有关星级饭店中问题的研究

论文摘要一、饭店员工流动现状及影响二、饭丿占员工高流动率的原因
三、饭店员工高流动率的控制对策四、结束语参考文献
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论文摘要
日前•我国饭店业发展迅猛，但星级饭店中存在的问题也不断增多。

其中员工高流动率的问题最为重要，这一问题已成为U前饭丿占业的显著特征。

高流动率导致了饭店人力资源管理成本的不断上升和服务质量的下降等一系列的负面影响，更限制了饭丿占业的长远发展，成为困扰星级饭店的重大难题。

如何留住员工成为星级饭店亟待解决的问题。

本文从多方面分析了员工高流动率的原因，并提出了针对性的方法和对策。

关键词：饭店业饭店员工高流动率对策
有关星级饭店中的问题研究
员工高流动率的问题
近十儿年是我国饭店业蓬勃发展的时期，各个直辖市、省会城市以及经济比较发达的城市各种品牌的饭店相继出现。

虽然现在处在金融危机的背景之下，但是全球知名的饭店管理公司如万豪、雅高、洲际等都表示不会放缓在中国扩大业务的步伐，这对我国的饭店来说是个很大的挑战。

我国的星级饭店现在已经有一万多家，发展很快，但随之出现的问题也日益增多，现阶段我国饭店业带有普遍性的问题是：设施、项日应有尽有, 有些档次也不低，但却山于经营管理水平方面的原W,好的设备没有最终转化成为好的饭店服务产品。

有些消费者曾评价一些饭店是“硬件很硬，软件很软”，还有就是员工的素质问题，服务意识问题，人员流动问题等等。

而其中以人员流动问题最为重要，因此本文以员工的高流动率为主展开探讨。

一、饭店员工流动现状及影响
饭店员工的高流动率一直是困扰饭店企业管理者的难题。

在其他行业，正常的人员流失率一般在5%- 10%左右，劳动密集型企业，其流动率也不应超过15%。

但据1999 年7月中国旅游协会人力资源开发与培训中心对国内33家2 — 5星级饭店人力资源管理与开发调査统th 1994 - 1998年饭丿占员工年流动率分别为25.64%, 23.92%, 24.2%, 22. 56%, 23.41%, 5年平均流动率高达23.95%。

2003年的统计数据中，饭店人员年流动率超过25%,有的达到49.47%。

随着饭店业竞争的日趋激烈，员工流动率一直居高不下, 而且有逐步上升的趋势。

过高的流动率也带来了非常尖锐的问题。

第一，它导致了培训费用的大幅增加。

流动率的过高使很多饭店陷于疲惫的培训之中。

第二，使饭丿占的服务质量难以提高。

饭丿占产品中服务占有非常重要的地位，&好的服务是产品的有机组成部分，而高流动的员工必然导致优秀服务员工的流失，对饭店产品的质量损害是显而易见的。

第三，造成了部分客源的流失。

员工的流动往往会带走部分客源，这在优秀的服务员和销售人员身上体现得更为明显。

第四，它造成了部分员工不&心态的放大，从而增加饭店的人力资源管理成本。

基于问题的存在，我们就有必要对此进行思考分析并进一步谋求问题改善和解决的对策。

二、饭店员工高流动率的原因
造成饭店员工高流动率的原因有很多。

具体如下:
(―)社会原因
偏见
好多人认为饭店属服务性行业，在中国传统观念的影响下，社会中一些人对饭店行业存在偏见,从事饭店行业常被认为是服务于人的工作，低人一等,做饭店缺乏荣誉感。

