运筹与管理2
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假设—质疑：组成项目的各项活动可以作为 实体加以识别（清晰的开始和结束时间） 假设—质疑：可以指定项目活动序列的关系 — 并将其用网络表示出来 假设—质疑：项目控制的重点应该放在关键 路径上 假设—质疑：当使用三个估计值时，活动时 间的估计服从 分布，项目的方差等于关键 路径各活动的方差之和
项目管理
组织结构—纯项目：一个独立的项目小 组负责该项目的全部工作
缺点：
资源重复配置，设备和人员不能跨项目共享 忽视了组织目标和企业政策 削弱了职能方面的权力，组织在更新知识的方面 都很落后 团队成员没有职能上的总部，由此缺乏安全感， 他们会为项目结束后的生计担忧
项目管理
组织结构—职能项目：团队成员的分配 按照项目的功能进行
项目的其他部分与职能区域不直接相关，缺乏必 要的信息 团队成员的士气经常变得很低落 顾客需求被放在第二位，反应速度减慢
项目管理
组织结构—矩阵式项目：最大限度地发 挥了项目式和职能型的优势
优点：
加强了不同职能部门之间的交流 项目经理对整个项目负责 资源的重复配置实现最小化 项目完成后团队成员还有一个职能部门的“总部” 遵循了上级组织的政策，加大了对项目的支持
项目管理
松弛时间：E
项目管理
三点时间估计法的关键路径步骤：
（1）确定项目要完成的每项活动 （2）确定活动的顺序，构造反映顺序关系 的网络图 （3）对完成每一活动所需时间做三点时间 估计：
a=最乐观时间（可能性很小，通常设定为1%） m=最可能时间（通常服从 分布） b=最悲观时间（可能性很小，通常设定为1%）
EXCEL中normsdist(Z)命令 A-C-F-G在35周内完成的概率：
项目管理
维持项目进度计划 人员管理计划—团队工作 资源管理—解决过量分配问题 跟踪过程 项目管理信息系统软件（PMIS）
Microsoft Project Primavera Project Planner
项目管理
关于关键路径分析的几点说明：
项目管理
三点时间估计法的关键路径步骤：
（4）计算每个活动的期望时间（ET）：
（5）利用估计的时间确定关键路径 （6）计算活动时间的方差（ ）：
（7）在应用标准正态分布的基础上确定项 目在给定日期之内的完工概率
项目管理
项目管理
估计完工概率的公式：
D—项目的必须完工时间 —项目的期望完工时间 —关键路径上所有方差的总和
团队成员的分配按照项目的功能进行即使某些个人离开了项目或组织技术专家也能继续留在职能区域里职能区域是团队成员在项目结束后的本部职能专家可以垂直发展专业领域的职能专家能集中在一起共同解决项目存在的技术问题组织结构职能项目
运筹与管理
（周三 9～10节 二主楼A210） 南开大学商学院 张苏
zhangsu@
项目管理
项目：在规定时间内必须完成，有明确 目标的一系列相关工作 项目管理：在技术、费用、时间等约束 下，对资源进行计划、协调和控制
项目管理
组织结构—纯项目：一个独立的项目小 组负责该项目的全部工作
优点：
项目经理对项目有很大的权力 团队成员只向一个上司汇报，不必担心还需对职 能方面的管理者负责 沟通线路缩短，便于迅速做出决策 团队成员的自豪感、士气以及投入程度都很高
项目管理
组织结构—矩阵式项目：最大限度地发 挥了项目式和职能型的优势
缺点：
存在双重领导 需要项目经理有很强的谈判能力 本位主义乘虚而入，项目经理为自己储存资源
项目管理
活动：在项目中需要完成的工作 项目里程碑：项目中的特定目标 工作分解结构：
项目管理
项目控制图：
项目管理
关键路径法（critical path method） 单点时间估计法的关键路径步骤：
优点：
每个团队成员可以同时参加几个项目 即使某些个人离开了项目或组织，技术专家也能 继续留在职能区域里 职能区域是团队成员在项目结束后的“本部”， 职能专家可以垂直发展 专业领域的职能专家能集中在一起，共同解决项 目存在的技术问题
项目管理
组织结构—职能项目：团队成员的分配 按照项目的功能进行
缺点：
