浅析我国小家电企业的营销渠道——以美的小家电为例

浅析我国小家电企业的营销渠道——以美的小家电为例
作者：李媛
来源：《商业经济》 2010年第23期
李媛
（上海理工大学，上海200093）
[摘要] 我国小家电营销渠道模式灵活，分销渠道多样化。

美的电器在小家电营销方面
有着先天性优势：先进的信息技术平台和高效的营销能力。

但也存在各事业部门内耗严重、资
源浪费和对零售终端控制力不够等问题。

应采取加强各产品中心的一体化运作、对经销商的管
理和新兴渠道的开拓等营销渠道建设对策。

[关键词] 小家电；营销渠道；美的
[中图分类号] F270 [文献标识码] B
一、引言
家电行业是我国市场化程度较高的行业之一，经过近二十年的飞速发展充分竞争，已明显
进入微利时代，与大家电市场的不景气形成反差的是，小家电市场发展迅速，据中国商业联合
会等部门发布的消费品市场统计结果显示：目前，我国小家电市场每年正以10%-14%的速度增长，产品利润保持30%-50%左右，已经成为家电市场新的利润增长点。

因此，各大家电巨头纷
纷加大了对小家电领域的投资，小家电市场将迎来更为激烈的竞争，而随着市场格局的不断变化，小家电市场的营销渠道将面临严峻的考验。

小家电营销渠道模式灵活，分销渠道更加地多样化。

但是比较分散，过去依靠传统的经销
商模式，实行大卖场、家电市场、超市和百货商场并重的渠道策略。

如今面对着小家电利润下
滑的趋势，我国小家电行业流通领域的力量已经越变越复杂。

二、小家电企业营销渠道现状概述
一方面，大型百货商场、个体经营店等传统分销渠道日趋边缘化，而家电连锁卖场模式渐
成主流，以国美、苏宁为代表的家电连锁对传统家电产品销售渠道产生了巨大的冲击。

另一方面，新兴渠道崭露头角，他们是小家电销售的潜力板块。

建材零售店是近几年兴起的分销渠道
之一，厨卫小家电已经逐渐走进一些大型建材零售店，尽管购买群体和销售网点都不如连锁家
电卖场广泛，但是建材市场的定位很有针对性，他们的目标顾客是装修人群。

房产渠道是另一
个新兴渠道，新建楼盘、新兴小区渐渐成为厨卫小家电企业让消费者感受自己产品的主要场所。

网络购物以其便捷实惠日渐为消费者所接受。

在小家电领域主要是电子商务和电视购物。

综合
超市在小家电流通领域中充当的角色显得不够份量，但是，大型综合超市拥有稳定而庞大的客
流量，先进的物流系统和信息管理系统使其在成本控制上都占据了不少优势。

随着人们购买力
的提高，将会更加乐意在采购日用品的同时，进行“一站式”采购。

因此，大型综合超市渠道
将是小家电行业未来发展的重要渠道之一。

三、美的小家电营销渠道分析
(一)美的小家电营销渠道的发展历程
分销模式的转变：美的初期的分销模式以总经销商或批发大户为中心，再发展二级、三级、四级经销商，采用层层推进的模式。

从1997年开始，美的逐步将分销模式由总经销向扁平化的结构发展，即营销渠道的长度变短、终端零售点则越来越多。

增加了美的对渠道的控制力，反
应速度更快，同时增加了消费者接触美的产品机会，有利于销售量的增加。

渠道最短化，是美
的追求的目标，而不是仅仅普通意义的渠道扁平化。

分销重心的转变：国内各小家电品牌为争夺一级市场均投入大量资源，市场竞争激烈，在
这种情况下，美的为了突出重围，果断向二三级市场推进，开始深度分销。

(二)美的小家电营销渠道的优劣势分析
1.美的电器在小家电营销方面有着先天性优势
先进的信息技术平台。

在当今社会，信息的高效获得已成为决定胜负的关键。

美的自1999
年以来，一直重视销售渠道的信息化建设和应用，现已取得了显著成效：基于ERP系统的完整
的内联网信息系统已经建立，可以及时反馈经销商的分销和账务往来情况，为营销人员的决策
提供了依据。

同时，办公室自动化的实现使得信息可以共享，沟通更加的快捷。

先进的信息技
术在渠道中的不断普及和应用，不但大大加快了公司对终端的响应速度，而且极大地降低了分
销渠道的运营成本，同时也提高了决策的准确性。

高效的营销能力。

这其中包含了美的公司覆盖城乡的营销网络，专业的营销团队和先进的
营销理念，是公司的核心竞争力之一。

美的营销渠道可以说是精耕细作的典范。

每一个省会城
市都设置产品管理中心，管理全省的销售业务，维护本区域的售后服务体系。

这些产品管理中
心在全省开发区域一级经销商，一级经销商直接服务于零售终端，在部分区域可能还有二级、
三级经销商去服务于终端。

这样，美的基本可以控制到每一个三级市场的重点零售终端。

同时，美的公司非常重视营销人才的引进和培养，目前，美的已经积累起一支职业化、高素质、懂管理、专业化的营销人才队伍，这是国内外竞争企业无法在短期内用资金和技术获得的。

