是为了衡量员工工作的效率和有效性，需要假借绩效考评这一人力资源管理工具进行测量。

通过对员工有关的特征、行为和工作结果等实际绩效的考核，对员工实际工作绩效做出客观全面的评价。

绩效考评是企业人力资源管理的中间环节，直接影响和作用于员工的培训开发、薪酬发放、岗位提升晋级等。

同时对员工本人也有不可替代的激励、发展、控制和沟通作用。

当然，要全面认识绩效考评的作用，不能简单理解为是对员工的单向要求和监督。

它是双方沟通的桥梁，是企业和个人目标达成一致的途径。

因此在绩效考评指标和标准体系设计，到实施、面谈和结果应用上，都要谨慎形势，及时和员工沟通。

从而真正达到良好的预期效果。

当然，民企除了要从以上几个方面特别加强对人力资源的管理外，还需注重分层次、有重点、有步骤地实施人才培养工程和人才滚动开发计划。

本着经济实用的原则，使得人才的供应和企业的发展相适应。

营造和谐的人才环境，为企业的发展创造有利的先决条件。

信息来源河南六建建筑集团有限
公司人力资源部
作者阚龙兴修改时间2006-10-20 10:19:16
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