试用期内新任财务经理如何开展工作

试用期内新任财务经理如何开展工作一个新的工作环境对新任经理人来说充满了未知数，上任前他会对新职位、新环境进行各种猜测,掩饰不住内心的喜悦，在心中描绘着新环境的轮廓,憧憬美好的未来,盼望尽快走上新的岗位。

但兴奋之余，同样也会感到忐忑不安,担心自己能否很好适应新环境，能否与新同事和谐相处。

所以新任经理走上新工作岗位之初的心情往往是复杂的，他们会有什么样的感受，会遇到什么问题，他们应该怎样开展工作呢？
短期内的失落感
失落感是新任经理上任后产生的一个正常而普遍的现象,必须认真加以分析、正确对待。

第一方面是情感的失落。

面对全新的环境，既陌生又新奇，兴奋却又感到孤独，缺少往日的温馨。

第二方面是愿望的失落。

有些经理人上任后很快就发现面对的一切与自己当初的想象完全不同，对新公司了解越多，失落感越重,甚至后悔自己当初的选择。

还有一个方面是新经理的个性、做事风格与新环境格格不入，无法与新的工作环境相适应。

究其原因,其一是主观方面的问题，新经理应聘前没有对新公司的工作环境等自己关注的方面进行深入了解,期望值过高，导致现实与理想出现较大差距。

或者个人的自我调节能力差。

在新的岗位上,他们的角色没有转变过来，态度、知识或技巧没能适应转变，意识和习惯依然停留在过去的状态中，所以工作起来找不到原来的感觉，感到环境难以适应。

比如和新同事不能很好地进行工作交流，作为经理，你的同事对你不热情,自己的自尊心受到伤害等等。

其二是客观方面的问题,比如新公司没有履行承诺给予的相应薪资和待遇，或公司前景不佳,新岗位及大环境存在许多不尽人意之处等。

一旦有了失落的感觉，有些人会迟迟不肯接受现实,情绪低落，工作激情开始降温，惰性随之产生。

有些人会怀念过去的公司和同事，与他们聚会,以排解心中的忧愁。

如果不能很好地分析原因,采取积极的态度，势必会对工作造成严重影响。

拟订工作拓展计划书
面对新环境、新岗位，有些人不能立即进入角色,还有一些人会觉得工作不知从哪入手,所以在上任之前首要做的，就是拟订一份工作拓展计划书，作为上任后展开工作的行动纲领。

建议包括以下内容:
工作程序和每天的主要工作内容：它可以使新同事和上级感到你是一个计划性强、条理清晰的人。

拟订了解公司业务、制度、人员等各个方面情况的程序和时间表:这是一项重要的工作，必须作为上任后的首要工作来做,时间要短，计划性要强，必须在规定时间内完成。

描述自己的管理思路以及将要采取的管理措施：这部分要体现出你的特长和优势,随着对环境的逐步熟悉，不断调整和完善。

做好应对各种未知问题的措施和思想准备:因为孤立、对立、不适应、不理解等各种情况都有可能存在。

对自己新工作的未来发展目标提出设想：最终也许可能不会实现，但理想的目标可以为你提供进取的动力，激发你的工作热情。

做为经理人,管理是其主要的工作内容，有些业务部门的经理人自己是业务方面的专家,但是管理意识不强,上任后只顾自己埋头实干,疏于部门的协调管理和监督。

因此提醒新任经理在计划中要强化管理,突出全局性。

熟悉公司的内外环境
顺利地打开工作局面就如同赢得战争，知己知彼才能百战不殆。

所以新经理上任后的首要任务是尽快熟悉公司的内外环境、了解公司的方方面面。

熟悉环境应按照工作计划书的步骤展开,内容包括：
上级领导的个性、喜好、领导风格、领导能力、原则立场等;
公司的组织结构、各项规章制度、决策程序,文化氛围、价值观；
公司的业务发展及行业状况,如客户、产品、市场等；
从人力资源经理的角度，对所管辖员工的专业学历、业务能力、人际关系、家庭状况、兴趣爱好等进行详细的了解;
自己所管理部门或公司的岗位分工、工作流程,协作单位或部门的基本情况。

