PEST分析是指宏观环境的分析

PEST分析是指宏观环境的分析陆可雯时刻：2010-06-28
在化妆品零售行业中，屈臣氏，莎莎，万宁，都有自有品牌。

各消费者依照年龄收入不同而去购买不同产品。

例如。

莎莎作为高端化妆品零售店，它们的自有品牌不管从价格，包装，专柜形象等方面必须匹配自己零售店的品牌形象，但屈臣氏不同于它的是它吻合自己的市场定位。

因此能够吸引更多这种消费层次的人来消费。

证明屈臣氏拥有准确的市场定位，至于万宁作为屈臣氏的竞争对手来说，它更不示弱，，在香港，屈臣氏一直无法打败的老对手万宁，屈臣氏走到哪里，万宁就跟到哪里，随时刻的进展，屈臣氏，是第一第一个打进内地的，随后万宁才慢慢地走进内地市场，但比起屈臣氏就足足晚了15年，在2009年的同时，莎莎也走进内地市场，使屈臣氏在内地市场的竞争慢慢增大。

尽管如此，但屈臣氏从没有示弱，在台湾，它但是在个人护理用品连锁店称得上是龙头老大了。

尽管竞争对手多，但屈臣氏没有因此而打败，它们面对竞争者，面对个人护理用品整体市场的进展壮大及本土品牌的崛起，高行业壁垒已被摧残。

它的成功要领确实是以着力企划、创新促销的营销主线贯穿始终。

于此同时，它的价格策略也深得民心。

以上全差不多上个人观点，如有错误请指出，
屈臣氏，何以成为国内个人护理用品业逆风中的旗帜？
台湾康是美、香港万宁作为后进入者，她们在进入内地的策略是先试水华南，然后选择合适的时机布局内地。

而香港万宁为了后来居上抢夺市场份额，还打算预留了5年的亏损期，可见香港万宁中国公司高层的决心不小。

尽管万宁、康是美相继选择在屈臣氏的大本营华南试水个人护理店，然而对屈臣氏依旧造成了不小的心理压力，屈臣氏言不由衷的将圈地打算的时刻表再度提早。

尽管屈臣氏、万宁、康是美三者之间存在着某种程度的错位竞争。

然而如何说大伙儿差不多上以经营药品和化妆品为主营业务的个人护理用品连锁店，差不多上以吸引女性消费者为主，但由于店内的形象布置和货架商品构成的差异，导致各有特色。

据介绍，在商品结构上，康是美一样是药品占40%，化妆品占35%，居家用品占2 5%；万宁店铺里以化妆品为主，占到60%--70%，保健品、药品占20%，其他如食品等仅占10%多；而屈臣氏店铺里，目前药品的比例占不到5%，要紧是以日用品、化妆品和保健品为主。

这使三家店各具特色，并拥有了基于不同需求的消费者。

2006年，屈臣氏再次领先提速，而康是美、万宁等加紧内地布局，三家之间新一轮的布局和对抗将拉开序幕。

笔者认为，不论是屈臣氏依旧万宁和康是美，她们差不多上具有强大投资实力背
景和丰富运营体会的优质企业，假如再算上香港的沙沙、杰出，中国内地的个人护理用品业以及传统药妆市场竞争将会更加猛烈。

【小结】
个人护理用品店是相知型的情感漂亮产业，最重要的是人与人的有效互动；深耕通路与消费者两者的触媒，确实是专业化的职业水准！台湾康是美个人护理用品店在台湾的经营模式：从药妆便利店逐步走向便利型的药妆店，最终走向专业化的个人护理用品店。

想想台湾康是美个人护理用品能够在专门多的时刻快速进展，同时形成了更有效、更细致差异化的特点：①全开放的购物环境：让顾客毫无压力的选购商品；②专业的服务人员：与消费者在最前线接触的核心人士，首要是专业的药师；③POS系统：康是美现采纳第二代药妆业专用POS系统，除提供总部与店铺门市终端机各商品类别、单品、时段、客层等销售情报分析与天气推测外，更包含单店单品库存治理，以及强大的CRM（顾客关系治理）系统，以后可借着强大的会员资料库与销售情报的交叉运用，提供厂商与消费者更细腻的情报与服务；④定期的促销海报和会员直递：康是美每4周一版的促销画册，方便每一位顾客在最短的时刻内了解到最新的商品信息；⑤精美的杂志：康是美专业杂志提供消费者最新的时装、美容、护肤、健康的资讯。

