科技创新团队成员结构研究

科技创新团队成员结构研究
【摘要】科技创新团队成员结构由角色结构、素质结构、关系结构三个主要维度组成。

在此基础上，本文首先对团队成员结构进行了深入的理论研究，然后将其的三个主要维度细分为数量不等的细分维度并提炼出各细分维度的衡量指标，最后阐述了依据Delphi技术构建指标体系的方法，期望通过构建成员结构评价体系为团队建设提供理论指导。

【关键词】科技创新团队成员结构评价
团队是由为数不多的有互补技能的愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人组成的群体。

团队具有高倍能放机制，通过增强协作程度，团队能产生很强的核心能力。

分工合作是团队工作的基本原理，团队的成员结构会影响到团队的绩效表现。

有机的结构对创新有积极的影响，它能提高团队的灵活性、适应性以及跨越职能工作的能力，从而使团队更容易创新。

随着科技的社会化和社会的科技化，科技人才的创造性活动必须按一定规则结合成适当的群体并通过相互之间的分工协作增大集体的效能，才能发挥出巨大的科技创新能力。

科技创新团队成员的构成状况与团队的绩效水平有着密切的关系。

基于此本文将以科技创新团队成员结构为研究对象对其展开多维度的深入分析。

一、关于团队成员结构的研究综述
团队成员结构亦即团队成员的特征总和。

英国组织行为学家贝尔宾认为“团队的功能取决于团队成员的各种相关力量以及按照各种力量进行调整的程度”。

他于1981年提出了团队角色模型，将团队成员划分为九种不同的角色。

团队角色理论认为一个成熟的团队是在团队角色不断磨合、冲突、适应和完善的过程中形成的，能否形成有效的团队关键在于成员能否有效地扮演自己的团队角色。

库恩提出了团队能力角色并结合美耶—布格类型指标指出了构建角色均衡团队的方法。

国内学者也分别对成员结构的相关方面进行了研究。

管迪研究了团队成员异质性对团队绩效的影响；张立平提出了团队成员学缘结构的定量评价方法；邵俊提出了构建角色均衡团队的知识共享策略；朱晓琴提出了高校科技创新团队评价指标体系。

由上可知，大多数研究都是针对团队成员结构的特定方面进行的，而对团队成员结构进行综合研究的少。

在综合相关文献的基础上，本文认为科技创新团队是以一定的方式或模式将团队成员的个性化、差异化特征有机结合而形成一个系统性的整体，这种系统化整体所展现的结构形式即为科技创新团队结构。

依据创新团队结构结合方式、模式的不同将创新团队成员结构划分为角色结构、素质结构和关系结构三个维度。

二、科技创新团队成员结构的三维分析
1、素质结构
团队成员的素质结构是指科技创新团队内不同个体所具有的素质组合状况，创建团队的主要目的是提高组织能力的放大水平。

分工合作是团队工作的基本原理，团队建设应当实现每个成员的自由发展，充分发挥每一个成员的优势，实现个人目标优化和组织目标优化的统一。

团队的组建应当根据团队所承担的组织任务科学合理地挑选团队成员，有效整合各个体所拥有的各项素质。

在此我们引入团队和谐度的概念描述团队的素质结构是否合理。

和谐理论是席酉民教授于1987 年提出的一种管理理论，它是指“将系统视为基于规则和单元自治的整体，强调各子系统自身能动性的发挥及其和谐，以充分实现系统的整体功能”。