建立良好的人际关系
据一份机构评估报告显示，中国经理人在与＂事"有关的工作管理能力与认知能力两个方面都有较佳的表现,平均指数为53，但在与"人"有关的沟通能力及领导能力方面，平均指数为3９，则显得较弱。

说明现代职业经理人需要进一步加强沟通的意识和能力。

对新经理来说，建立良好的人际关系显得更为重要,这是打开工作局面的关键之关键。

新任经理必须把力求和员工之间形成一种顺畅、默契的交流状态。

以下是几点增进和维系良好人际关系的建议。

经理人与新同事沟通会存在一定的困难，原因是他们是一对矛盾的双方,另外彼此相对比较陌生。

如果换位思考，员工和新经理的心情是一样的,新经理在他们心中的形象也是陌生和不可知的，他们同样希望尽快了解新经理的态度、做事风格、人品个性等，等待新经理展示他的才能。

所以新经理应表现出友好的姿态，主动与员工和上级沟通。

站在员工的角度看待他们的个人行为和工作方法,不要试图在短时间内去改变它们,就像新环境不能立刻改变你一样。

特别要重视处理与两类人的关系，一类是有抵触情绪者，这类人多数情况下是原来的骨干员工，因为认为自己没有得到晋升的机会，而采取冷处理的方式对待新任经理,处处设置障碍,工作消极,效率低下。

与他们进行沟通可以缓和关系，要彻底解决问题需要新经理充分展示个人魅力，以德、才服人，用能力来说明一切。

另一类是非正式团体。

一些单位常常会存在一两个非正式团体,要获得他们信任、支持,应从其领头者身上入手,关系处理的好,效果会非常明显。

尽可能给员工更多的工作支持，借此传递自己的要求、希望等信息给员工,展示自己的才能、风格、为人。

工作中注意自己的言行举止，不要武断行事，要善于听取下属意见和建议，守信用，承诺的事情一定要做到。

眼睛不能只盯着上级或老板的脸,要时刻关注下属的利益,不断改进工作方式,提高员工待遇,满足员工需求，而且在自己的工作中有所体现。

掌握好温度
新经理上任之初往往热情高涨,急于表现自我、展示自我是一个较为普遍的想象。

记得不要随意夸海口，应承没有把握的事情,一旦不能实现就会使自己的形象大打折扣。

另外对下级的意见要认真对待，不可过于自信,卤莽决策行事。

工作开展要掌握好分寸，有计划地循序渐进，你的三把火要控制好温度,不要把别人烧疼了。

事先应尽量取得上级领导的认可和支持，同时征求部门主要骨干员工的意见，以求获得大多数人的支持，这是顺利执行工作计划和实施改革方案的保障前提。

激进或犹犹豫豫、裹足不前都不可取,保持一种理智、平和的心态,按计划脚踏实地地展开工作是非常重要的。

加入WTO对我国经理人的职业化发展进程起到了积极的推动作用，越来越多的年轻人加入到这个充满挑战和希望的行业中来。

要成为一个合格的职业经理人，必须具备良好的心理素质、适应各种环境.
也谈如何做好民营企业的财务总监、财务经理
其实，视野里关于这样的帖子很多，给不少有志于做财务总监的财务人包括我在内很大的启示,即使没发贴的财务人当中也是高手如云，所以今天我谈这个话题,有班门弄斧之举。

敬请见谅。

民营经济已占全国半壁江山，在“国退民进”的今天，相信民营经济的占比将会越来越高,财务人员将有一大半是被民营企业所养活，相信有能力的财务人在民营企业提供的舞台将比在国有企业提供的舞台更能发挥自己的聪明才干，实现自己的人生价值（是不是有点吃不到葡萄说葡萄酸呀？）。