渠道的
建立，人才的支撑，相对扁平化的组织架构，加上美的初建营销体系时以市场为导向的营销策略、深度分销的理念，这一切形成了美的快速分销能力和持续竞争优势。

2.营销渠道方面的问题
各事业部门内耗严重。

美的各产品事业部实行的是独立核算的制度，因此每个事业部都有
完整的市场营销部门和独立的分销渠道，都制定了自己的渠道政策，产生了独立的渠道成本。

如此，分销渠道的经销商和终端客户常常是重合的，各事业部的独立核算导致各自为政，对渠
道建设的重复投入，内耗严重。

资源浪费严重。

正所谓“成也萧何，败也萧何”，美的遍布全国的销售渠道是其成功的关键，也造成了极大的资源浪费。

美的各个事业部门均建立了自己的分销体系，每个省同时有6
个不同的美的产品管理中心。

这种状况造成了品牌资源的浪费；传播资源的浪费；公共关系资
源的浪费；渠道资源的浪费。

资源的浪费导致经营成本的居高不下，这也是家电类企业普遍陷
入“高成本、低利润”的恶性循环的原因之一。

对零售终端控制力不够。

零售商实际上是多个品牌／厂家共用的零售终端，即使是专营美
的小家电的“专卖店”也只是普通的厂商关系，维系两者的纽带是美的小家电的利润，一旦经
营美的产品的利润率低于行业平均利润率或出现了更高利润率产品的诱惑便会出现零售商的
“跳槽”现象。

两者之间其实是一种利益的博弈关系。

(三)美的小家电营销渠道建设的对策建议
1.加强各产品中心的一体化运作
一体化谈判：面对专业家电连锁卖场、超市等渠道日益强势的态度，美的各产品管理中心
可以统一行动进行谈判，争取更多有利的渠道政策。

一体化推广：在很多的场所或者大型节日，美的各产品事业部可以联合起来进行促销推广，既可以加强推广的气势，又可以降低各个事业部的渠道成本。

一体化经销商：美的小家电的产品非常丰富，产品之间在终端渠道方面大同小异，很多产
品可以寻找共同的经销商，让经销商拥有更强的市场谈判筹码，同时降低了经销商的分销成本。

另外，美的小家电产品的经销商可以和美的空调的经销商结盟，共同开发市场，同时又给了空
调零售终端一个新的利润点，达到多方共赢的局面。

2.加强对经销商的管理
加强沟通：一线销售人员要经常拜访二、三级经销商，增加彼此的了解信任。

对于县级经
销商，美的公司要给予他们一些发展规划的建议，如本地区竞争品牌分析、区域经销长远规划等。

经常召开经销商会议，如新品推荐会、恳谈会等，一年之中进行二、三次以上的经销商(包括总经销、分销商、零售商)座谈，让经销商能够充分了解产品特点、品牌的发展，让他们对美的有归属感。

加强互动：推动经销商之间相互学习交流，迅速提升经销商的整体经销素质，创造一个经
销商互动的平台，让每一位经销商在互动中学习与提高。

特别是二级经销商彼此间的沟通，能
促成渠道冲突的顺利解决，形成有序竞争。

同时，也可以杜绝与消除一些对美的自身不利的小
道消息传播，消除美的与各级经销商之间的误会，齐心协力做好每一个区域市场。

3.加强新兴渠道的开拓
加强与建材零售商的合作：人们在购买建材、家居用品时顺便购买家电的现象会成为一种
趋势，特别是购买厨卫小家电。

作为在营销渠道方面一直处于行业领跑者的美的小家电，可以
考虑启动和以百安居为代表的建材连锁超市的战略合作计划。

目前，美的小家电在百安居都有
产品在销售，但其合作的广度和深度，都无法和苏宁、国美等家电连锁卖场的合作关系相提并论。

加强房产渠道的开拓：随着建设部住宅产业中心《商品房住宅建设一次到位实施细则》的
出台，“以家庭为中心”的个体装修将逐渐被“以开发商为中心”的集体装修所代替。

精装修
房将成为未来房产市场的主旋律。

建设部规定在2010年，深圳作为住宅产业化的试点，将基本取消毛坯房。

在上海，伴随着中高档全装修住宅和配套性服务公寓比重的加大，房产开发商对
成套家用电器和厨卫电器采购的比重也越来越大。

在这种趋势下，美的应该深入跟踪和运作房
产商渠道，成立专门的部门，和大型房产商结成联盟，同时，各事业部开发相应的定制产品，
制定合理价格，避免和正常分销渠道的冲突。

善加利用网络营销渠道：互联网的出现，突破了传统分销模式，给传统渠道销售的模式带
来了革命性的变化，使传统渠道型企业跨过零售环节直接面向最终用户成为可能。

互联网的巨
大优势在于：满足客户多样化、个性化需求，提供更快捷有效的增值服务；实现营销过程实时
监控，使营销过程透明化、规范化，克服传统营销方式下的低利润和高成本“痛疾”。

美的可
以将网络营销作为正常分销渠道的补充，利用网络资源，降低成本拓宽销路。

[参考文献]
[1]张继焦，葛存山，帅建淮.分销链管理[M].北京：中国物价出版社，2002
[2]吕一林.营销渠道决策与管理[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2002
[3]翟露.农村消费点亮家电内销市场——2009中国农村家电消费调查报告[J].电器,2009(4):68-69
[责任编辑：王凤娟]。