组织执行评价

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为了跟上这些变化：
一，公司组织
营销部门的演进
组织营销部门的方法
二2：销售部门兼有营销功能
阶段3：独立的营销部门
阶段4：现代营销部门
阶段5：有效营销公司
阶段6：以过程和结果为基础的公司
（1）营销部门的演进
营销部门演进的各个阶段
其他营销功能 （聘用外部力量）
总经理
产品经理虽然能成为自己所经管的产品的专家，但很难成为公司其他功能的专家
产品管理组织所需要的费用常常高出原先的预计
品牌经理任期通常都很短
分裂的市场使品牌经理很难开发一个从总部角度出发的全国战略。
产品管理组织的缺点
皮尔逊和威尔逊5项措施：
产品与管理组织改善
产品经理方式改为产品小组方式： 垂直型产品小组 三角型产品小组 水平型产品小组
产品经理的责任可以细分为6项：
C、产品和品牌管理组织
产品经理的相互关系
产品经理
广告代理
制造与分销
研究与开发
法律
财务
市场调研
销售队伍
公共宣传
采购
包装
促销服务
媒体
研究人员设计人员
商界
供应商
调查机构
供应商
供应商
商界
产品管理组织有好几个方面的优点：
产品管理组织的优点
产品经理组织并非没有缺点：
产品经理的组织设置会产生一些冲突或摩擦
To Be Continued
六，控制营销活动
控制类型
主要负责人
控制目的
方法
效率控制
直线和职能管理当局，营销主计人员
评价和提高经费开支效率以及营销开支的效果
效率；销售队伍，广告，促销和分销
战略控制
高层管理当局，营销审计人员
检查公司是否在市场、产品和渠道等方面正在寻求最佳机会
营销效益等级评核，营销审计，营销杰出表现，公司道德与社会责任评价
1

2
营销审计
01
营销环境审计 营销战略审计 营销组织审计 营销制度审计 营销生产率审计 营销功能审计
To Be Continued
营销部门与 其他部门意见冲突概要
制造
较长的生产前置时间长期生产少数型号型号不变化订货标准容易装配一般控制质量
较短的生产前置时间短期生产许多型号型号经常变化定制订货造型美观严格控制质量
财务
按严格原则开支 硬性和固定的预算 定价着眼于回收成本
根据直观方法开支 能适应需求变化的灵活的预算定价 着眼于促进市场的进一步扩大
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营销审计
战略控制
工作效率
战略导向
足够的营销信息
顾客哲学
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整合营销组织
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05
营销效益等级评核
营销审计
营销审计是对一个公司或一个业务单位的营销环境、目标、战略和活动所作的全面的、系统的、独立的和定期的检查，其目的在于决定向题的范围和机会，提出行动计划，以提高公司的营销业绩。
营销审计四个特性： 全面性 系统性 独立性 定期性
经理运用5种方法来检查计划执行绩效： 销售分析 市场份额分析 营销费用－销售额分析 财务分析 顾客满意度追踪
N
年度控制计划
盈利能力控制
公司必须衡量其不同的产品、地区、顾客群、销售渠道和订货量的盈利率。这方面的信息将帮助管理当局决定哪些产品或者营销活动应该扩大、收缩或才取消。
营销盈利率分析的方法： 确定功能性费用 将功能性费用分配给各个营销实体 为每个营销渠道编制一张损益表
——他们花费时间来会见顾客和倾听问题。
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——他们征求顾客反应和建议作为项目方案。
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——他们在市场反馈的基础上不断改进和改善产品。
采购 ——他们是预先积极地寻找最好的供应商，而不是仅仅为了业务在选择供应者 ——他们与为数不多的提供高质量的供应商建立长期关系 ——他们不会为了节约成本而降低质量标准 制造 ——他们邀请客户参观他们的工厂 ——他们拜访客户的工厂以观察客户是怎样使用本公司的产品的 ——他们为实现一个重要的交货计划的诺言，会加班工作 ——他们不断地寻找用更快和/或更低成本来生产商品的方法 ——他们不断地改进产品质量，目标是零缺陷 ——只要能提高盈利能力，他们满足顾客要求为其“定制”产品
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取消次要产品的产品经理
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引进类目管理
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产品与管理组织改善
当客户可以按不同购买行为或产品偏好分为不同的用户类别的时候，设立市场管理组织是颇为理想的。 一名市场经理管理几名市场经理（又称为市场开发经理、市场专家或行业专家） 市场经理开展工作所需要的功能性服务由其他功能性组织提供。