呵呵,“宁为鸡头勿为凤尾”,时刻为到民营企业当财务总监准备着吧。

如何在民营企业当好财务总监，笔者根据自己多年在民营企业工作的经验和教训,谈一下自己的看法。

（由重要到次要的顺序来进行)。

一、懂得敬重老板、欣赏老板、信任老板,多站在老板的角度考虑问题，与老板建立默契的上下级关系,是做好财务总监的前提。

常听到不少财务人说自己对公司忠心耿耿,工作能力也很强,就是得不到老板的信任。

那么我想问,你心目中的信任标准是什么?财务方面一切你说了算才是信任？你非得要有个财务总监头衔才是对你信任?如果你是老板,你又会以什么样的方式表达对你财务总监的优信任？我们常说民营企业管理混乱,任人唯亲,老板偏听偏信,既然是常说，那就是地球人都知道了。

地球人都知道的事情，那么就不是老板本人的性格或是人品缺陷的问题。

那一切都好谈了.
老板之所以是老板,一定有他过人之处,这是值得我们应欣赏的地方；养活了那么多人，给国家交了那么多的税，这是值得我们敬重的地方;老板也是人,是人就是犯错,当他犯错的时候，我们要信任他,理解他，最后原谅他。

如果我们当财务总监的以这种心态去做事,你就不会对老板有诸多埋怨,也不会想着另谋高就了（天下都一样呀)。

当你与老板意见不一时,我们应站在老板的角度来考虑问题，他是老板,他看问题是站在全局来考虑,我们考虑问题常受财务惯有思维影响仅从财务局部来看待问题,跳不出财务这个圈,我们永远也就不能是一个合格的财务总监。

所以并不是自认为对老板忠心耿耿,业务能力强,工作勤奋就理所当然能获得老板的信任了。

中国人讲究信任二字,有了信任,什么都好办，没了信任，什么也办不了。

所以我们做财务总监就得取信于老板。

有了老板的信任,下面，你就可以大展拳脚了。

二、建立一支高效、齐心协力的财务团队。

看到别人的帖子，如“财务总监应做的十件事”中没有这一条，不知是不是因为这样的事实在太小，所以没列在这十件事中。

根据笔者经历,我觉得这是第二件财务总监应做的大事情了。

一个高效、团结向上的财务队伍，是你成功的基石。

试想,如果财务报表老是出错，而且出错的人又是老板的一个亲戚,你怎么办？试想,如果下面某个人未按要求及时上报财务数据，而你正等着这份数据准备向老板汇报,你怎么办?出错的是比你工龄还长的老员工,你怎么办?换人还是加强考核？考核就真能管用吗？不要忘了,这是民营企业。