（1）确定出项目中每一个需要完成的活动， 并估计出完成每一个活动需要的时间 （2）确定活动之间的次序，建立起能够反 映活动次序的网络 （3）确定关键路径 （4）确定最早开始/结束时间-C-F-G:38周； A-C-E-G:35周；A-B-DF-G:38周； A-B-D-E-G:35周
项目管理
组织结构—纯项目：一个独立的项目小 组负责该项目的全部工作
缺点：
资源重复配置，设备和人员不能跨项目共享 忽视了组织目标和企业政策 削弱了职能方面的权力，组织在更新知识的方面 都很落后 团队成员没有职能上的总部，由此缺乏安全感， 他们会为项目结束后的生计担忧
项目管理
组织结构—职能项目：团队成员的分配 按照项目的功能进行
项目的其他部分与职能区域不直接相关，缺乏必 要的信息 团队成员的士气经常变得很低落 顾客需求被放在第二位，反应速度减慢
项目管理
组织结构—矩阵式项目：最大限度地发 挥了项目式和职能型的优势
优点：
加强了不同职能部门之间的交流 项目经理对整个项目负责 资源的重复配置实现最小化 项目完成后团队成员还有一个职能部门的“总部” 遵循了上级组织的政策，加大了对项目的支持
项目管理
松弛时间：E
项目管理
三点时间估计法的关键路径步骤：
（1）确定项目要完成的每项活动 （2）确定活动的顺序，构造反映顺序关系 的网络图 （3）对完成每一活动所需时间做三点时间 估计：
a=最乐观时间（可能性很小，通常设定为1%） m=最可能时间（通常服从 分布） b=最悲观时间（可能性很小，通常设定为1%）
EXCEL中normsdist(Z)命令 A-C-F-G在35周内完成的概率：
项目管理
维持项目进度计划 人员管理计划—团队工作 资源管理—解决过量分配问题 跟踪过程 项目管理信息系统软件（PMIS）
Microsoft Project Primavera Project Planner
项目管理
关于关键路径分析的几点说明：
项目管理
三点时间估计法的关键路径步骤：
（4）计算每个活动的期望时间（ET）：
（5）利用估计的时间确定关键路径 （6）计算活动时间的方差（ ）：
（7）在应用标准正态分布的基础上确定项 目在给定日期之内的完工概率
项目管理
项目管理
估计完工概率的公式：
D—项目的必须完工时间 —项目的期望完工时间 —关键路径上所有方差的总和
团队成员的分配按照项目的功能进行即使某些个人离开了项目或组织技术专家也能继续留在职能区域里职能区域是团队成员在项目结束后的本部职能专家可以垂直发展专业领域的职能专家能集中在一起共同解决项目存在的技术问题组织结构职能项目
运筹与管理
（周三 9～10节 二主楼A210） 南开大学商学院 张苏
zhangsu@
项目管理
项目：在规定时间内必须完成，有明确 目标的一系列相关工作 项目管理：在技术、费用、时间等约束 下，对资源进行计划、协调和控制
项目管理
组织结构—纯项目：一个独立的项目小 组负责该项目的全部工作
优点：
项目经理对项目有很大的权力 团队成员只向一个上司汇报，不必担心还需对职 能方面的管理者负责 沟通线路缩短，便于迅速做出决策 团队成员的自豪感、士气以及投入程度都很高
项目管理
组织结构—矩阵式项目：最大限度地发 挥了项目式和职能型的优势
缺点：
存在双重领导 需要项目经理有很强的谈判能力 本位主义乘虚而入，项目经理为自己储存资源
项目管理
活动：在项目中需要完成的工作 项目里程碑：项目中的特定目标 工作分解结构：
项目管理
项目控制图：
项目管理
关键路径法（critical path method） 单点时间估计法的关键路径步骤：
优点：
每个团队成员可以同时参加几个项目 即使某些个人离开了项目或组织，技术专家也能 继续留在职能区域里 职能区域是团队成员在项目结束后的“本部”， 职能专家可以垂直发展 专业领域的职能专家能集中在一起，共同解决项 目存在的技术问题
项目管理
组织结构—职能项目：团队成员的分配 按照项目的功能进行
缺点：
（1）确定出项目中每一个需要完成的活动， 并估计出完成每一个活动需要的时间 （2）确定活动之间的次序，建立起能够反 映活动次序的网络 （3）确定关键路径 （4）确定最早开始/结束时间-C-F-G:38周； A-C-E-G:35周；A-B-DF-G:38周； A-B-D-E-G:35周