屈臣氏能挡住万宁的内地市场吗
在香港地区与屈臣氏不分伯仲的万宁，在内地市场却与屈臣氏的经营业绩差距明显。

记者昨日获悉，原7-11华南行政总裁李佳惠差不多到万宁中国上任CEO一职。

在业内人士看来，这次换帅是为了破解万宁在内地市场遭遇的水土不服。

万宁新帅面临强大对手
据悉，万宁中国新上任的CEO李佳惠在零售行业打拼超过20年，曾治理超市、大卖场、健与美连锁店、便利店等。

值得注意的是，李佳惠在就任马来西亚Guardian健与美连锁店高管时，将该品牌的店铺网络拓展至250家以上，使其一举成为该业态的领军品牌。

实际上，李佳惠多年前曾任万宁中国区行政总裁。

李佳惠在上任万宁中国CEO后曾表示，今年上半年万宁在内地开店21家、关店3家，到年底期望将门店数量增至200家。

只是，这次李佳惠在内地市场面临强大竞争对手。

公布资料显示，万宁目前在国内20
多个都市拥有183家连锁门店，而其最大的竞争对手屈臣氏已将门店数量增至600家，覆盖内地26个省会和超过100个都市。

有知情者透露，假如以化妆品零售店赖以生存的“坪效”来衡量，屈臣氏的“坪效”至少是万宁的三倍以上。

据悉，屈臣氏的A级店铺年销售在2500万元左右，B类店铺也在1600万元左右，而万宁则只有400万-500万元。

重复屈臣氏定位阻碍进展
据了解，万宁和屈臣氏要紧经营健与美产品，销售范畴包括护肤品、化妆品、个人护理用品等。

按照这两家企业的门店规模、经营品类看，它们的业态介于便利超市与综合类超市之间，属于专业连锁超市。

在香港市场，万宁和屈臣氏“难分伯仲”，这与两家企业在内地的市场地位反差明显。

对此，有业内人士将其缘故归结于屈臣氏先于万宁进入内地市场，“万宁2004年进入内地市场，比屈臣氏足足晚了15年”。

只是，这并非决定因素，在零售市场中，后来者居上的例子比比皆是，翠微大厦和百货大楼，物美之于京客隆差不多上如此。

“相似的店堂布置、重合的代理品牌、同样走物美价廉路线的自有品牌……就连DM宣传单也让人难分彼此。

”记者随机采访了10位消费者，他们大多表示，万宁与屈臣氏在定位、门店选址和销售品类方面专门像。

提升运营水平改善盈利能力
实际上，在香港大本营与万宁不分上下的屈臣氏，差不多通过自有品牌赢得了内地顾客。

去年，屈臣氏华北区总经理英达威同意记者采访时表示，自有品牌商品的销售占比已超过屈臣氏总销售的10%。

“可不能以屈臣氏作为竞争对手，关键是做好自己，”李佳慧在上任万宁中国CEO后做出表态。

许多零售专家也表示，国内市场潜力庞大，并非是屈臣氏挡住了万宁的进展之路，而是万宁在经营中缺乏特色。

规模效应是连锁企业进展的重要环节，然而万宁在内地市场的扩张之路并不顺利。

2004年10月，时任大中华区总裁的麦瑞琼曾表示，2-3年内在广东新开30家门店。

然而，直到2007
年3月，万宁华南区店铺总数仅为11家。

据一位知情人透露，目前，限制万宁进展的不利因素是专门多门店不盈利，而这折射出万宁内地团队运营治理水平亟待提升的现状。

一样情形下，假如半数以上的门店盈利，企业才能大规模扩张。

在该人士看来，万宁的当务之急是提升单店的治理水平，以实现盈利。

专营店潜在强大竞争对手是药房
强大的潜在市场竞争者，药房
重要观点：本土化妆品专营店面临的潜在强大竞争对手是“药房（店）”
最近几个月来，我和我的团队一直在关心连锁化药房（店）做些咨询工作。

