项目组织与项目经理(2)
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• (4)项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后 的工作投入相当的精力进行考虑，影响项目的后期工作。（无家可归）。
.
注意：
在设计这种项目组织时必须充分考虑它所处的 项目型组织环境和主要考虑要完成的外部业务项 目的特性，要给项目经理以充分的授权，以便项 目团队能够在协调项目工作和协调各种项目相关 利益主体的关系方面有足够的权限。
.
矩阵式组织结构的优点
• (1) 强调集体和个人在项目管理中的作用，整合企业资源、优化资源配置， 减少项目式组织的资源浪费。
• (2) 团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，项目结束后他们会回到原来 的职能部门。
• (3) 项目部和职能部能发挥各自优势，项目部负责组织项目实施，职能部 负责提供资源和技术支持。
矩阵式组织中项目经理和职 能经理的职责分工
.
弱矩阵式组织的结构
总经理
职能经理
职能经理
职能经理
职员
职员
职员
职员 职员
职员 职员
职员 职员
项目 经理 协调
弱矩阵组织结构，基本保留项目的职能组织结构的大部分主要特征，但在组织系统中 建立相应明确的项目管理班子。项目班子由各职能部门属下的职能人员或职能组所组 成，项目经理是一个项目协调者或项目监督者，而不是一个管理者 。
.
组织设计的步骤：
明确项目目标
确定管理层次和管理跨度
确定关键角色 明确组织成员的关系
形成项目组织
确定项目的任务
形成一个适应 项目的组织形式
构筑项目组织 中坚力量
合理地授权、分配 责任，形成团队
.
4.2项目组织结构的形式
4.2.1职能式组织
定义
职能式组织结构是 按专业技术或专业 分工确定管理职能， 以职能部门的专业 技术人员而组成的 项目组织，其组织 形式呈金字塔形分 布。
.
• 管理层次：在一个组织结构中从最高管理者到执 行者之间的管理层的数量。
• 管理幅度：在一个组织系统中上一级领导直接领 导下级的数目。
• 一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响。在管理 幅度给定的条件下，管理层次和组织的规模大小成正比，组织规模越 大，包括的成员数越多，其所需的管理层次就越多。在组织规模给定 的条件下，管理层次和管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下 属人数越多，所需的管理层次就越少。
• (2)项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组 织中贯彻可能遇到阻碍；项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经 理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。
• (3) 各项目组往往只注重自身项目中所需的技术，不同项目之间缺乏技术 交流机会，阻碍了公司在新技术和创新能力方面的提高，尤其当外部激 烈竞争的时候，公司可能会面临比较严重的问题。 （小集体与大集团）
• (3)项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受二个方 向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，当他们的命令发生冲突时， 会使项目成员无所适从。
.
项目组织结构之一、二
A A
B
B
…… …… …… ……
X
C
垂直的组织结构
水平的组织结构
.
项目组织结构之三
总经理
副总经理
副总经理
职能经理
职能经理
职能经理
职能经理
主管
主管
主管
主管
主管
主管
主管
主管
直线式组织结构
.
项目组织结构之四
总经理
经理
经理
经理
扁平式组织结构
.
4.1.3项目组织的设计
组织设计应遵循以下的步骤：
.
4.2.2项目式组织
定义
项目式组织是根据 项目设置企业的部 门，以项目为目标 的垂直组织结构， 一个部门就是一个 项目部，项目部成 员是根据项目对人 员和专业技术的需 要进行设置，他们 接受项目经理的领 导。
项目经理 职员 职员 职员
总经理 项目经理
职员 职员 职员
项目式组织结构
.
项目经理 职员 职员 职员
.
4.1.1项目组织的特点与功能
项目组织的特点
项目组织是临时的 项目组织有目标性 项目组织是柔性的 项目组织强调资源的优化配置
项目预期目标
内部环境 客户要求 外部环境
项目完成的目标
概念阶段 规划阶段 实施阶段 收尾阶段 运行与维护阶段
项目目标的发展过程
.
项目组织最基本功能有两个：
一是，将从事同一个项目的人员组织在一个团队中； 二是，使每一个成员都有共同的目标并为这个目标而努力
对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。主要是因为其技术界面是明晰的或 比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。
.