和谐理论强调系统的整体和谐性，并非局部最优或局部和谐的简单加总关系。

和谐管理理论的研究对象是有可持续发展特性的组织，团队恰好具备和谐理论所研究对象的基本特征，故我们可将和谐理论的各种方法应用于团队研究以促成团队的和谐状态。

基于和谐理论的研究思想，苗壮等提出了团队和谐度指标。

团队和谐度指的是对团队成员之间经过相互沟通和协调所形成的团队气氛的一种测度，它体现了团队体系中的各种力量的动态平衡度。

这种平衡主要体现在团队成员素质的差异性和互补性上。

国外的研究表明，群体差异性与其创造性正相关，差异性群体对快速变化的环境更适应并有其所适应的任务。

而由拥有不同技能、知识、能力和观点的个体组成的差异群体解决复杂、非常规问题会更加高效。

团队成员素质的互补性主要体现在知识技能互补、个性特质互补、能级互补等方面。

2、关系结构
（1）学缘结构。

学缘，泛指教育和科学研究中师生和学术派别之间的渊源关系。

可以进一步理解为组织中完成某一级学历（学位）教育的组织成员，他们的毕业高校、所学专业、所从师门等在类型、层次、分布等方面的构成情况。

学缘结构是评价团队结构的一个重要指标，标志着团队成员来源的自然状态或近亲繁殖程度，预示着其潜在的原创科研能力。

合理优化的学缘结构，对于活跃创新气氛、加快团队科技创新、防止团队思想单一化等方面的积极作用不可忽视。

可以从两个方面来理解学缘结构的优化程度：一是团队成员来源的多样性；二是团队成员来源在层次、类型分布上的多样性。

团队成员来源的两个多样化程度，实质上反映的是对信息的拥有程度。

团队成员是知识的载体，因而也是信息的载体。

当团队成员在数量上满足科技创新要求后，团队成员的两个多样化程度越高，表明对信息的拥有度越高，团队成员结构越合理。

单一的学缘结构常会导致近亲繁殖，在利益遵从的情况下团队的创新力会受到制约。

（2）年龄结构。

年龄结构反映的是团队的人才梯队建设情况以及可持续发展状况。

科研团队要想有所作为，最好的办法是使不同年龄段的人开展合作，使不同年龄者的优势互相补充。

譬如年轻人向老年人求教以得到他们的指点、指导和宝贵经验；老年人常跟年轻人接触以保持开放的头脑，避免僵化思维并注重
捕捉发现他们的独创性见解与前沿性思想；不同年龄段的人如老年、中年和青年，组成研究群体可以将老年人的丰富经验、中年人的年富力强与青年人的独创精神叠加起来融为一体，使科研团队成为群体天才。

Kilduff 等人对高层管理团队的研究发现，年龄差异对绩效有积极作用，团队成员年龄差异越大绩效越好。

在组建科技创新团队过程中容易只重视团队领导的选拔、轻视团队成员的搭配问题，主要表现在科研组织为提高科研竞争力不惜重金引进高层次优秀学科带头人，但在团队成员的配置上考虑不多、不细，过于看重一个团队领导的作用而忽视其他团队成员对团队的贡献作用，特别是不重视其年龄结构的合理匹配，造成团队年龄断层、团队年龄结构缺乏互补。

杨云香指出团队中老中青的人数比大概为1：3：12。

在青年人中，大青年（27—38 岁）应占一大半（约2/3），小青年（18—26岁）只宜占一小半（约1/3）。

这种比例关系实际上是研究活动的规律，只有遵循它，研究工作才能一帆风顺、硕果累累。

这种年龄互补规律可用年龄互补三角形表示，如图1所示。

（3）性别结构。

Zeynep Hansen 等人指出：在控制其他团队特征后，男性占主导的群体无论在绩效上还是在个人表现上都比以女性为主导或男女人数相同的团队糟糕。

团队成员中有大量不同性别和年龄的人会有更好的表现。

他们的研究还表明，在某些特定的教育环境中，混合性别和年龄而形成的差异群体是理想的。

他们证实了这样一个观点：团队的输出是多种机制相互作用的结果，技能、知识和人口特征的异质性通过多种渠道影响个人和团队的表现。

（4）成员关系稳定性。

成员关系指存在于成员之间的各种正式和非正式联结，亦称正式关系和非正式关系。

正式关系具有非人格化特征，即不管怎样相似或不同的两个成员，一旦某种正式关系被建立，其彼此的行为、责任等也会被确定，因此就正式关系而言，组织行为并不因成员的同质和异质而改变。

与此不同，非正式关系却是人格化的，即特定朋友、亲戚、老战友、老同学只在特定个体间存在，一旦它们的成员不在了，关系也就随之消失，因此就非正式关系而言，组织行为会因为组织的同质和异质而改变。