在这段时刻里，我真正感受到了一个庞大的市场正在形成！那确实是“药房（店）非药品”经营趋势的不断增强与完善。

那个地点，大伙儿可能不太能够明白得，什么叫“药房（店）非药品”！然而，我提到“药妆”，大伙儿或多或少地能够明白得一点。

但事实上，不管是“药房（店）非药品”，依旧“药妆”都不能完全地概括当前在药房（店）体系中正在涌动的一种力量。

这种力量，临时还没有阻碍到化妆品专营店体系的进展。

然而，从国外进展的经历来看，这种药房（店）的进展，将势必成为一种主流。

而这种主流关于化妆品专营店来讲，也许确实是一个庞大的威逼，也能够明白得为，本土化妆品专营店面临的潜在强大竞争对手也许不是“屈臣氏”，而是就在大伙儿周围，差不多存在了专门长时刻的药房（店）！接下来，我们将会共同讨论“化妆品专营店”模式与“新药房（店）”模式的进展共同点和不同点。

一、药房进展大趋势
当最近开始接触并关注药房（店）的时候，才发觉在我们周围几乎每个角落都有不同的药房（店），就看起来周围的便利店一样多。

当我们从行业组织拿到一组数据后，才意识到全国不完全统计的30多万家药房（店），比化妆品行业中专营店体系10多万家的规模要大。

而这些药房（店）差不多形成了一个庞大的零售网络和数量庞大的消费群。

然而，最令我们又惊又喜的是传统的药房（店）差不多或正在进行一场大的变革──药房（店）多元化进展。

那么，如此的进展与变革是如何样形成的？又会向哪个方向进展？那个进展方向与化妆品专营店体系进展方向是否一致？
第一，让我们一起来回忆一下最近10年来的中国药房（店）的进展轨迹：
第一时期：2000年之前，中国药房（店）还处在以单体店、区域性进展为主的时期。

全
国连锁化的药房（店）数量约4000家。

而且这些药房（店）以国有体制的药房（店）为主第二时期：2004年左右，随着中国药房（店）体制的改革，以国有体制为主的药房（店）结构开始向民营、多元体制方向进展。

全国药房（店）的数量激增，达到10多万家，其中连锁化的药房（店）数量也达到1600多家，其拥有的门店数量达到60000多家。

第三时期：2005年开始，传统的药房（店）开始面临着一个庞大的挑战──成本上升、利润下降。

在如此的市场环境中，药房（店）的经营者和治理者开始摸索如何突破。

当大伙儿把目光集中到周边和发达的日本和欧美国家后，大伙儿惊喜的发觉：这些国家的药房（店）与我国传统的药房（店）不一样！以进展了100多年的美国最大药房（店）零售企业CVS来讲，它更像一个“便利店”！而不是“药房（店）”！因此，中国传统药房（店）的经营者和治理者开始尝试向多元化方向进展，而首选的确实是“药妆店”或者“个人护理用品店”的模式。

尽管，行业关于“药妆”的概念还没有一个完整与准确的定义，然而大伙儿从屈臣氏、万宁等如此快速成长与进展的零售企业中发觉了“价值”！
今天，当我们与各地的药房（店）企业沟通和合作时，大伙儿所讨论与关注的也是如何将传统的药房（店）改造成“药妆店”或“个人护理用品店”。

事实上，海王、健之佳、国大等知名的连锁药房（店）差不多或正在尝试或不断优化这种模式，同时差不多看到了进展的潜力！
二、现有传统药房的优势与劣势
关于部分化妆品专营店的老总或治理者而言，传统药房（店）的经营模式与化妆品专营店的经营模式完全不同，并不存在直截了当的竞争！那么，目前药房（店）的优势与劣势到底是什么？这些优势与劣势对化妆品专营店体系而言，意味着什么呢？我们确实能够躲避或忽略药房（店）的进展吗？我们来看一下表1：
从表1的分析能够得出如此的结论：药房（店）的现有模式也存在一个核心的问题：市
场定位与商品结构的单一性！这也是目前大多数的药房（店）所面临的困惑。