平衡矩阵式组织的结构
总经理
职能经理
职能经理
职能经理
职员 职员 项目经理
职员 职员 职员
职员
项
职员
目
协
调
职员
平衡矩阵中对各项目均任命项目经理，并且赋予他应有的职权与责任，项目经理 以对部门及该部门中主要工作(或重要)人员的控制为主，由职能经理负责各个职能 项目团队中一般人员的管理。 平衡矩阵组织是对弱矩阵组织结构的改进，为强化对项目的管理，在项目管理班 子内，从职能部门参与本项目活动的成员中任命一名项目经理。项目经理被赋予 一定的权力，对项目整体与项目目标负责。 对于有中等技术复杂程度而且周期较长的. 项目，适合采用平衡型矩阵组织。
第4章 项目组织与项目经理
4.1
项目组织设计的原则
4.2
项目组织结构的形式
4.3
项目组织形式的选择与发展
4.4
项目经理
.
4.1项目组织设计的原则
• 项目组织必须能适应变化，在规定的时间 内完成项目不同阶段的目标。从本质上看 项目的组织必须是动态的，它们在项目的 整个生命期内都存在。项目组织是临时的 组织，临时的组织思想改变了传统组织设 计的概念。
及时发现项目实施中 的偏差，并采取措施 调整偏差。保证项目 实施过程在既定的方 针下进行，不断对项 目进行跟踪、检查， 将收集的信息进行加 工、整理、分析和总 结，形成有指导意义 的建议传递给组织中 的上、中、下级。
根据项目的总目标， 评价不同的实施方案， 选择最佳的方案，确 定项目实施计划，组 织项目资源。将任务 分配给执行者，建立 各种规章制度，完善 责任和激励制度，以 便评价执行者的效果。
案例4.3 P132
项目式组织结构的优点
• (1) 项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责， 团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素， 保证项目的成功实施。
• (2)团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外，成员避免了多 头领导，可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团队精神的形成 和发挥。
强矩阵式组织的结构
总经理
项目经理部 项目经理 项目经理 项目经理
职能经理 职员 职员 职员
职能经理 职员 职员 职员
职能经理 职员 职员 职员
项目 协调
在强矩阵组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、 具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。 对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组 织。
• (3) 项目团队的成员有同一部门的专业人员做技术支撑，有利于有利于各 成员发挥专业特长和项目专业技术问题的解决，也有利于积累项目管理 经验。
• (4) 有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础， 所以项目管理不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。
.
职能式组织结构的缺点
• (1)项目管理权威性差，没有职权。由于项目团队成员分散于各职能部门， 团队成员受职能部门与项目团队的双重领导，而相对于职能部门来说， 项目团队的约束力差，不利于项目整合管理。
明确项目目标明确项目目标确定关键角色确定关键角色确定管理层次和管理跨度确定管理层次和管理跨度明确组织成员的关系明确组织成员的关系形成项目组织形成项目组织形成一个适应形成一个适应项目的组织形式项目的组织形式构筑项目组织构筑项目组织中坚力量中坚力量合理地授权分配合理地授权分配责任形成团队责任形成团队确定项目的任务确定项目的任务15职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能经理职能经理职能经理总经理职能式组织结构是按专业技术或专业分工确定管理职能以职能部门的专业技术人员而组成的项目组织其组织形式呈金字塔形分布
确定合理的 管理层次和 管理跨度
确定组织的 关键角色
明确组织成 员的关系
项目组织设计的步骤
.
通常情况下，一个项目团队中有这些关键角色：组织的领 导者、组织的监督者、组织的推动者、组织的执行者和联 络者。他们所起的作用是：
组织的领导者
组织的监督者
组织的推动者
组织的执行者
组织的联络者
领导项目团队，给项 目成员分配任务、发 布命令、协调关键角 色之间的关系，根据 项目环境变化适时调 整组织功能。在整个 项目管理过程中将项 目成员团结在自己周 围，使所有组织成员 之间建立起合作关系， 保证团队的稳定性， 圆满完成项目的任务。
.
