精益生产漫画系列
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1.持续改善
2.准时化生产
3.自动化
4.精益生产的支持体系
3.1 持续改善——永不满足现状
激发改善的内外因素
创造良好的改善环境
改善的思想障碍
改善的IDEAL模型
改善目标的选择原则
改善的方法
3.1.1 激发改善的内外部因素
环境变化
竞争
员工不满
用户抱怨
不协调
3.2.2 准时化生产的含义
各生产工序要在生产需要的时候方可进行生产，不得提前或延
迟
各生产工序要根据生产需要的数量进行生产，不能多也不能少
各生产工序要生产所需要的产品或零部件
各生产工序要把准时定量生产出的产品或零部件准确无误地放
在指定位置
3.2.3 准时化生产的核心——拉动生产
传统的生产方式及其缺点
组织结构分散
采用通用机床或手工对零件进行加工
产量极低
按同一设计制造出的产品之间差异性大
1.1 单件生产方式
1.1.2 单件生产方式的缺点
生产成本高
产品可靠性和一致性差
企业规模小，技术开发能力不足
流动资金量小，难以扩大生产规模
1.2 大量生产方式
1.2.1 大量生产方式的特征－－以提高生产效率为目标
可测量 －－－－必须能定量
可控制 －－－－能有效实施管理
3.1.6 改善的方法
5W1H分析法
因果分析法
排列图
头脑风暴法
A3裁决书
3.1.6.1 5W1H分析法
what 这是一项什么性质的工作？这项工作的目标是 什么？这项工
作的结果是什么？
Why —— 为什么这项工作是必不可少的？为什么这项工作要以这
自动化的起源
自动化的含义
自动化的作用
3.3.1 自动化的起源
Jidoka这个概念来源于20世纪初丰田集团创始人Sakichi Toyoda
的发明，他发明了一台织布机，这台机器能够在任何一根纺线
断了以后，立刻自动停机。这个革新使得个工人可以控制多台
机器
3.3.2 自动化的含义
不稳定
3.1.2 创造良好的改善环境
统一的价值观
树立危机意识
建立良好的群体气氛：成员对目标的认同，对工作的满足
感，合理的报酬，和谐的关系与良好的沟通
领导对改善设想的重视与认可
3.1.3 改善的思想障碍
定势
懒惰
胆怯
缺乏自信
3.1.4 改善的IDEAL模型
I
确定问题
使上下工序之间的信息传递形成障碍
3.2.3.2 拉动生产的含义
拉动生产是指企业生产系统引入内部市场机制把后道工，序定
义为顾客，由后道工序向前道工序发出订单用以进行流程间的
生产控制
工序之间的供求关系是从产品的最后工序依次反向延伸至头道
工序，企业只需向最后工序下达生产计划，明确产品的种类，
需要的时间与需要的数量。
加工 库存 过量生产
零缺陷—— 故障 工伤 不良品等
2.3.2.1 零库存
库存过多造成的损失有：
固化企业的流动资金，影响现金流
挤占空间
增加养护费用
由设计或需求变动而报废
延长生产周期
2.3.2.2 零浪费
浪费的定义——任何不增值的活动
浪费的识别
客户是否会为此项活动付费，此项活动是否会影响产品的形态
识别价值流，让产品在增值过程中流动
让用户拉动价值流
不断改进
2.4.1 根据用户需求定义价值
价值只能由最终用户来确定
价值是用户对产品满足要求的特性的评价
价值是由生产者创造的
以最小的投入创造满足用户需求的价值是企业存在的理由
2.4.2 识别价值流，让产品在增值过程中流动
产品品种的均衡（例）
3.4.2.1 均衡化生产的概念
在固定的生产周期内，平衡产品的类型与数量，以避免过量生
产的同时，有效满足顾客的需求，最终带来整条价值流中的最
优化的库存、投资成本、人力资源以及产品交付期
3.4.2.2 产品数量的均衡（例）
某生产企业每周有500个产品的固定订单，要求是周一至周五的
柔性化生产
生产过程的一体化
生产方式的动态进化
1.3.1.1 市场拉动