在就业人群普遍为独生子女的背景下，这种职业偏见的影响日益加大，众多年轻人不看好饭店行业。

2、教育不全面
目前国内的职业教育培养的大多是低层服务人员，经营管理人员培养相对欠缺。

而高等教育普遍注重理论知识，忽视对学生们的精神方面和实践动手能力方面的培养。

且理论知识不切实际，同时过于宽泛。

造成学生空有知识没有能力。

虽然受过所谓专业教育, 但却不是饭店所需要的人才。

3、中国饭店业模式
从2003年左右开始，中国成为各大国际饭店集团急速扩张之地，20〜30个国际一线五星级饭店品牌在数年间全部进入中国内地。

不同品牌疯狂扩张的背后有一个共同点：饭店管理集团大多是纯粹管理，不涉及投资。

而投资方大都是拥有良好地理位置的物业业主。

“这种模式的弊端就是业主强势，对管理方不利。

本来双方合作中就会有各类矛盾，现在在金融风暴下，全球商旅业务紧缩，主打商旅牌的高端饭丿占客源和房价双降，业主方和管理方矛盾加剧「华美饭店顾问有限公司首席知识管理专家赵焕叙分析。

数字显示，2008年8月到12月，受商旅客下滑影响，上海饭店平均入住率为54. 6%, 是20年来的最低。

房价从2008年11月开始下跌20%至30%,个别高星级饭店半价销售, 一些以接待境外商旅人士为主的饭店，入住率降到30%到40%左右。

生意不好，还要支付高额管理费，业主不堪重负就会选择“离婚”。

管理集团撤出之后业主都不再聘用其他管理公司，而是节约成本自行管理。

这期间随着管理层的大换血，管理理念和企业文化的改变，员丄必然出现大量的流动。

4、挖墙脚
现在的饭店行业挖墙脚现象非常严重。

新饭店陆续开业，一家比一家规模大，牌子响，规格高。

用人量与日俱增，大大超过了人才的培养速度。

挖墙脚就成了饭店获取人才的捷径，至主要手段。

此时流失的往往是技能熟练的基层员工和基层管理者，亦不乏中层管理者。

经常出现一家
开业多家跳槽和集体跳槽的现象。

（二）个人原因
1、前•途渺茫
饭店的管理岗位毕竟是有限的，所以员工的升职机会就较少。

当员工觉得升职无望或者期限比较长的时侯往往会选择跳槽。

通过跳槽更容易获得升职的机会，尤其是从大型、国际连锁品牌、高星级饭店到中小型、国内品牌、低星级饭店更是如此。

2、收入低
员丄最初选择这一职业是为了追求一份可观的收入，可是饭店业在经营的不同时期或山于其他因素经济收入及其福利的停滞不前其至减少，也使许多员丄因此流动。

3、相处不恰
丄作的不适应或与管理者有矛盾时，因缺乏沟通或沟通无效，员工也经常选择改变工作环境，亦或是对管理方式不适或不满时也会造成员工的频繁流动。

4、寻找更好机会
也有员丄只是把饭店的工作当作一个过渡或者跳板，一旦有更好的工作机会就会毫不迟疑的离开。

这种现象常常发生在刚毕业的大学生身上，因为缺乏工作经验，所以许多企业都不任用刚毕业的大学生，饭店对他们不限制，而且工作比较容易胜任。

为了积累社会经验和保障生活，饭店工作就成了很好的选择。

（三）饭店方面的原因
1.用人策略陈旧
饭店业是劳动力密集型产业，且基层岗位多，为了节约成本许多饭店都缩减编制，减少正式员丄数量。

忙时就使用临时工和实习生，其至釆用劳务外派。

这样的确节约了成本，但是非正式员工的服务技能及责任感参差不齐，服务质量很难保证。

他们工作时往往需要有正式员工的陪同监督和补救。

这加大了正式员工的工作负荷和压力，且容易滋生懈怠情绪。

氏此以往当员工觉得自己的付出与回报不对等以及工作氛H的不和谐时就会选择离开。

