浅谈工程施工总承包全面管理及其发展

（黑体1号）
浅谈工程施工总承包全面
管理及其发展
（左边对齐用黑体3号字）
单位领导：（亲笔签名）
指导老师：（亲笔签名）
实习学生：
实习单位：
编制时间：
（宋体小2号）
论文目录
（宋体4号）
引论
一、建筑市场发展趋势及项目管理模式 (1)
正论
二、施工总承包管理的基本前提条件
1、明确项目管理模式，及增强企业调控能力 (2)
2、加强专业化队伍的建设，处理好内部总分包关系 (3)
3、建立一套结构合理、运作有效的项目管理体系 (4)
4、外部分包队伍的选择 (4)
三、对施工现场的全方位控制 (5)
1、施工计划与总目标的制定及工程进度的控制 (6)
2、对工程分包方的控制管理和培训 (7)
3、施工技术的管理 (7)
4、施工质量的管理 (8)
5、施工现场的材料管理 (9)
6、施工现场的机械管理 (10)
7、安全文明施工的管理 (10)
8、做好信息交流与沟通 (11)
9、加强合同管理，发挥其经济杠杆的作用 (12)
四、发展公司的施工总承包事业应做好如下工作
1、人力资源的管理 (12)
2、经营管理和国际惯例接轨 (14)
（1）首先是进行工程的投标、竞标、中标 (14)
（2）预测工程运行至终应取得的经营成果 (15)
（3）重视工程签证和索赔的管理 (16)
3、用发展的眼光实施强强联合总承包 (16)
结论
五、做好结构调整与制度创新……………………………（17-18）
（宋体小2号）
论文摘要
（宋体4号）
题目：浅谈工程施工总承包全面管理及其发展
实施工程施工总承包是建筑市场发展的必然，公司目前的管理模式及项目管理制度为施工总承包奠定了基础。

适应市场全面抓好工程施工总承包管理，从而更好地开拓施工总承包市场。

施工总承包的关键“高速、优质、安全、低耗”地干好工程，其实施过程的各个环节、要素的集中体现是施工现场，对施工现场的管理是整个项目管理的重中之重、关键环节，所以要全面抓好工程施工总承包管理首先应立足现场的管理。

那么要全面抓好施工总承包管理需要哪些基本前提条件和需要解决好哪些问题呢？其前提条件是（1）明确项目管理模式，加强企业总部建设，增强企业调控能力，（2）加强专业化队伍的建设，处理好内部总分包关系，（3）建立一套结构合理、运作有效的项目管理体系，（4）外部分包队伍的选择。

需要解决的问题就是对施工现场的全方位控制，其包括：（1）施工计划与总目标的制定及工程进度的控制，（2）对工程分包方的控制管理和培训，（3）施工技术的管理，（4）施工质量的管理，（5）施工现场的材料管理，（6）施工现场的机械管理，（7）安全文明施工的管理，（8）做好信息交流与沟通，（9）加强合同管理，发挥其经济杠杆的作用。

如何进一步提高公司的施工总承包能力，发展公司的施工总承包事业，我们仍需做好如下工作：（1）企业必须具有一批德才兼备的技术及管理骨干，发挥自己的技术和管理有优势；（2）经营管理和国际惯例接轨：a、首先是进行工程的投标、竞标、中标。

b、预测工程运行至终应取得的经营成果。

c、重视工
程签证和索赔的管理。

（3）用发展的眼光实施强强联合总承包。

综上所述我们在建立现代化企业制度的进程中，要积极适应市场，努力发展施工总承包，做好结构调整与制度创新，将获得更大的发展机遇，也将开创工程建设的新局面。

关键词：企业施工总承包问题管理要求
（黑体3号）
浅谈工程施工总承包管理及其发展主标题
（文章内标题宋体4号加粗）
一、实施工程施工总承包是建筑市场发展的必然
（正文宋体4号字）
随着公司企业资质的逐步升级，目前公司的资质包括化工、石油工程施工总承包一级，公路工程施工总承包一级，市政公用工程施工总承包二级，房屋建筑工程施工总承包二级，水利水电工程施工总承包三级等等这些总承包资质的取得，说明发展总承包形式是市场激烈竞争的必然选择。