重视产品终端市场的变化生产卖得出去的产品
有效控制生产节奏
强调均衡生产
科学制定生产计划
1.3.1.2 柔性化生产
产品流控制在尽可能小的程度
开发通用性设备与自动生产系统
采用“多工种”作业或“多能工”方式
How ——这项作是怎么进行的？完成这项工作有没有更好的办法？
3.1.6.2 因果分析法
1953年石川馨提出因果图，其结构如下：
3.1.6.3 排列图
朱兰（Juran）运用排列图将质量问题分为“关键的少数”和“次
要的多数”找出主要问题：
3.1.6.4 头脑风暴法
形式：将少数人召集在一起以会议的形式对某一问题进行独立思考与联
送货分别为200个，100个，50个，100个与50个。
为了平衡产品应把少量已完工的产品储存在装运处作为一种缓
冲，来满足周一的高需求量，并按照每天100个产量来平衡一周
的生产。
3.4.2.3 产品品种的平衡（例）
某衬衫公司生产四种样式的T恤衫
A.普通B.带口袋C.V型领D.带口袋的V型领
自动化是帮助机器和操作员在异常情况发生时立即停止生产的
方法。它使得各工序能将质量融入生产并把人和机器分开，以
利于更有效的工作
3.3.3 自动化的作用
Jidoka突出显现问题，因为当问题一出现的时候，工作就
立即被停止。通过消除缺陷的根源，来帮助改进质量。
Jidoka有时也称为Autorotation，意思是有人工智能的自动
3.4.1.2 看板的形式
卡片看板
磁卡看板
电子看板
生产看板
提取看板
3.4.1.3 看板的内容
看板应包含如下的信息：
时间
地点
产品编号
产品名称
订货数量
例如：
这张卡片上包含了以下信息：
物品编号：A001
加工该产品的区域为机加区机器#2
使用区域为装配区的Cell2
一张卡片代表要求生产8个产品
3.4.1.4 看板运作的原则
后工序发生生产指示
后工序发出搬运指示
没有看到看板就不生产或搬运产品
不把有缺陷和数量不正确的产品送到下一个工位
看板与生产产品起运作实物必须挂看板
3.4.2 均衡化生产
均衡化生产的概念
产品数量的均衡（例）
控制生产总量均衡
1.3.1.3 生产过程一体化——各个作业程序必须实现同步
准时生产体制（JIT）
看板生产
信息化建设
1.3.1.4 生产方式的动态进化 —— 不断改善
现场管理
消除浪费
零库存
零缺陷
二. 精益生产的思想框架
1 精益生产方式的形成
2.精益生产的概念
3.精益生产的目标和与任务
的附件
内容：目前现状（问题点），原因分析，计划（解决问题的建议和步骤）
存在的困难，期望达到的效果，签字
3.2 准时化生产（JIT）
准时化生产的原则
准时化生产的含义
准时化生产的核心——拉动生产
3.2.1 准时化生产的原则
一切遵照顾客的要求，只在需要的时间生产需要的数量，绝不
生产当前不需要的产品
看板的起源
看板的形式
看板的内容
看板运用的规则和作用
3.4.1.1 看板的起源
“看板”一词来自日语kanban，原意是传达生产任务的卡片，
起源于20世纪50年代初，丰田汽车制造厂引入内部市场机制，
由后工序向前工序发出的生产订单写在卡片上称之为看板，它
是拉动生产中信息传递的工具。
础
精简的价值流及产品在增值过程中的流动是用户拉动的基
生产，销售及保障的同步才能真正响应用户的拉动
2.4.4 不断改进
对一项活动无论工作了多少次改进还是可以找到能继续改
进的地方
有计划实施改进
自上而下的领导与自下而上的创新
员工主动参与，培训与激励并重
三. 精益生产的主要内容
价值流是一个特定产品价值形成过程中产生的全部连续活动
沿价值流三种活动方式
1. 创造价值的活动
2. 不创造价值但亦不可避免的活动
3. 不创造价值但可避免的活动
应当尽可能增加第一种活动，减少第二种活动，杜绝第三种活
动
2.4.3 让用户拉动价值流
拉动— 在下游用户提出要求之前，上游工序不应投入生产