有些饭店决策层用人观念陈旧，缺乏长远发展的战略眼光，只用人，不育人，把员丄看作是一种成本而不是资源或无形资产。

管理者只重视工作成绩，忽略员工的个人感受，员工们感受不到个人存在的价值，看不到晋升的希望，普遍缺乏成就感和归宿感。

2、不且实际的高要求
就日前各种信息品台上面的饭店招聘信息来说，大部分存在盲U提高招聘标准的现象。

不论岗位是否需要，都要求身高、长相、气质、英语。

这些条件俱佳者往往都是比较优秀的人才，容易获得工作机会，对工作岗位的期望也比较高。

而饭店的工作琐碎、車复，薪水也不高，工作中招聘时要求的种种条件的使用儿率也不大。

新鲜感过后的落差心理加上别的丄作机会的诱惑，流失儿率非常大。

3、薪酬偏低
在本来就缺乏吸引力的服务行业，饭丿占业的平均薪酬仍属偏低水平，在就业市场更加缺乏岗位新引力。

另一方面随着国外饭店集团纷纷进入我国，各地新开业饭丿占数量增长幅度较大,竞争日益激烈。

国际连锁品牌的饭店比同类饭店高出15%-20%的薪酬优势必然导致部分高素质人才跳槽过来。

4、劳动强度较高
饭丿占的职业特点决定了其工作的强度高，工作时间长，工作没有常规性，非常辛苦, 一线员工都要实行三班制。

即使是管理人员也没有正常的休息时间，一切都必须以顾客为中心。

U前社会上的就业面更为广泛，对于具有众多技能的高素质的饭店人才完全可以在其他领域发挥自己的才能,越来越少的人愿意留在饭店行业。

5、缺乏管理或培训
好的管理模式和管理机制是一个饭店良好运营的必要条件。

但是不能有效的执行是一个普遍问题。

好多饭店尤其是国内品牌的单体饭店，引进一套很先进的管理理念和制度，但是日常管理还是老一套。

绩效考核没人来做，奖励机制成了摆设。

大家拉帮结派、
排资论辈，人际关系错综复杂。

员工的工作和能力得不到应有的认可和奖励必然会离开。

现在我国饭店业存在两个怪圈：一方面是招聘-培训-流失-再招聘-再培训-再流失, 另一方面是人员流动率过高-企业不愿意培训-更高的流动率。

U前国内许多内资饭丿占只强调短期效益，
认为培训员工会增加成本费用、降低利润额或担心员工早晚会跳槽而不愿花大力气进行员工培训。

而许多外资饭丿占恰恰以为员工提供更好的培训、发展计划作为诱饵从国内饭店中挖走了大批优秀人才。

三、饭店员工高流动率的控制对策
个人是饭店的一份子，饭店企业是社会中的一部分,饭店做好工作，个人要求得以实现，社会风气良好,流动率则自然下降。

所以，只有从饭店入手才能解决问题。

在激烈的人才竞争中，饭丿占要想吸引和留住优秀员工，饭店管理者就必须牢固树立以人为本的经营理念，把尊重人、理解人、关心人、培养人的人本思想贯穿渗透到制度和经营管理的方方面面，鼓励和支持员工积极参与民主决策和民主管理，为员工的成长、成才及事业发展创造良好的内部环境。

具体而言可从以下儿个方面入手：
(-)做好员工的招聘和录用
饭店应在招聘之初就对所需求人才的岗位特点进行科学合理规划，饭丿占管理者首先要对岗位的人才需求进行明确定位、分析，接着就要发布一份明确的招聘公告，公告中既要明确标示招聘条件、薪酬待遇，也要尽量多的宣示饭店的用人原则与管理特点，使得应聘者先对照岗位需求进行一次自我预判，从而较为清晰了解应聘岗位的特点、饭店的要求，这个步骤可以看作是饭丿占与员工间第一个心理契约，这是对饭店和员工双方都负责任的行为，只有这样，才有可能为相应的岗位招聘到符合饭店长远发展U标的人才。