4.2.3矩阵式组织
矩阵式组织是将职能式组织和项目式组织有机的结合
定 义
在企业内部而形成的一种混合的组织形式，它充分发
挥了两者各自的优点，避免了两者的缺点。
研发
高
度
设计
耦
合
制造
营销
时间
并行工程各阶段的耦合
项目经理
职能经理
项目定义 确定项目目标 明确进度 确定花费 让客户满意
如何做 技术标准 确定施工资源 调配施工资源 让项目经理满意
• (4) 项目组织适应性差，不能以客户为中心。不注重客户，因此对客户的 需求和环境的变化，反应缓慢。
.
注意： 职能式要考虑各种内部开发项目本身的特性，合 理安排项目经理在项目工作协调方面的权限，特 别是要安排好项目经理与团队成员，以及项目经 理与上级的各种报告关系，以便使项目团队能够 顺利地完成项目任务实现项目的目标。
• (2)项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将 项目的工作视为额外工作，对项目的工作不容易激发更多的热情，也不 会主动承担责任和风险。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。
• (3) 项目团队成员沟通与合作困难。项目团队成员来自于不同的职能部门， 横向联系少，成员之间缺乏交流与沟通。
• (3)项目管理层次相对简单，项目团队内部沟通渠道通畅，使项目管理的 决策速度响应速度变得快捷起来。
• (4)各个部门是基于项目组建的，增强了组织对环境的适应性，对客户的 需求反应速度快。
.
项目式组织结构的缺点
• (1)容易出现配置重复、资源浪费的问题。如果一个公司多个项目都按项 目式进行管理组织，资源不能共享，那么在资源的安排上很可能出现项 目内部利用率不高，而项目之间则是重复与浪费的现象。
秘书
四种组织关系：
（1）领导关系
总经理
（2）横向关系
总会计师 下级
（3）职能关系
采购
人力资源经理
业务经理
（4）职员关系
总造价工程师
造价工程师
领导关系 横向关系 职能关系
图例 职员关系 私人秘书
执行助理
人事部 下级
工厂经理 下级
项目经理
合约经理 现场经理
合约经理 现场经理
企业中的组织关系
.
组织中各种关系的授权方式和责任范围
• (4) 以项目目标完成为中心，调动了人的积极性，提高了工作效率与反应 速度。
.
矩阵式组织结构的缺点
• (1) 项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项 目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。
• (2)信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，既要在项目团 队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行，所 以易出现交流、沟通不够的问题。
工作。
组织的基本功能
形成项目团队
项目的目标 项目的人员 组织的形式
完成项目任务
统一的目标 工作的目的 工作的内容
.
4.1.2项目组织的基本概念
• 在进行项目组织的设计前，除了要了解 项目组织的功能外，还要掌握项目组织 的两个基本概念――管理层次和管理跨度， 它们对外决定了项目组织的形式，对内 影响到了项目组织功能的发挥，是项目 组织设计的理论基础 。
欧旭Biblioteka 王琪陆文平人
会
物
工
事
展
业保
程
部
部
管卫
部
理部
部
财
办
务
公
部
室
.
.
案例4.2 P130
职能式组织结构的优点
• (1) 项目团队中各成员无后顾之忧。由于各项目成员来自各职能部门，在 项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时 的去向担忧，因而能客观地为项目去考虑，去工作。
• (2) 在项目的人员使用上有很大的灵活性。各职能部门可以在本部门工作 与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不 能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。
完成项目目标 的执行者，保 证向客户提供 令其满意的产 品或服务。
在组织中扮演上通下 达的角色，收集项目 进行中所需的内、外 环境信息，将信息进 行整理、分类送达相 关的部门和人员。负 责内部各职能部门之 间和内部与外部的信 息交流。
项目团队中的关键角. 色及其所起的作用
常务董事
通常情况下，组织中存在
职能经理 职员 职员 职员
总经理 职能经理
职员 职员 职员
职能式组织结构
职能经理 职员 职员 职员
.
会展中心工程建设协调领导小组
组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长
市监察局副局长 市建设局副局长 会展中心总经理
董事长/何文才 总经理/何文才
副总经理 兰铁民
副总经理 廖军洲
副总经理 李大华
业主代表/副总经理 财务部负责人 办公室主任
.