Identify Problems
D
定义目标
Define goals
E
探索可能对策
Explore Possible strategies
A
预期与行动
Anticipate outcomes & Act
L
反视与学习
Look back & Learn
3.1.5 改善目标的选择原则
有意义 －－－－明确且现实
产所占用的资源和降低企业运行成本，消灭浪费为核心的生产
管理模式，同时它又是持续改善，追求完美的一种理念，一种
文化。
2.3 精益生产的目标与任务
2.3.1 精益生产的目标
高质量
低成本
高效率
短交货期
2.3.2 精益生产的任务
零库存—— 原材料 在制品 制成品
零浪费—— 等待 搬运 不良品 动作
种方式进行？为什么完成这项工作需要这些投入
Where —— 这项工作是在哪里进行的？这项工作对环境有什么特
殊要求？这项工作应在何处，何种工作环境下进行？
When —— 这项工作的开始时间，结束时间和持续时间？这项工
作为什么持续这么长时间？
Who —— 由谁来从事这项工作？应该由谁来从事这项工作
精益生产
提纲
一、生产方式的历史演变
二、精益生产的思想框架
三、精益生产的主要内容
四、推行5S活动
一. 生产方式的历史演变
1. 单件生产方式
2. 大量生产方式
3. 丰田生产方式（TPS）
4. 单元生产方式
1.1 单件生产方式
1.1.1 单件生产方式的特征
劳动力在设计、加工与装配等方面掌握全套的高级技艺
或功能
浪费的分类
2.3.2.3 零缺陷
缺陷是人为的每个人都应该清楚自己的工作要求
缺陷是可以预防的，而预防缺陷比消除缺陷更容易
缺陷将随着过程向下游传递，结果总会有人突然遇到问题
制定没有误解余地的标准并严格执行这些标准，降低缺陷发生
的可能
2.4 精益思想——推进精益生产的基础
根据用户需求定义价值
4.精益思想
2.1 精益生产方式的形成
精益生产起源于日本的丰田生产方式
是美国学者对丰田生产方式在理论上的概括与总结并命名为
“Lean Production”，中文翻译为“精益生产”
1996年《精益思想》一书问世，精益生产由经验上升为理论，
新的生产方式正式诞生
2以最大限度地减少企业生
控制。它为生产设备提供了不需要操作员就能区别产品好坏的
能力。使操作员能同时操作多台机器，实现了通常所说的“多
工序操作”，从而大大提高了生产率。
3.4 精益生产的支撑体系
看板管理
均衡化生产
供应商选择
设备的快速切换
一物流与设备布置合理化
培养多能工
全面生产维护
目视管理
3.4.1 看板管理
拉动生产方式的含义
实施拉动生产的基本思路
拉动生产方式的优点
3.2.3.1 传统生产方式及其缺点
传统的生产组织与控制的方式是将生产计划与顺序计划下达给生产
过程中的每一道加工工序，产品的生产和移动是推动式的其缺点有：
难以对市场需求发生的变化作出快速反应
把一个原本有联系的生产系统整分割或以工序为单位的孤立个体，
3.2.3.3 实施拉动生产的基本思路
后道工序作为“顾客”，在生产需要的时刻到前道工序领取正
好需要的工件
前道工序仅加工生产与后道工序领取的数量相同的同种零部件
3.2.3.4 拉动生产的优点
降低库存
提高物流的顺畅性
防止过量生产
提高适应需求变化的灵活性
降低库存报废的危险
3.3 自动化（Jidoka）
想，提出各自的设想与建议
特点：开放思维自由想象，不作有关建议中缺点的评价，追求数量，鼓
励利用与改善他人的设想
通过综合和修正，使最终方案更完善
3.1.6.5 A3决裁书
上呈对象：高层管理者
作用：高层领导用于改善项目管理的一种标准化工具
特点：简练（限定一张A4纸）所有内容支持此报告的文件作为该报告
劳动力分工最大限度细化
零件标准化
工具专用、高效
产品单一、大量、一致性好
价格低廉
1.2 大量生产方式
1.2.2 大量生产方式的缺点