如果只是一味的要求各方面都要最好，不惜代价招来最优秀的人才，或者夸大工资、薪酬、待遇的优厚，骗取一部分员工就业，这两个极端都会为日后饭店的发展埋下人才流失的隐患，一方面饭丿占会W过高的人力和劳动成本压力降低饭丿占的可持续发展能力，另一方面乂可能无法满足以后员工在饭店工作中的各项利益要求，最终都会导致人才流失、管理成本的增加。

高校毕业生也是饭店人才战略的重要棋子，与大专院校、旅游高校等建立长期合作关系，从中挑选高素质员工，是非常好的做法。

这一点秦望大酒店就做的很好，它先后与开封大学和济南大学建立了长期合作关系，毎年定期接收学校派来实习的学生，等实习结束，学生可继续留在饭店发展，这种方式能让饭丿占更好的发现人才，实现双嬴的效果。

饭丿占应正确对待大学生，尊重他们，耐心地教会他们熟悉业务，让他们尽快融入饭店的大家庭。

行业的发展最终还需要高素质、高学历人人才。

（二）重视员丄的培训
在饭店迅猛发展的今天，饭店管理者应该认识到人是饭店成功诸因素中的第一要素，只有拥有高素质的员工才能提升饭店的竞争力。

因而饭店管理者应重视员工的培训丄作，针对员工的特点提供一系列的培训指导。

员工如果把参加培训当作自我发展、自我提高的大好机会，也就不会因为缺乏组织支持而频繁跳槽。

像喜达屋、香格里拉、希尔顿、万豪、洲际等等，这些国际一流品牌的建立与发展, 离不开完善系统的培训作为其核心并助推其发展。

喜达屋的培训不计其数，儿乎每周都有岗位培训。

达喜屋的员工谈到培训都是滔滔不绝，对喜达屋的感情更是极其深厚，更有人在喜达屋旗下饭店服务长达19年。

“聘用工作态度好的员工，并通过培训使他们技巧娴熟” 一一香格里拉理集团投入大量资金用于培训，以员工工资总额的百分之四的投资规模对其下属56家饭店所有员工的进行持续、完善的培训指导。

此外香格里拉还设立了专门的培训中心和学院。

系列配套的培训项目能尽可能地降低人员的流失率和提高他们的忠诚度，并通过创造很好的丄作环境和企业文化，带给更强的归属感和忠诚度，从而降低流动率。

（三）轮岗换位
以秦望大酒店为例，秦望大酒丿占的员工真可谓发挥了最大的功能「前厅部的员工以前台为最多，前台的员工不仅要学会接待和收银。

有时还要临时充当话务员掌握转接电话技巧。

其它部门也是一样，员工都基本掌握两个岗位的工作技能。

饭店员工特别是服务第一线的员工通常工作内容单一。

员工长期从事重复的工作容易产生厌烦悄绪，服务质量也会降低。

饭店通过轮换岗位、安排临时任务等途径变动员工的工作，给员工提供多种多样的经验积累途径，使他们熟悉多样的工作。

此外，通过轮岗，员工不仅能掌握多种岗位的服务技能，同时乂能熟悉其他岗位的服务程序，有助于提高部门之间丄作的协调。

轮岗换位已被越来越多的西方饭店作为保持人员素质优势、提高服务质量及竞争力的重要手段。

实施交义培训有助于饭店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致饭丿占内部出现工作缺位时能够及时弥补。

还可以降低员工的跳槽率。

同时也是饭丿占培养储备管理人员的一种途径，通过轮岗换位员工能够熟悉整个部门或多个部门各个岗位的工作程序和要求，提高员大局观和整体观，为以后管理决策打下基础。

（四）合理的薪酬和福利
获得理想的报酬是员工求职最基本的U的，饭店若能科学制定薪酬制度，设讣具有竞争性、公平性、激励性的薪酬体系，保持员工薪酬满意度的稳定性，则不但能有效抑制员工的流出，而且还可以吸引外部优秀人才的加入。