大部分非正式关系是不可复制的，这种不可复制性有时候构成组织竞争优势的来源。

成员间的关系对组织具有重要影响，可以通过改变微观个体行为来影响组织整体。

因此，维持团队成员关系的稳定性是保证团队凝聚力和创造力的必然选择。

成员关系的稳定性主要表现为成员间的相互信任程度。

信任和关系具有紧密的联系，信任往往基于某种关系产生，表示一种关系的内容或特征，但信任又不同于关系，体现了关系在时间方面的一种期权性质，即信任者对被信任者存在的一种有成本、收益和风险的未来期望，所以一方对另一方的信任往往就是一方对另一方的一个期权。

信任是团队建设的基础，表现为成员对组织的忠诚度以及相互间承担的责任。

在信任的基础上，成员间的交流与联系将更为坦诚、紧密，他们的关系将更为稳定，组织的创造性可以得到充分发挥。

3、角色结构
团队角色理论是英国组织行为学家梅雷迪思·贝尔宾提出的一个分析团队角色和团队合作的理论模型。

贝尔宾等人经过长时间的试验和观察，提出在团队中每个成员都具有双重角色：职能角色和团队角色。

职能角色是由个体的专业知识和专业技能所决定的，是工作任务赋予个体的角色；团队角色是由个体的气质、性格所决定的，是个体与其他团队成员交互作用时表现出来的特征模式。

在团队中每个成员都通过同时扮演这两种角色达到对团队做出贡献的目标。

角色结构是指由于科技创新团队成员在团队中担负不同的角色而在团队中所呈现的结构。

根据团队角色的理论，有效的团队应该由扮演不同团队角色的合适成员组成，拥有九种必需的角色从而达到高效的团队合作状态。

这种状态可称为团队的静态平衡。

在团队发展中不但要注意团队的静态平衡更要注重团队的动态平衡。

动态平衡是指当团队中缺失某一团队角色时原有的某些团队成员能自动承担起该团队角色，从而维持整体团队的正常机能，促进团队发展。

目前组织环境变化越来越快，人才流动也更加频繁，能否维持团队的动态平衡对于团队的维系和发展至关重要。

维持团队的动态平衡关键在于增强团队成员的角色弹性，即不同的团队角色常常有自己独特的信念和行为特征。

作为一个有弹性的团队成员除了要加深对团队角色的自我认识，提高角色适应性外，还应该认识团队角色的个体差异，提高对其他团队角色的个人特征角色功能和角色行为特征的理解，自觉学习新的角色技能，增加自己的角色灵活性，从而增进整个团队的弹性。

三、科技创新团队成员结构评价指标体系的设定
1、测量指标设计
团队结构是一个很抽象很复杂的结构变量，根据以上论述，依据定量与定性相结合的原则，本文从素质结构、关系结构、角色结构三个维度提取测评团队结构的指标（见表1）。

2、指标体系权重的确定
由于团队成员结构是较为复杂且抽象的结构变量，难以完全用定量的方法确定指标体系的权重，因此可以选用Delphi法，也称专家法。

采用Delphi法确定权重应严格控制专家意见的分歧程度。

专家意见分歧程度是对专家（1）—（3）式中，Ki为N个专家对第i项指标的综合评分值；Pij为专家j 对第i 项指标的评分值；N为专家数；Si为第i项指标的方差；为Vi第i项指标的专家意见分歧程度。

专家意见分歧程度低，说明专家对权重设置认同度高；专家分歧程度高，说明专家对权重设置认同度低。

假定专家意见分歧程度不超过5%，为了达到这一要求，每轮结束均要判断专家意见分歧程度是否低于5%，如果达不到这一要求，再向专家提供其本轮填表值与本轮均值之间的差异Bij（计算公式如下），进
行下一轮调查。