企业占地面积大
设备利用率低
劳动力岗位互换性差
产品改型成本高
2.准时化生产
3.自动化
4.精益生产的支持体系
3.1 持续改善——永不满足现状
激发改善的内外因素
创造良好的改善环境
改善的思想障碍
改善的IDEAL模型
改善目标的选择原则
改善的方法
3.1.1 激发改善的内外部因素
环境变化
竞争
员工不满
用户抱怨
不协调
3.2.2 准时化生产的含义
各生产工序要在生产需要的时候方可进行生产，不得提前或延
迟
各生产工序要根据生产需要的数量进行生产，不能多也不能少
各生产工序要生产所需要的产品或零部件
各生产工序要把准时定量生产出的产品或零部件准确无误地放
在指定位置
3.2.3 准时化生产的核心——拉动生产
传统的生产方式及其缺点
组织结构分散
采用通用机床或手工对零件进行加工
产量极低
按同一设计制造出的产品之间差异性大
1.1 单件生产方式
1.1.2 单件生产方式的缺点
生产成本高
产品可靠性和一致性差
企业规模小，技术开发能力不足
流动资金量小，难以扩大生产规模
1.2 大量生产方式
1.2.1 大量生产方式的特征－－以提高生产效率为目标
可测量 －－－－必须能定量
可控制 －－－－能有效实施管理
3.1.6 改善的方法
5W1H分析法
因果分析法
排列图
头脑风暴法
A3裁决书
3.1.6.1 5W1H分析法
what 这是一项什么性质的工作？这项工作的目标是 什么？这项工
作的结果是什么？
Why —— 为什么这项工作是必不可少的？为什么这项工作要以这
自动化的起源
自动化的含义
自动化的作用
3.3.1 自动化的起源
Jidoka这个概念来源于20世纪初丰田集团创始人Sakichi Toyoda
的发明，他发明了一台织布机，这台机器能够在任何一根纺线
断了以后，立刻自动停机。这个革新使得个工人可以控制多台
机器
3.3.2 自动化的含义
不稳定
3.1.2 创造良好的改善环境
统一的价值观
树立危机意识
建立良好的群体气氛：成员对目标的认同，对工作的满足
感，合理的报酬，和谐的关系与良好的沟通
领导对改善设想的重视与认可
3.1.3 改善的思想障碍
定势
懒惰
胆怯
缺乏自信
3.1.4 改善的IDEAL模型
I
确定问题
使上下工序之间的信息传递形成障碍
3.2.3.2 拉动生产的含义
拉动生产是指企业生产系统引入内部市场机制把后道工，序定
义为顾客，由后道工序向前道工序发出订单用以进行流程间的
生产控制
工序之间的供求关系是从产品的最后工序依次反向延伸至头道
工序，企业只需向最后工序下达生产计划，明确产品的种类，
需要的时间与需要的数量。
加工 库存 过量生产
零缺陷—— 故障 工伤 不良品等
2.3.2.1 零库存
库存过多造成的损失有：
固化企业的流动资金，影响现金流
挤占空间
增加养护费用
由设计或需求变动而报废
延长生产周期
2.3.2.2 零浪费
浪费的定义——任何不增值的活动
浪费的识别
客户是否会为此项活动付费，此项活动是否会影响产品的形态
识别价值流，让产品在增值过程中流动
让用户拉动价值流
不断改进
2.4.1 根据用户需求定义价值
价值只能由最终用户来确定
价值是用户对产品满足要求的特性的评价
价值是由生产者创造的
以最小的投入创造满足用户需求的价值是企业存在的理由
2.4.2 识别价值流，让产品在增值过程中流动
产品品种的均衡（例）
3.4.2.1 均衡化生产的概念
在固定的生产周期内，平衡产品的类型与数量，以避免过量生
产的同时，有效满足顾客的需求，最终带来整条价值流中的最
优化的库存、投资成本、人力资源以及产品交付期
3.4.2.2 产品数量的均衡（例）
某生产企业每周有500个产品的固定订单，要求是周一至周五的
柔性化生产
生产过程的一体化
生产方式的动态进化
1.3.1.1 市场拉动
重视产品终端市场的变化生产卖得出去的产品
有效控制生产节奏
强调均衡生产