劳动和社会保障是员工挑选职业的一个重要条件，作为有长
远发展要求的饭店，必须为每一位员工建立一个安全的劳动和社会保障体系，特别是职工养老保险、工伤保险、生育保险、失业保险、医疗保险，必须依法办理。

（五）职业规划
饭店业从业人员的平均年龄一般比较年轻，因此很多员工对自己的职业生涯都有很大期望，都希望从事有挑战性的工作来实现个人价值，得到个人发展。

饭丿占应该对每一位员工设计其职业发展规划;尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来发展的方向和目标。

饭店应了解处在不同阶段的员工需求，掌握员工能力、素质、工作态度的变化，站在企业战略发展和员工需求、自身能力素质变化的角度帮助员工设计职业发展规划。

这不但有助于员工认识到自己在组织中的地位和未来发展的方向和目标，减少工作中的盲目性。

同时根据每个人的职业生涯设计为每个人制定个性化的培训计划，搭建个性化发展的空间，提供充分的培训机会，为员工提供各种可供选择的发展机会，除了垂直晋升外，还可以从技术等级提升、工作轮换、工作重新设计等方面得到发展，有针对性地开发员工潜能。

帮助员工充分发挥和利用其人力资源潜能，更大程度实现自身价值，提高丄作满意度，增强对企业的归属和责任感。

（六）构建和谐的企业文化
好的饭店文化，对内可以形成员工凝聚力，对外形成市场竞争力。

营造浓疗的饭丿占文化，就是要总结、宣传、推广本企业员工的闪光点，使其升华，并渗透于管理、经营、服务的各个层面，提高员工的凝聚力和归属感。

对以提供服务产品为主的饭店而言，通过企业文化建设，实行以人为本的人性化管理，所带来的是群体的智慧、协作的精神、新鲜的活力，可为饭店的创新和发展提供源源不断的精神动力，更为饭店吸引人才、留住人才创造有利条件。

饭店实行人本管理、建立和谐、团结的饭店企业文化是保障员工持续增强归属感的前提。

事实证明，人的能动性的发挥的程度与管理效应成正比，人的能动性发挥的程度越高，管理的效应越大，反之则越小。

就饭店业而言，没有满意的员工就没有满意的顾客己经成为业内的共识，这就进一步决定了饭店的管理必须以人为本，要不断提高员工的满意度，从制度设计、日常管理和长远规划角度，都要充分关注员工的心态、发展和团队精神，努力建设和谐的饭店文化。

此外，饭店对外的文化开发、宣传也是保证企业文化得以深化的重要手段。

就世界知名的成功饭店而言，喜来登饭店以“物有所值”赢得人心；希尔顿饭店“快捷服务” 著称于世；香港文华大饭丿占以“真情服务”字赢得青睐。

一个良性企业文化，势必不断增强员工自身的自豪感和
身份认同感，因此也会极大程度增加忠诚度。

四、结语
“一切来自于员工的满意程度”，这是波特受丽嘉饭店的名言，饭丿占管理者应该意: 识到，员工追求的不仅仅是一份工作，而是一份有发展前途的职业和事业。

员工是饭店第一可宝贵的资源。

国际假日集团的创始人凯蒙•威尔逊先生曾经说过：没有满意的员工,就没有满意的顾客；没有令员工满意的工作环境，就没有令顾客满意的学受环境。

饭店业的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源是饭丿占业持续发展的动力。

要在竞争激烈的饭店业取得成功，留住员工，尤其是留住优秀员工该是饭店人力资源管理的努力方向。

综上所述，针对饭丿占员工的高流动率，饭丿占业应当通过大力加强人性化管理，在刚性的制度化管理中注入柔性因素，刚柔并济，双管齐下，才能有效效地提高员工的满意度和忠诚度，促进饭店和员工的共同长远发展，也才能使我国的星级饭店在激烈竞争的大市场中立于不败之地。

参考文献:
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