根据社会化大分工的趋势，工程建设业主不必要为各自建设项目设立相应的管理机构和人员，施工企业必须独立承担施工管理职责，并将施工管理向工程服务延伸，这是施工总承包和工程总承包的根源，这两种也正是总承包的模式。

首先明确区分一下二者的概念：工程总承包是指从设计到竣工交验全过程总承包，即从项目报建、勘察设计、物资采购、工程施工、设备调试全过程。

工程施工总承包是指除本身负责专业工程的施工，还要对整个现场实行总承包统一管理，对各分包商统一协调，对工程质量、工期负责。

目前公司是按照公司——分公司（区域性或专业性）——项目三级管理模式执行内部管理的。

随着项目法施工的深入贯彻和全面推行，公司已经在施工项目管理上摸索出了一套项目管理的经验，并结合公司三个管理体系，形成企业内部比较完整的项目管理制度。

项目管理制度的建立和完善为施工总承包奠定了良好的基础。

二、全面抓好施工总承包的管理的几个基本前提条件和需要解决的问题：
实施工程施工总承包，实际上是推行项目法施工管理体制在建筑施工企业的一种有效运作形式，总承包的对象是项目，总承包的内容是工程质量、进度、造价、现场文明施工等硬指标，要实现总承包的各项指标，必须严格规范项目管理，按照项目法施工的总体要求，大力推行项目经理责任制，加强对工程项目的工期、质量、成本控制，实现生产要素在项目的合理组合，进一步突出工程项目在总承包企业中的管理中心、成本中心的地位，确保工程施工总承包各项目标的圆满实现，所以全面抓好施工总承包的管理首先需要解决部分问题。

1、明确项目管理模式，加强企业总部建设，增强企业调控能力。

即总公司服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会协力合作的模式，不断强化总公司的集中控制管理，而项目经理部是公司派驻地施工现场的管理机构，负责履行工程合同，对工程进行全过程、全方位的管理，而企业是项目的后盾，从而发挥企业的整体优势，这种项目管理模式是公司发展总承包的基础。

更进一步地理顺总公司各部门的职能，结合公司的管理体系，坚持工作标准形成各个业务系统的保证体系，从而做到企业总部决策正确、协调有力、管理到位、服务及时，要达到这个目标仍需不断努力。

2、加强专业化队伍的建设，处理好内部总分包关系。

企业确定总承包的方向以后，人员结构必然应该向智力密集型转化，企业原来的自有队伍怎么办？实行两层分离，使自有的队伍向专业化方面转化，也正是我公司目前的专业化分公司和基层作业队，这也是建筑施工市场发育不健全、国企体制下作为施工总承包的保证，也是十分重要的途径，专业队伍是总承包项目的首选分包。

对专业队伍的发展思路应是“人无我有、人有我精”即重点发展专业难度大、技术含量高、市场前景好的专业，而对目前市场拥挤的
专业，则要努力提高自己的水平，使之体现公司的实力和水平，目前公司也正在进行这方面的改革。

我公司的分包大部分都是自己的队伍，其弊端是行政干预多于合同制约，这种总包形式没有真正达到组装社会生产要素的内涵，仍然是大锅饭。

就目前完成工程项目承包任务的组织形式可分为两种：1、企业（或分公司）组织项目经理部，由本企业的独立核算单位切块分包（或基层作业队），适当引进外部分包队伍参与竞争，既可养活自身队伍，充分利用企业资源，质量工期有可靠保证，但扯皮多、协调难。

2、完全组装社会生产要素。

本企业生产要素也视同社会生产要素，用合同关系明确总分包方的责任，毫无疑问，这应当是总承包企业的发展方向，在目前市场经济不规范的情况下，不少项目经理部都有甩开自身队伍的愿望，但目前仍需要很多配套措施以保证其健康发展，对于我公司这样一个几十年历史的老企业，对自身拥有的生产要素占用大量资源的企业，如何既用好自身的资源，又逐步走上依靠组装社会资源的总承包道路，也是我们改革的内容，也是我们的病痛之一，所以在施工中要用合同加强约束。

(参考文献4号楷体)
参考书目：《施工企业管理》《工程施工技术》等。