科学制定生产计划
1.3.1.2 柔性化生产
产品流控制在尽可能小的程度
开发通用性设备与自动生产系统
采用“多工种”作业或“多能工”方式
How ——这项作是怎么进行的？完成这项工作有没有更好的办法？
3.1.6.2 因果分析法
1953年石川馨提出因果图，其结构如下：
3.1.6.3 排列图
朱兰（Juran）运用排列图将质量问题分为“关键的少数”和“次
要的多数”找出主要问题：
3.1.6.4 头脑风暴法
形式：将少数人召集在一起以会议的形式对某一问题进行独立思考与联
送货分别为200个，100个，50个，100个与50个。
为了平衡产品应把少量已完工的产品储存在装运处作为一种缓
冲，来满足周一的高需求量，并按照每天100个产量来平衡一周
的生产。
3.4.2.3 产品品种的平衡（例）
某衬衫公司生产四种样式的T恤衫
A.普通B.带口袋C.V型领D.带口袋的V型领
自动化是帮助机器和操作员在异常情况发生时立即停止生产的
方法。它使得各工序能将质量融入生产并把人和机器分开，以
利于更有效的工作
3.3.3 自动化的作用
Jidoka突出显现问题，因为当问题一出现的时候，工作就
立即被停止。通过消除缺陷的根源，来帮助改进质量。
Jidoka有时也称为Autorotation，意思是有人工智能的自动
3.4.1.2 看板的形式
卡片看板
磁卡看板
电子看板
生产看板
提取看板
3.4.1.3 看板的内容
看板应包含如下的信息：
时间
地点
产品编号
产品名称
订货数量
例如：
这张卡片上包含了以下信息：
物品编号：A001
加工该产品的区域为机加区机器#2
使用区域为装配区的Cell2
一张卡片代表要求生产8个产品
3.4.1.4 看板运作的原则
后工序发生生产指示
后工序发出搬运指示
没有看到看板就不生产或搬运产品
不把有缺陷和数量不正确的产品送到下一个工位
看板与生产产品起运作实物必须挂看板
3.4.2 均衡化生产
均衡化生产的概念
产品数量的均衡（例）
控制生产总量均衡
1.3.1.3 生产过程一体化——各个作业程序必须实现同步
准时生产体制（JIT）
看板生产
信息化建设
1.3.1.4 生产方式的动态进化 —— 不断改善
现场管理
消除浪费
零库存
零缺陷
二. 精益生产的思想框架
1 精益生产方式的形成
2.精益生产的概念
3.精益生产的目标和与任务
的附件
内容：目前现状（问题点），原因分析，计划（解决问题的建议和步骤）
存在的困难，期望达到的效果，签字
3.2 准时化生产（JIT）
准时化生产的原则
准时化生产的含义
准时化生产的核心——拉动生产
3.2.1 准时化生产的原则
一切遵照顾客的要求，只在需要的时间生产需要的数量，绝不
生产当前不需要的产品
看板的起源
看板的形式
看板的内容
看板运用的规则和作用
3.4.1.1 看板的起源
“看板”一词来自日语kanban，原意是传达生产任务的卡片，
起源于20世纪50年代初，丰田汽车制造厂引入内部市场机制，
由后工序向前工序发出的生产订单写在卡片上称之为看板，它
是拉动生产中信息传递的工具。
础
精简的价值流及产品在增值过程中的流动是用户拉动的基
生产，销售及保障的同步才能真正响应用户的拉动
2.4.4 不断改进
对一项活动无论工作了多少次改进还是可以找到能继续改
进的地方
有计划实施改进
自上而下的领导与自下而上的创新
员工主动参与，培训与激励并重
三. 精益生产的主要内容
价值流是一个特定产品价值形成过程中产生的全部连续活动
沿价值流三种活动方式
1. 创造价值的活动
2. 不创造价值但亦不可避免的活动
3. 不创造价值但可避免的活动
应当尽可能增加第一种活动，减少第二种活动，杜绝第三种活
动
2.4.3 让用户拉动价值流
拉动— 在下游用户提出要求之前，上游工序不应投入生产
Identify Problems
D
定义目标
Define goals