然而，部分有实力的药房（店）企业差不多或正在努力改变那个核心问题，大伙儿共同选择与尝试的模式与化妆品专营店以后进展的模式形成了共同的方向，那么，竞争就变得不可幸免！
三、药房（店）的进展模式选择──“药妆店”、“个人护理店”……
在与我们目前所咨询的几家规模较大的药房（店）连锁企业的工作过程中，能够清晰地了解到企业的治理者和经营者关于自身以后的市场定位和模式选择差不多有了较明确的方向，要紧集中在如此几种定位上：
药妆店：尽管大伙儿关于“药妆店”的定义还不准确。

然而，在药房（店）卖化妆品差不多成为大伙儿共同的选择之一。

也许大伙儿所明白得的“药妆”与我们目前传统化妆品专营店所卖的“化妆品”不同。

但事实上，在没有太多的“药妆”品牌能够选择的情形下，品牌相似性或同质化的现象一定会存在，那么竞争也就存在了！
个人护理用品店：受屈臣氏、万宁和康是美等成功的“个人护理用品店”的阻碍，传统药房（店）更多向这种模式进展。

而事实上，不管是屈臣氏，依旧万宁，本质上也是药房（店）（注：屈臣氏的起源确实是广东大药房）。

它们成功的核心理念确实是将药品、健康品、生活用品等定义为个人护理用品，从而建立了不同的市场定位，以及阻碍了消费者的购买心理，最终实现了其经营目标。

那么，今天传统的药房（店）在选择这种模式后，直截了当阻碍的确实是传统的化妆品专营店。

因为，两者在经营的相关品类上开始重叠，要紧包括：化妆品、个人洗护用品、个人清洁用品、家庭洗护用品、女性日用品等
让我们简单地回忆一下海王星辰那个成功的药房（店）所经营的商品结构，其非药品的商品品类和数量差不多占了相当大的比重！而最重要的是，海王星辰透过新的模式的改变，差不多成功地吸引了众多的年轻消费者在其店铺购买所需要的化妆品、个人护理用品等。

这些都将成为化妆品专营店必须面对的竞争！
那么，我什么缘故会认为药房（店）是化妆品专营店进展过程中强大的潜在市场竞争者呢？除了以上提到的商品结构的重叠之外，药房（店）要紧的核心竞争优势是什么呢？
专业性和可信度：当前，消费者关于购买最大的担忧集中在2个方面：一是商品的质量是否可信；二是商品是否真得能够满足需求与需要。

药房（店）的治理体制决定了其专业性和可信度较高。

因此，消费者能够更放心的购买。

商品结构更丰富：除了化妆品专营店所销售的化妆品、个人护理用品等之外，药房（店）
具有化妆品专营店无法提供的商品品类，包括：药品、健康品等与消费者健康与漂亮有关的商品。

而这些商品具备的“健康”的理念是目前消费者最关注的，也是社会进展趋势所需要的！这一点，将会成为药房（店）的核心竞争力。

购买便利性更强：因为药房（店）的店铺选址要紧以社区为主，便利性专门强。

在对18至35岁的核心消费者的购买行为适应的调查中，阻碍消费者是否选择此店铺购买的第一因素确实是：便利性。

四、如何应对药房的改变
因此，今天我们所见到药房（店）的进展还不足以成为化妆品专营店的要紧竞争对手。

然而，随着药房（店）连续性进展，专门是在市场定位、商品结构、促销手段等方面的创新和学习，必将会成为强大的市场竞争对手。

事实上，最近药房（店）的改革方向差不多上以屈臣氏、万宁作为学习与参考的对象。

甚至，有些药房（店）在店铺色彩、店铺布局、店铺货架陈设等方面全面拷贝屈臣氏等成功的个人护理用品店。

这些现象应该引起化妆品专营店的关注。

如何去面对如此的竞争，不仅仅是屈臣氏、万宁；不仅仅是同一市场的其他化妆品专营店；药房（店）如此的潜在竞争对手也需要去面对。

那么，我们应该如何应对呢？
市场定位与消费者定位：药房（店）要紧以“健康”作为市场的核心定位，那么，化妆品专营店必须以“漂亮”作为核心定位。

事实上，屈臣氏与万宁尽管差不多上“个人健与美”
商店，然而，屈臣氏以“漂亮”作为其核心市场，而万宁以“健康”为定位，两者之间有了专门好的差异化，从而让消费者更容易选择。