帕特里克.兰西奥尼将团队建设的障碍归结为五大机能障碍,缺乏信任、惧怕冲突、缺乏投入、逃避责任、无视结果。

如果了解并克服这五大机能障碍,你将会获得一支齐心协力的组织团队，有了这样一支团队，你这个财务总监就取得了事半功倍的效果。

三、深入车间、生产现场，了解公司各个运作环节,学会倾听、用心观察，并不断总结。

ﻩ只有这样,你才能真正了解公司状况，了解公司长处和短处,才能根据公司的财务报告作出切合实际的有用的分析报告，为老板提供最有用的财务信息,并引起老板重视。

坐在办公室分析财务指标难免会出现闭门造车，这样提供给老板的财务数据相信也是较空洞、苍白的。

四、加强协调财务与公司内部各兄弟部门的沟通、配合，帮助他们解决实际的问题，并请
他们更加愿意加入到公司内控建设中来。

公司内部控制的建设的好坏，执行力度的大小与否，无论如何也不是财务总监份外的事。

公司经营目标的实现得靠有效的内控保驾护航。

没有内控的民营企业，就会有如脱缰的野马会失控的。

经营一旦失控,企业完蛋是早晚的事。

公司内控的建设,没有兄弟部门的大力支持与参与和高度认可,仅凭财务部一部之力，这个内控就会是聋子的耳朵是摆设。

销售部、生产部、供应部、行政部,每个部都可在老板面前叽叽喳喳的，这些部门，财务一个不敢得罪。

不敢得罪,那就拉拢，取得他们的大力支持。

只要他们支持，并形成常规，嘿嘿,就象孙悟空跳上如来手掌心，想不遵守内控都难呀。

五、适时组织企业实行预算，通过预算来加强对企业经营活动的管理。

当公司朝着集团化和业务多元化发展时,民营企业的管理也日趋复杂，原来创业时期的简单、粗放、裙带的管理模式已经越来越不能适应企业的快速发展。

这一时期管理模式的特点是:权力高度集中于家族成员手中,特别是老板手中,老板既是决策者，又是执行者,事无巨细，一抓到底。

这种管理模式在企业规模小的时候,具有其优越性，凭着老板个人对市场敏锐的洞察力和强烈的成功欲望,及创业成员的热情，企业发展很快。

但在企业规模大到一定程度,尤其是在公司组织形式集团化和业务多元化之后，管理复杂程度就远远超出了老板的掌控能力。

这时我们作为财务总监就要根据企业发展趋势,说服老板，组织企业进行全面预算。

做到事前规划,事中控制，事后总结和考核。

将企业的管控提升到新的管理水平，使其符合企业发展的需要。

六、协调公司与外部如税务、银行、客户、供应商、工商、外汇局等等关系，给公司营造一个良好的外部经营环境。

特别是要加强与税务局的大爷们的联系。

税务局的大爷们你孝敬好了,嘿嘿，这个税务筹划做起来就容易了,他们会帮偶们想办法的，当然不要违法。

他们会最先通知我们政策变化,政策短板,运用政策进行合理避税。

如果不搞好和他们的关系，你什么纳税筹划统统别谈。

小样的,天天查账,也可以查死你。

七、根据经济形势,合理的使用信用政策,为企业的发展合理的融资。

公司的销售信用政策就象国家的宏观调控，融资就象国家的货币政策。

根据经济形势和企业发展情况合理地使用宏观调控和货币政策是财务总监的重要责任。

信用政策不是越紧越好，紧了，现金流有保证了,利润却没了，大家要失业;松了，利润有了,现金流却没了,仍要失业,当个财务总监不容易呀。

为企业融资，并不是融得越多越好，钱多了也会烫手，如果你和老板都有投资冲动，搞不好，资金链“咔嚓”一声就断了,这时肠子悔青了也没用。

因此如何管理现金则是财务总监日渐重要的工作内容之一了。

八、参与企业重大事项的决策。

重大事项往往对企业的长远发展起着较为重大的影响，甚至有可能决定企业的生死存亡。

面对这样的重大事项,财务总监这时应发挥财务稳健的长处，慎重分析,多分析风险因素,将我们的风险预防与老板的积极开拓进取密切配合起来,做到“知己知彼，百战不殆”。

之所以把这个放在最后,是因为，如果前面七项都没做好,一来参与重大决策还真得有点悬;二来估计也没机会参与重大决策，还没等得及你就卷铺盖走人了（当然有可能是你主动辞职的*＾＿^*)。

呵呵，以上是我个人的切身体会，望朋友们补充。

由于企业所有制形势的不同(如股份独资)、老板性格不同，企业发展的规模和地位不同，财务总监该做什么事，就于那个“小马过河”的故事告诉我们,只有自己去试了，才知河的深浅。

审计局对民企财务管理状况调研报告
一、民营企业财务管理存在的问题分析
（一）财务管理的基本目标不明确。

就大多数民营企业来说,它的财务管理目标是什么，不仅是财务经理或财务负责人不清楚,就连公司的总经理或董事长也不清楚，更不能把财务基本目标、财务战略或策略、财务政策与
制度、财务方法与措施、绩效评价标准等有关各方面的关系合乎逻辑地联系起来。

由于中小民营企业脱胎于家族制企业，他们的脑海中只有利润最大化的概念,从而限制了财务管理职能的发挥。

(二）财务管理在企业管理中的地位没有摆正。

财务管理完全服从于企业管理的决策,在企业管理中处于从属地位，便显得无能为力。

（三)财务管理人员缺乏战略眼光。

从目前的民营企业来看，企业的总经理或董事长大多数是从以前的家族制企业的业主发展过来的，不仅缺乏必要的财务管理知识，而且没有充分认识到财务管理的重要性,因此缺乏必要的理论指导和定量分析，导致企业的决策随意化和个人化，从而没能把财务管理放在企业战略的系统中来进行考虑。