E
探索可能对策
Explore Possible strategies
A
预期与行动
Anticipate outcomes & Act
L
反视与学习
Look back & Learn
3.1.5 改善目标的选择原则
有意义 －－－－明确且现实
产所占用的资源和降低企业运行成本，消灭浪费为核心的生产
管理模式，同时它又是持续改善，追求完美的一种理念，一种
文化。
2.3 精益生产的目标与任务
2.3.1 精益生产的目标
高质量
低成本
高效率
短交货期
2.3.2 精益生产的任务
零库存—— 原材料 在制品 制成品
零浪费—— 等待 搬运 不良品 动作
种方式进行？为什么完成这项工作需要这些投入
Where —— 这项工作是在哪里进行的？这项工作对环境有什么特
殊要求？这项工作应在何处，何种工作环境下进行？
When —— 这项工作的开始时间，结束时间和持续时间？这项工
作为什么持续这么长时间？
Who —— 由谁来从事这项工作？应该由谁来从事这项工作
精益生产
提纲
一、生产方式的历史演变
二、精益生产的思想框架
三、精益生产的主要内容
四、推行5S活动
一. 生产方式的历史演变
1. 单件生产方式
2. 大量生产方式
3. 丰田生产方式（TPS）
4. 单元生产方式
1.1 单件生产方式
1.1.1 单件生产方式的特征
劳动力在设计、加工与装配等方面掌握全套的高级技艺
或功能
浪费的分类
2.3.2.3 零缺陷
缺陷是人为的每个人都应该清楚自己的工作要求
缺陷是可以预防的，而预防缺陷比消除缺陷更容易
缺陷将随着过程向下游传递，结果总会有人突然遇到问题
制定没有误解余地的标准并严格执行这些标准，降低缺陷发生
的可能
2.4 精益思想——推进精益生产的基础
根据用户需求定义价值
4.精益思想
2.1 精益生产方式的形成
精益生产起源于日本的丰田生产方式
是美国学者对丰田生产方式在理论上的概括与总结并命名为
“Lean Production”，中文翻译为“精益生产”
1996年《精益思想》一书问世，精益生产由经验上升为理论，
新的生产方式正式诞生
2以最大限度地减少企业生
控制。它为生产设备提供了不需要操作员就能区别产品好坏的
能力。使操作员能同时操作多台机器，实现了通常所说的“多
工序操作”，从而大大提高了生产率。
3.4 精益生产的支撑体系
看板管理
均衡化生产
供应商选择
设备的快速切换
一物流与设备布置合理化
培养多能工
全面生产维护
目视管理
3.4.1 看板管理
拉动生产方式的含义
实施拉动生产的基本思路
拉动生产方式的优点
3.2.3.1 传统生产方式及其缺点
传统的生产组织与控制的方式是将生产计划与顺序计划下达给生产
过程中的每一道加工工序，产品的生产和移动是推动式的其缺点有：
难以对市场需求发生的变化作出快速反应
把一个原本有联系的生产系统整分割或以工序为单位的孤立个体，
3.2.3.3 实施拉动生产的基本思路
后道工序作为“顾客”，在生产需要的时刻到前道工序领取正
好需要的工件
前道工序仅加工生产与后道工序领取的数量相同的同种零部件
3.2.3.4 拉动生产的优点
降低库存
提高物流的顺畅性
防止过量生产
提高适应需求变化的灵活性
降低库存报废的危险
3.3 自动化（Jidoka）
想，提出各自的设想与建议
特点：开放思维自由想象，不作有关建议中缺点的评价，追求数量，鼓
励利用与改善他人的设想
通过综合和修正，使最终方案更完善
3.1.6.5 A3决裁书
上呈对象：高层管理者
作用：高层领导用于改善项目管理的一种标准化工具
特点：简练（限定一张A4纸）所有内容支持此报告的文件作为该报告
劳动力分工最大限度细化
零件标准化
工具专用、高效
产品单一、大量、一致性好
价格低廉
1.2 大量生产方式
1.2.2 大量生产方式的缺点
企业占地面积大
设备利用率低
劳动力岗位互换性差
产品改型成本高