注意：
在设计这种项目组织时必须充分考虑它所处的 项目型组织环境和主要考虑要完成的外部业务项 目的特性，要给项目经理以充分的授权，以便项 目团队能够在协调项目工作和协调各种项目相关 利益主体的关系方面有足够的权限。
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矩阵式组织结构的优点
• (1) 强调集体和个人在项目管理中的作用，整合企业资源、优化资源配置， 减少项目式组织的资源浪费。
• (2) 团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，项目结束后他们会回到原来 的职能部门。
• (3) 项目部和职能部能发挥各自优势，项目部负责组织项目实施，职能部 负责提供资源和技术支持。
矩阵式组织中项目经理和职 能经理的职责分工
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弱矩阵式组织的结构
总经理
职能经理
职能经理
职能经理
职员
职员
职员
职员 职员
职员 职员
职员 职员
项目 经理 协调
弱矩阵组织结构，基本保留项目的职能组织结构的大部分主要特征，但在组织系统中 建立相应明确的项目管理班子。项目班子由各职能部门属下的职能人员或职能组所组 成，项目经理是一个项目协调者或项目监督者，而不是一个管理者 。
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组织设计的步骤：
明确项目目标
确定管理层次和管理跨度
确定关键角色 明确组织成员的关系
形成项目组织
确定项目的任务
形成一个适应 项目的组织形式
构筑项目组织 中坚力量
合理地授权、分配 责任，形成团队
.
4.2项目组织结构的形式
4.2.1职能式组织
定义
职能式组织结构是 按专业技术或专业 分工确定管理职能， 以职能部门的专业 技术人员而组成的 项目组织，其组织 形式呈金字塔形分 布。
.
• 管理层次：在一个组织结构中从最高管理者到执 行者之间的管理层的数量。
• 管理幅度：在一个组织系统中上一级领导直接领 导下级的数目。
• 一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响。在管理 幅度给定的条件下，管理层次和组织的规模大小成正比，组织规模越 大，包括的成员数越多，其所需的管理层次就越多。在组织规模给定 的条件下，管理层次和管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下 属人数越多，所需的管理层次就越少。
• (2)项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组 织中贯彻可能遇到阻碍；项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经 理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。
• (3) 各项目组往往只注重自身项目中所需的技术，不同项目之间缺乏技术 交流机会，阻碍了公司在新技术和创新能力方面的提高，尤其当外部激 烈竞争的时候，公司可能会面临比较严重的问题。 （小集体与大集团）
• (3)项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受二个方 向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，当他们的命令发生冲突时， 会使项目成员无所适从。
.
项目组织结构之一、二
A A
B
B
…… …… …… ……
X
C
垂直的组织结构
水平的组织结构
.
项目组织结构之三
总经理
副总经理
副总经理
职能经理
职能经理
职能经理
职能经理
主管
主管
主管
主管
主管
主管
主管
主管
直线式组织结构
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项目组织结构之四
总经理
经理
经理
经理
扁平式组织结构
.
4.1.3项目组织的设计
组织设计应遵循以下的步骤：
.
4.2.2项目式组织
定义
项目式组织是根据 项目设置企业的部 门，以项目为目标 的垂直组织结构， 一个部门就是一个 项目部，项目部成 员是根据项目对人 员和专业技术的需 要进行设置，他们 接受项目经理的领 导。
项目经理 职员 职员 职员
总经理 项目经理
职员 职员 职员
项目式组织结构
.
项目经理 职员 职员 职员
.
4.1.1项目组织的特点与功能
项目组织的特点
项目组织是临时的 项目组织有目标性 项目组织是柔性的 项目组织强调资源的优化配置
项目预期目标
内部环境 客户要求 外部环境
项目完成的目标
概念阶段 规划阶段 实施阶段 收尾阶段 运行与维护阶段
项目目标的发展过程
.