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$
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D、市场管理组织
E、产品管理与市场组织
人造丝 奥纶 涤纶
尼龙
产品经理
醋酸纤维
F、公司与事业部组织
公司一级不设营销部门：有些公司不设公司一级的营销部门。它们认为，各事业部设立营销部门后，设立公司一级的营销部门没有什么实际作用。 公司一级保持适当的营销部门：有些公司，在公司一级设有规模很小的营销部门，承担如下责任： 协助最高管理当局全面评价营销机会 应事业部的要求向事业部提供咨询方面的协助 帮助营销力量不足或没有营销部门的事业部解决营销方面的问题 促进公司其他部门的营销观念。
决定最佳改正行动
直接成本与全部成本
盈利能力控制
效率控制
假设利润分析揭示了公司在若干产品、地区或者市场方面的盈利情况不妙。要解决的问题就是，是否存在更有效的方法来管理销售队伍、广告、促销和分销登记销不家的营销实体活动。
每个销售人员平均每天进行销售访问的次数
每次销售人员访问平均所需要的时间
每次销售人员访问的平均收入
会计
标准化的交易 报告极少
特殊交易条件和折扣 报告很多
信贷
要客户全面公开财务状况 信贷风险小 信贷条件严格 收款程序严格
对客户作最低限度的信用审查 信贷风险适中 信贷条件宽厚 收款程序简便
如果公司主要负责人希望创造一个市场和顾客驱动的公司，他或她要采取哪些步骤？下面是一些主要的步骤： 说服有需要的其他经理变为顾客驱动 任命一个营销工作组 得到外界帮助和指导 改变公司内的报酬结构
每次销售人员访问的平均成本
每次销售人访问的招待费
每一期新的顾客数目
每一期丧失的顾客数目
销售队伍成本占总成本的百分比
销售队伍效率
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注意、看到/联想和阅读印刷广告的人在其受众中所占的百分比
每一种媒体类型、每一个媒介工具触及每千人的广告成本
消费者对于广告内容和有效性的意见
每次调查的成本
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F、公司与事业部组织
三，营销与其他部门的关系
研究与开发部门 工程技术部门 采购部门 制造部门 营运部门 财务部门 会计部门 信贷部门
原则上讲，企业的各种职能应当协调地紧密配合，以实现该企业的总体目标。然而，实际上企业各部门之间的关系却常常以激烈的竞争和严重的误解为其特点。
组织、执行、评价 和控制营销活动
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公司应通过哪些步骤来建立一个强有力的全公司市场导向的组织？
有哪些工具能帮助公司评价、控制和改进它们的营销活动？
在各种公司中营销和销售是怎样组织的？
一个公司怎样改进它的营销执行技能？
营销部门与公司其他部门的关系是什么？
对于产品态度的事前后衡量
有广告所激发的询问次数
广告效率
有待销售所占的百分比
每一美元的销售额中所占包含的商品陈列成本
赠券的回收率
一次示范表演所引起的询问次数
促销效率
分销效率
销售急增
认识到需要改进交货时间
没有或推迟增加能力的活动
不足的生产和分销能力
交货推迟
管理当局增加销售刺激
销售下降
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营销效益等级评核
部门
其他部门着重点
营销部门着重点
研究与开发
基础研究 内在质量 功能性特点
应用研究 认知质量 销售性特点
工程技术
较长的设计前置时间 型号较少 标准元件
较短的设计前置的时间 型号较多 定制元件
采购
产品线窄 标准部件 材料价格 采购批量的经济性 采购次数少
产品线宽 非标准部件 材料质量 大量采购以免断档 为满足顾客需求即时采购
推销队伍
销售副总经理
（a）阶段1： 简单销售部门
To Be Continued
营销主任其他营销 功能(包括内部员工 和外部支持）
推销队伍
总经理
销售副总经理
（b）阶段2： 销售部门兼有营销功能
To Be Continued
总经理
销售副总经理
营销副总经理
推销队伍
其他营销功能
（c）阶段3： 独立的营销部门
To Be Continued
四，建立全公司营销导向的战略
聘用能干的营销专家
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开发强有力的内部营销训练计划
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建立现代营销计划工作体制
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建立年度营销卓越认可计划
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考虑从产品为中心的公司重新组织成以场为中心的公司