商品结构：不管药房（店）向哪个方向进展，其销售的商品结构仍旧以药品为核心，这事实上也是其专门的市场竞争力。

不同的是，药房（店）能够加强“健康”、“保健”、“家庭护理”的商品结构；而我们化妆品专营店，能够加强“漂亮”、“天然”、“个人护理“的商品结构。

通过不同的商品结构，我们就能够建立自己的核心竞争力，从而赢得市场。

以屈臣氏和万宁为例：屈臣氏以“漂亮”作为其核心市场，因此屈臣氏化妆品、个人护理用品的商品结构比重较高；而万宁以“健康”为定位，因此万宁药品、保健食品、健康用品等商品结构比重较高，两者之间的差异性从销售的商品中就能够清晰地区分。

店铺选址：目前药房（店）的竞争优势在于其店铺分布更广、更接近消费者的生活，因此，当药房（店）在个人护理或家庭护理等方面不断增强时，化妆品专营店将会面临较大的阻碍。

而相反，化妆品专营店的选址要紧依旧以商业区、次商业区为主。

而这些店铺位置无法更方便、更容易地接触到消费者。

因此，化妆品专营店以后需要在大型社区、大型卖场区
域等消费者集中的区域开店，以加强其覆盖能力。

以上的3点，供化妆品专营店的经营者和治理者参考。

事实上，我们目前最重要的确实是不能忽视药房（店）零售渠道对化妆品专营店进展所带来的潜在威逼。

我们需要在关注屈臣氏、万宁对化妆品专营店竞争的同时，也要考虑药房（店）的竞争。

总之，竞争并不可怕，找到自己的核心定位和核心价值，才能建立自己的竞争力。

这是任何一个企业进展过程中不可幸免的问题。

没有核心竞争力的企业，是不可能连续性地进展的！
屈臣氏与万宁的竞争
摘要：在香港，屈臣氏的直截了当竞争对手是万宁。

同是行业领先者，同为美容及保健品零售连锁店，他们面对的是相同的目标顾客。

2001年，屈臣氏与万宁的市场占有率也一样，均为17.5%。

能够说，屈臣氏与万宁之间的竞争是相当猛烈的。

一、产品方面
相关于屈臣氏，万宁的产品线要窄得多，要紧经营保健、美容产品。

而屈臣氏不仅经营各种保健及美容产品，还经营玩具、礼品、行李箱包、内衣、游泳系列产品及快餐食品等。

这些不相关的产品尽管能够满足消费者“一站式购物”的需求，但也使其形象产生了纷乱。

一些同意笔者调查的消费者就将屈臣氏列为代表生活风格的杂货店，而非保健及美容产品店。

而大部分消费者则表示，在购买保健或美容产品时，第一会选择去万宁购买。

二、价格方面
万宁与屈臣氏一样，也是采取物有所值、物超所值的低价策略。

这是因为：万宁与屈臣氏分属于两家财力雄厚的大公司——香港牛奶公司及和记黄浦集团——他们在与供应商谈判时，具有极强的议价能力；同时，由于他们的营业点为数众多，为防止发生断货现象，往往需要坚持较高的库存水平，故两家公司差不多上大批量采购，可获得供应商给予的数量折扣，从而进一步降低了成本。