项目组织最基本功能有两个：
一是，将从事同一个项目的人员组织在一个团队中； 二是，使每一个成员都有共同的目标并为这个目标而努力
对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。主要是因为其技术界面是明晰的或 比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。
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平衡矩阵式组织的结构
总经理
职能经理
职能经理
职能经理
职员 职员 项目经理
职员 职员 职员
职员
项
职员
目
协
调
职员
平衡矩阵中对各项目均任命项目经理，并且赋予他应有的职权与责任，项目经理 以对部门及该部门中主要工作(或重要)人员的控制为主，由职能经理负责各个职能 项目团队中一般人员的管理。 平衡矩阵组织是对弱矩阵组织结构的改进，为强化对项目的管理，在项目管理班 子内，从职能部门参与本项目活动的成员中任命一名项目经理。项目经理被赋予 一定的权力，对项目整体与项目目标负责。 对于有中等技术复杂程度而且周期较长的. 项目，适合采用平衡型矩阵组织。
第4章 项目组织与项目经理
4.1
项目组织设计的原则
4.2
项目组织结构的形式
4.3
项目组织形式的选择与发展
4.4
项目经理
.
4.1项目组织设计的原则
• 项目组织必须能适应变化，在规定的时间 内完成项目不同阶段的目标。从本质上看 项目的组织必须是动态的，它们在项目的 整个生命期内都存在。项目组织是临时的 组织，临时的组织思想改变了传统组织设 计的概念。
及时发现项目实施中 的偏差，并采取措施 调整偏差。保证项目 实施过程在既定的方 针下进行，不断对项 目进行跟踪、检查， 将收集的信息进行加 工、整理、分析和总 结，形成有指导意义 的建议传递给组织中 的上、中、下级。
根据项目的总目标， 评价不同的实施方案， 选择最佳的方案，确 定项目实施计划，组 织项目资源。将任务 分配给执行者，建立 各种规章制度，完善 责任和激励制度，以 便评价执行者的效果。
案例4.3 P132
项目式组织结构的优点
• (1) 项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责， 团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素， 保证项目的成功实施。
• (2)团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外，成员避免了多 头领导，可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团队精神的形成 和发挥。
强矩阵式组织的结构
总经理
项目经理部 项目经理 项目经理 项目经理
职能经理 职员 职员 职员
职能经理 职员 职员 职员
职能经理 职员 职员 职员
项目 协调
在强矩阵组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、 具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。 对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组 织。
• (3) 项目团队的成员有同一部门的专业人员做技术支撑，有利于有利于各 成员发挥专业特长和项目专业技术问题的解决，也有利于积累项目管理 经验。
• (4) 有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础， 所以项目管理不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。
.
职能式组织结构的缺点
• (1)项目管理权威性差，没有职权。由于项目团队成员分散于各职能部门， 团队成员受职能部门与项目团队的双重领导，而相对于职能部门来说， 项目团队的约束力差，不利于项目整合管理。
明确项目目标明确项目目标确定关键角色确定关键角色确定管理层次和管理跨度确定管理层次和管理跨度明确组织成员的关系明确组织成员的关系形成项目组织形成项目组织形成一个适应形成一个适应项目的组织形式项目的组织形式构筑项目组织构筑项目组织中坚力量中坚力量合理地授权分配合理地授权分配责任形成团队责任形成团队确定项目的任务确定项目的任务15职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能经理职能经理职能经理总经理职能式组织结构是按专业技术或专业分工确定管理职能以职能部门的专业技术人员而组成的项目组织其组织形式呈金字塔形分布
确定合理的 管理层次和 管理跨度
确定组织的 关键角色
明确组织成 员的关系
项目组织设计的步骤
.
通常情况下，一个项目团队中有这些关键角色：组织的领 导者、组织的监督者、组织的推动者、组织的执行者和联 络者。他们所起的作用是：
组织的领导者
组织的监督者
组织的推动者
组织的执行者
组织的联络者
领导项目团队，给项 目成员分配任务、发 布命令、协调关键角 色之间的关系，根据 项目环境变化适时调 整组织功能。在整个 项目管理过程中将项 目成员团结在自己周 围，使所有组织成员 之间建立起合作关系， 保证团队的稳定性， 圆满完成项目的任务。
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4.2.3矩阵式组织
矩阵式组织是将职能式组织和项目式组织有机的结合
定 义
在企业内部而形成的一种混合的组织形式，它充分发
挥了两者各自的优点，避免了两者的缺点。
研发
高
度
设计
耦
合
制造
营销
时间
并行工程各阶段的耦合
项目经理
职能经理
项目定义 确定项目目标 明确进度 确定花费 让客户满意
如何做 技术标准 确定施工资源 调配施工资源 让项目经理满意
• (4) 项目组织适应性差，不能以客户为中心。不注重客户，因此对客户的 需求和环境的变化，反应缓慢。
.