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从以部门为重点转变为以过程/结果为重点
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建立全公司营销导向的战略
审计：公司各部门 的特征确实是顾客驱动 研究与开发
To Be Continued
营销与销售执行 副总经理
销售副总经理
总经理
营销副总经理
推销队伍
其他营销功能
（d）阶段4和5： 现代/有效营销公司
To Be Continued
由过程负责人管 理跨职能小组
营销人员
营销部门
阶段6： 过程和结果为基础的公司
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现代营销部门有多种组织方法。
财务
公关
其他与顾客有接触的人员
营销执行是将营销计划转化为行动和任务的部署过程。
影响有效实施营销计划方案因素： 发现和诊断一个问题的技能。 对公司存在问题的层次作出评估的技能。， 执行计划的技能。 评价执行结果的技能。
五，营销执行
诊断技能
公司层次 行使营销功能层 营销规划层 营销政策层
发展产品的长期经营和竞争战略。
组织产品改进，以适应不断变化的市场需求。
不断收集有关该产品的性能、顾客及经销商对产品的看法、产品遇到的新问题及新销售机会的情报。
与广告代理商和经销代理商一起研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活动。
编制年度营销计划和进行销售预测。
激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣和对该产品的支持。
营销 ——他们研究顾客需要和欲望，以更好地界定市场细分片 ——他们从目标细分片的长期利润潜力出发来分配营销资源 ——他们为每个目标细分片开发能盈利的提供物（产品或服务） ——他们不间断地衡量公司形象和顾客满意度 ——他们不断地收集与评估新产品构思、产品改进和服务，以满足顾客需要 ——他们影响公司的所有部门和雇员，在思维和实践中以顾客为中心 销售 ——他们对顾客的行业有专业知识 ——他们努力给顾客“最好的解决问题的答案” ——他们坚决履约 ——他们向产品开发主管部门反馈客户需要和主意 ——他们为相同顾客作长时期的服务
公司组织演变的发展趋势是什么？
本章要求
公司经常需要重组它们的业务和营销，以便适应业务市场上的重大变化 ： 市场全球化 政策管制的解除 电脑技术和电讯的进步 市场逐渐细分 ……
²
1
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一，公司组织
公司日益把重点放在核心业务和核心能力上
1
缩减“规模和层次”
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等级制度让位于网络化
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打破与供应商和分销商的隔墙，把它们作为合作伙伴和作为信息流的一个组成部分
年度控制计划
年度计划控制的目的在于保证公司实现它在年度计划中所制订的销售，利润以及其他目标。 年度计划控制的中心是目标管理，包括4个步骤： 管理当局必须在年度计划中建立月份或者季度目标，作为水准基点。 管理当局必须监视在市场上的执行成绩。 管理当局必须对任何严重的偏离行为的原因作出判断。 管理当局必须采取改正行动，以便弥合其目标和执行实绩之间的缺口。
后勤
——他们建立了高标准的服务交付时间，并始终如一地满足这个标准 ——他们经营一个对顾客知书达礼的服务部门，能回答问题，处理投诉 —— 解决问题，使顾客满意和及时提供服务
会计
——他们定期提供“盈利能力”报告，包括产品、市场细分片、地理区域（行政区，销售地区）、订货数量和个别客户情况 —他们定制顾客需要的票据，有礼貌和迅速地回答顾客问题
营销机构的各种组织形式，都必须适应营销活动的4个基本方面： 功能 地理区域 产品 顾客市场。
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（2）组织营销部门的方法
A、按功能设置的营销机构
营销副总经理
营销行政事务经理
广告与促销经理
新产品经理
市场营销调研经理
销售经理
B、按照地理区域 设置的营销机构 一个从事全国范围销售的公司，通常都按照地理区域安排销售队伍。 几个因素刺激加快了地区化进程： 产品大众化市场已缓慢地分为大量更小细分市场 改进的信息和营销调研技术也在刺激地区化 零售商的实力日益增加
营销执行和评估技能
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营销执行
六，控制营销活动
控制类型
主要负责人
控制目的
方法
年度计划控制
高层管理当局 中层管理当局
检查计划目标是否实现
销售分析，市场份额分析，费用一销售额比率，财务分析，市场基础的评分卡分析
盈利能力控制
营销主计人员
检查公司在哪些地方赚钱，哪些地方亏损
盈利情况：产品，地区，顾客群，细分片，销售渠道，订单大小