(四）企业负责人对财务管理认识不到位。

民营企业大多数属于家族制企业,即使那些已经发展成为现代公司的企业，由于沿用原有的产权理论,该产权理论和制度仍然维护“业主产权论”，忽视了人力资本对公司发展的重大作用，因此加剧了股东、经营者和员工之间的利益冲突。

二、民营企业加强财务管理的对策
针对上述存在的问题,民营企业可以采取以下对策
（一）企业财务管理应以实现企业资产的保值与增值作为主要目标。

有了明确的目标,企业才能制定规范的财务政策和制度，才能采取切实有效的方法和措施，建立健全完善的绩效评价标准，以确保企业发展战略的实现。

(二)在转变财务管理观念的前提下，把注意力集中到实施战略财务管理上。

目前，好多民营企业中的财务部门人员是由企业主的家属或亲戚组成的,他们疏于更新知识,财务管理的职能发挥很有限。

因此，民营企业要积极吸纳外部优秀的专业财务管理人员，向财务人员灌输现代财务战略管理理论。

而财务战略则强调联系的观点,注重财务管理与环境,战略和其他职能领域的相互作用,从而有助于全方位发挥财务的管理作用，为企业发展起到更大的作用。

(三)把参与企业发展战略制定的实施落到实处。

传统的财务管理,财务部门只是强调财务自身的作用,很少参与企业的决策，而按照财务战略的理论,企业财务战略处于企业战略的核心地位。

对于民营企业来说，资金是最重要的资源，企业的日常活动都直接受到财务活动的影响,因此,财务战略贯穿于企业的所有战略中。

为了制定正确的企业战略，必须充分发挥财务部门的作用，特别是民营企业主更应该依靠财务人员广泛收集企业外部资料,分析外部一般环境、行业环境和金融环境等因素,认清企业存在的威胁，充分考虑企业自身的资源优势,分析内部管理、营销、生产、技术、人力资源等因素,选择一个最利于企业的发展战略。