注意： 职能式要考虑各种内部开发项目本身的特性，合 理安排项目经理在项目工作协调方面的权限，特 别是要安排好项目经理与团队成员，以及项目经 理与上级的各种报告关系，以便使项目团队能够 顺利地完成项目任务实现项目的目标。
• (2)项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将 项目的工作视为额外工作，对项目的工作不容易激发更多的热情，也不 会主动承担责任和风险。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。
• (3) 项目团队成员沟通与合作困难。项目团队成员来自于不同的职能部门， 横向联系少，成员之间缺乏交流与沟通。
• (3)项目管理层次相对简单，项目团队内部沟通渠道通畅，使项目管理的 决策速度响应速度变得快捷起来。
• (4)各个部门是基于项目组建的，增强了组织对环境的适应性，对客户的 需求反应速度快。
.
项目式组织结构的缺点
• (1)容易出现配置重复、资源浪费的问题。如果一个公司多个项目都按项 目式进行管理组织，资源不能共享，那么在资源的安排上很可能出现项 目内部利用率不高，而项目之间则是重复与浪费的现象。
秘书
四种组织关系：
（1）领导关系
总经理
（2）横向关系
总会计师 下级
（3）职能关系
采购
人力资源经理
业务经理
（4）职员关系
总造价工程师
造价工程师
领导关系 横向关系 职能关系
图例 职员关系 私人秘书
执行助理
人事部 下级
工厂经理 下级
项目经理
合约经理 现场经理
合约经理 现场经理
企业中的组织关系
.
组织中各种关系的授权方式和责任范围
• (4) 以项目目标完成为中心，调动了人的积极性，提高了工作效率与反应 速度。
.
矩阵式组织结构的缺点
• (1) 项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项 目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。
• (2)信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，既要在项目团 队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行，所 以易出现交流、沟通不够的问题。
工作。
组织的基本功能
形成项目团队
项目的目标 项目的人员 组织的形式
完成项目任务
统一的目标 工作的目的 工作的内容
.
4.1.2项目组织的基本概念
• 在进行项目组织的设计前，除了要了解 项目组织的功能外，还要掌握项目组织 的两个基本概念――管理层次和管理跨度， 它们对外决定了项目组织的形式，对内 影响到了项目组织功能的发挥，是项目 组织设计的理论基础 。
欧旭Biblioteka 王琪陆文平人
会
物
工
事
展
业保
程
部
部
管卫
部
理部
部
财
办
务
公
部
室
.
.
案例4.2 P130
职能式组织结构的优点
• (1) 项目团队中各成员无后顾之忧。由于各项目成员来自各职能部门，在 项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时 的去向担忧，因而能客观地为项目去考虑，去工作。
• (2) 在项目的人员使用上有很大的灵活性。各职能部门可以在本部门工作 与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不 能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。
完成项目目标 的执行者，保 证向客户提供 令其满意的产 品或服务。
在组织中扮演上通下 达的角色，收集项目 进行中所需的内、外 环境信息，将信息进 行整理、分类送达相 关的部门和人员。负 责内部各职能部门之 间和内部与外部的信 息交流。
项目团队中的关键角. 色及其所起的作用
常务董事
通常情况下，组织中存在
职能经理 职员 职员 职员
总经理 职能经理
职员 职员 职员
职能式组织结构
职能经理 职员 职员 职员
.
会展中心工程建设协调领导小组
组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长
市监察局副局长 市建设局副局长 会展中心总经理
董事长/何文才 总经理/何文才
副总经理 兰铁民
副总经理 廖军洲
副总经理 李大华
业主代表/副总经理 财务部负责人 办公室主任