（4）—（5）式中，Bij为专家j对第i项指标的评分值；Ki意义同上；Mi为所有专家对第i指标的最大偏差。

通过多轮调查，将分歧降到预定范围内，随后可以确定指标体系权重。

3、部分指标测量方法说明
（1）学缘结构。

在这里引用张立平所提出的定量方法。

团队成员来源分布情况定量评价采用如下公式：
（6）—（7）式中，H为成员多样化指数；n为成员总的来源数，即整个团队所来源的高校总数；Pi为成员第i 个来源的频率，即第i个来源的成员数量与成员总数之比；H0为最好的学缘结构，即理想学缘结构，每个成员都有单一的来源。

按照上述公式作出的测评为百分比，为评价方便，可按常规的百分制进行度量：H1＜60%为不及格，60%～69%为及格，70%～79%为中等，80%～89%为良好，90%～100%为优秀，对于不同的等级赋予不同的分数。

团队成员来源类型、层次分布情况评价采用如下公式。

设能够反映成员在所来源学校类型、层次间分布情况的学缘结构参数为H2，给予不同类型、层次院校以对应的权重系数Ci，并令Qi= PiCi，于是有：
（8）式中，n的物理意义同前；H0每位成员独立来源于一个组织，且每一来源的权重均为1（即每位成员均来自一流组织）的理想状态时的成员多样化指数；Qi为按类型、层次或水平权重调整后的成员比例，即某一来源的成员数与代表这一来源水平的权重值之积与成员总数的比值。

（2）角色结构。

团队角色的均衡性取决于团队的类型、任务以及组建时的环境状况，但用一定的模型难以衡量团队角色的均衡性。

邵俊提出角色定位是角色均衡的必经之路，而角色定位实现的过程依存于知识共享过程之中且具有隐性的特质，因此角色均衡的达成与团队知识共享状况有着必然的联系，而且这种联系是：知识共享程度高的团队角色均衡情况较好，知识共享程度低的团队角色均衡情况较差。

我们可以通过团队知识共享调查问卷来测评团队成员间的知识共享程度，由此确定团队角色的平衡状况。

在问卷中将知识共享分为八个维度，每个维度满分五分，分为五个等级，由团队成员对每一项作出评价。

综合数据计算出每一项的平均值以及每一维度在各等级上的频数。

在此基础上，对团队的角色平衡状况作出评价，分为优、良、差等级并将每一等级赋予一定的分数。

四、结语
本文从角色结构、素质结构、关系结构三个维度对科技创新团队成员结构进行了深入分析。

在此基础上，提取了各细分维度的测量指标，构建了评价指标体系并对部分指标的测量方法进行了说明，实际中可以依据现实情况采用Delphi技术确定指标体系权重。

为了提高创新能力以增强科学技术实力，推进创新团队建设已成为国际化的潮流和趋势。

一些发达国家纷纷制定优惠政策，凝聚优秀人才，打造优势创新团队。

优秀的科技创新团队应具有平衡的角色结构、合理的素质结构、稳定的关系结构。

通过团队结构评价可以找出团队成员结构存在的不足，预测未来的调整方向以及所需要的团队成员，为团队建设提供指导意见。

（注：基金项目：2010年武汉市社会科学基金（whsk10051）。

）
【参考文献】
[1] Clarisse B art，Moray Nathalie.A Process Study of Entrepreneurial Team Formation:The Case of a Research-based Sp in-off[J].Journal of Business Venturing，2004，19（1）.
[2] 克莱顿、李瑜偲译：困境与突破[M].中信出版社，2011.
[3] Bantel K，Jack son S. Top Management and Innovation in Banking: Does the Com position of the Top Team Make a Difference？[J]. Strategic Management Journal，1989（10）.
[4] Belbin ，R.M. management teams: why they succeed or fail [M].London:Butterworth-Heinemann，1981.
[5] 托马斯·库恩著，无言译：团队教练[M].北京水利水电出版社，2004.
[6] 管迪：关于团队成员异质性对绩效影响的研究[J].中小企业管理与科技，2010（7）.
[7] 席酉民、唐方成、郭士伊：和谐理论[M].西安交通大学出版社，2004.
[8] 苗壮：基于人力资本理论的团队成员选择研究[J].科技信息，2009（9）.
[9] 邵俊：构建角色均衡团队的知识共享策略研究[D].南京航空航天大学，2007.。