谈民营企业财务总监的设置和作用
一、民营企业设置财务总监的必要性和充分性
今日民企已非昔日个体户、夫妻店唱主角时代可比。

蜕身于家庭型企业而羽毛渐丰的中国民企群,已成为整个民企世界的中坚，大型民企集团也已出现在经济舞台上。

既具有战略发展眼光,能为企业提供决策支持,又富有实务驾驭能力，善为企业实现决策目标而精于理财的财务总监,是民企进一步发展壮大的必要条件。

1．在资本规模的扩大上，国企一般都有国家投资的底基，且还有“贷改投”、增拨等的可能，而民企则只能依靠自身的积累才能使资本积聚到一定规模。

企业资本规模越大,竞争能力也越强,也越能加快资本积聚的步伐。

但是，民企要实现较快的发展壮大，会遇到一系列困难,这就决定性了民企需要配有高素质的理财专家,善于从企业的日常经营中敛财聚财，加快企业资本积聚的进程。

2．通过企业兼并或合并实现资本集中,是创建和提高资本密集型产业的良好途径。

这是因为,靠单个企业自身积累达到一定规模,将是一个缓慢的过程。

兼并或合并能通过资本集中,迅速
达到一定规模,从而能较快地在市场中求发展。

但是，兼并和合并不是一条轻松的道路,对民企来讲尤其如此。

国企在兼并或合并中,除了自身拥有人才实力，还会有主管部门、国资部门、财政部门甚至政府领导的支持、牵头,能依靠这些力量化解实施兼并或合并中可能遇到的种种困难。

从一定意义上讲，这样的兼并或合并，多半是政府行为,因而在全部运作过程中,能够明显看到政府行政力量的作用。

民企则不然。

有的民企虽因具有一定规模而能取得政府支持,但这种支持毕竟有限,很多问题还得靠自己去解决。

如某民企为了取得廉价土地以开发房地产,兼并了一个中型企业,结果与愿望相反。

本来没有什么包袱的这个民企，却因此背上了政府卸下的沉重包袱，从而陷入重重矛盾之中,欲罢不能,尽管政府补贴了巨额安置费也无济于事。

因而，意图通过兼并发展自身的民企,极需要有一位能高瞻远瞩、能审时度势、能趋利避害,真正实现通过兼并或合并扩大单个资本规模的财务专家。

3．对外投资是民企扩大经营规模、增强市场竞争力、减轻经营风险、寻找新的利润增长点的有效手段。

以一部分资本的投出而取得被投资企业的一定权利甚至控股，比之全靠自己投资办新企业,是更为轻捷之路。

但是,投资同样有风险。

从现实中可见，投资而不能取得回报,甚至连投入资本也难以保全之事也屡见不鲜。

民营企业抗风险能力一般都不强，因而对外投资尤应谨慎，但也不能因噎废食地取消一切投资。

这一切，决定了民营特别需要既能抓住机遇,实行对外投资扩张,提高投资回报率,加快资本积聚，壮大企业,又能规避风险,使企业在安全航道上疾驶的高水平的财务总监。

４.民企规模越大，越需要加强内部管理，而这恰恰是一般民企的劣势所在。

不少民企把主要精力放在扩大经营规模上，实行粗放经营而疏于内部管理。

正因为管理跟不上，造成规模越大,所背的包袱越重，漏洞也越多，资金大量流失，最终导致失败。

有鉴于此，脱胎于家庭型的新兴民企，尤需有一批管理人才，特别需要要精于管理的理财专家。

上海某经营金属物资的民营企业,在经营规模不断扩大的情况下，为了加强管理，聘用了四位退休的银行行长为其当家理财,从而获得了在坚实基础上向外拓展的能力，业务蒸蒸日上。

然而,有的民企却不然，他们虽也懂得聘用高级会计人才的重要性,但聘用后又将其放在具体记账、算账等操作岗位,成天忙忙碌碌于事务之中，只起到一个普通记账员的作用。

由于抓小放大,放松管理，最终造成巨额交易上当受骗，遭受重大经济损失而追悔莫及的结局。

这一事实说明了确有一些民企业主目光短浅，只算节省费用的小账,不算科学管理可能带来效益的大账，结果必然达不到聘用高级管理人才的初衷。

某民企业主在受到重大经济损失后痛惜地承认将会计人才放在操作岗位是一个错误。

因此,配置高级管理人才并将其放在重要岗位，使其能有职有权地发挥作用,这是民企求生存、求发展的必经道路。

５．国企投资主体缺位是至今尚未解决好的现实问题。

经营者“内部人控制”导致国资大量流失是所有权未能很好地进入企业的必然结果。

因而,会计委派制成为目前改善这一状况的理想措施。

民企则不然，民企资本拥有者深知手中的资本来之不易，因而惜资如命。

每一元资本的流失都将使他们的财富和敛财能力削弱,这是任何一个民企业主所不能容忍的。

在民企经营规模不断扩大而业主又不能事事躬亲的情况下,既必然要委托他人经营其资本，也必须设置财务总监对经营状况进行监控，二者缺一不可。

这也是民营企业所有者主体意识极其强烈的充分表现,是一些国企或集体企业所不可比拟的。

二、民营企业财务总监设置的讨论
１.讨论民企财务总监设置问题，应先了解有关国有企业应设置什么样的财务负责人问题。

目前,这一问题正在讨论之中。

我国《公司法》规定，董事会根据总经理的提名,聘任或解聘公司的副总经理和财务负责人,决定其报酬。

《会计法》第二十六条规定，“国有的和国有资产占控股地位或者主导地位的大、中型企业必须设置总会计师”。

此外,在试行企业财务总监委派制的地方，“财务总监”这个名词也见诸于当地政府文件之中,而不少企业仍按传统做法设置财务副总经理或财务副厂长……。

企业财务负责人究竟如何定位,众说不一,做法各异,。