三、分销渠道方面
万宁共有189家门店。

尽管屈臣氏的门店数量比万宁少，但屈臣氏在店址选择上要优于万宁(就其方便程度及客流量而言)。

通常情形下，屈臣氏总是位于客流量专门大的繁忙闹市的街边，专门容易引起路人的注意。

相比而言，万宁的店址就相对偏一些，有时甚至位于上楼梯的地点，不大引人注意。

众所周知，零售店的成功要点是：选址! 选址! 选址!从这一点看来，屈臣氏比万宁要有优势。

但有一点能够明确的是，凡是有屈臣氏的地点，相距不远总能找到万宁。

四、促销方面
为了幸免两败俱伤，万宁与屈臣氏专门少直截了当去攻击对方。

如在广告运作方面，他们之间表现出相对友好的姿势。

每周(通常是星期五)万宁与屈臣氏都会在报纸上刊登广告,宣传其减价及热销产品。

他们差不多上会于同一报纸的同一版面刊登广告，且内容也是大致相同的。

偶然，也会依照对手的情形做出相应的调整。

五、灵活性方面
万宁同屈臣氏一样，采取了极为灵活的策略来顺应瞬息万变的环境。

如在SARS时期，他们都迅速大批量地采购了多种清洁用品，将其展现于引人注意的地点，同时利用不同的媒体，在同一时刻做了大量的相关广告及促销活动。

但总体而言，屈臣氏在此方面看起来更胜一筹，因为屈臣氏在积极宣传其产品的同时，更不忘为消费者印制并发放大量的介绍如何防止被SARS感染以及其他的有用信息。

此举令消费者觉得屈臣氏所关注的不光是其口袋里的钱，而且还关注其健康——这种人文关怀无疑使消费者获得了更多的关注。

启发
通过以上分析我们能够看出，屈臣氏的成功不仅来自于其成功的营销和服务组合——通过此组合形成一个包蕴“全面”、“方便”、“关怀”、“有效”等价值的解决方案，更来自于其不断适应环境的能力和致力于增加消费者价值的不懈努力。

能够预见，这种基于价值的营销将是以后企业制胜的全然。

另外，屈臣氏和万宁的零售模式反映了现代零售服务概念的变化。

今天，零售服务不再是简单地通过店铺销售产品，并借成功的成本操纵和采购来提高竞争力和盈利能力。

成功的零售企业，其服务和产品组合须反映和代表目标顾客所期望获得的价值的主题，视购物为一种消费服务的体会，一种满足感受的情境——而非简单的购物行为。

应该从“解决方案”和“价值导向”的思维设计营运模式，指导采购行为，决定产品和服务组合，此外，店面设计与店内环境、气氛等亦是“解决方案”的组成部分。

它们的体会值得国内那些仍只明白“压价采购”、“低价推销产品”，以及将竞争焦点集中于店内提供的产品的零售企业，认真地摸索和分析。

台湾药妆店屈臣氏康是美二分天下
双强屈臣氏及统一集团旗下的康是美，今年都将营运重点放在市场区隔，富邦集团明年加入战局，期望在这场激战中，形成三足鼎立的局面。

不得不提，台湾的屈臣氏不管规模依旧服务，差不多上位于亚洲之冠，内地只能眺望中。

台湾屈臣氏成立于1987年，是亚洲最大的个人药妆用品商店，截至2009年，在台分店数近400间。

每店配置有专业的药师，热心的服务人员，销售商品超过上万种，提供顾客最方便，最齐全,，最专业的个人药妆商品购物选择，稳居台湾药妆店领导品牌。

放眼2010年，台湾屈臣氏将投资新台币5亿以开设30家新店、升级改装 220 家既有店为目标，估量2010年底前台湾屈臣氏总店数将可达 430 家。

除了展店与门市改装之外，亦将投入新台币 2亿元全面更新升级POS 收银、库存治理及资料库资讯系统，一方面与全球各地屈臣氏标准化配备看齐，更可进一步提简化门市作业流程，以有更多的时刻提供消费者与会员更好的服务品质。

台湾屈臣氏董事总经理艾克许(Krish Iyer)表示，“台湾屈臣氏于1987年开设第一家门市，关于一个已超过20年资历的市场领导品牌，如何保持竞争活力，专门重要。

”因此，艾克许自2007年上任2年以来，要求台湾的团队务必要以“顾客导向”、“时时创新”为两大指标。

并依此两大指标创设“六大经营方针”，包括商品组合 (product)、贩促活动(promotion)、门市环境 (environment)、专业諮询 (advice & information) 、服务品质(services) 及品牌沟通(communication)。

回忆2009年，台湾屈臣氏展店家数为8家，完成180家门市升级与改装，总店家数为400。