管理学院《管理学》考试试卷(470)

管理学院《管理学》
课程试卷（含答案）
__________学年第___学期考试类型：（闭卷）考试
考试时间：90 分钟年级专业_____________
学号_____________ 姓名_____________
1、判断题（1分，每题1分）
1. 菲德勒认为，任务取向的领导者在非常有利和非常不利的情境下会工作得更好。

（）[北科2012年研]
正确
错误
答案：正确
解析：根据菲德勒模型：环境非常好和非常不好时应使用以工作为主的任务型；当环境适中时应采用以人为主的人际型领导方式。

2、单项选择题（8分，每题1分）
1. “一般管理”之父法约尔提出的五大管理职能包括（）。

[北科2008年研]
A．计划、组织、人事、领导、控制
B．计划、组织、指挥、协调、控制
C．计划、组织、人事、协调、控制
D．计划、组织、领导、创新、控制
答案：B
解析：法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制五大管
理职能，并对每一个职能都进行了相应的分析和讨论。

其要点包括：
①预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划；②组
织就是为企业的经营提供所必要的原料、设备、资本和人员；③通过
指挥，能使本单位的所有人做出最好的贡献，实现本企业的利益；④
协调就是指企业的一切工作者要和谐地配合，以便于企业经营的顺利
进行，并且有利于企业取得成功；⑤控制就是要证实企业的各项工作
是否已经和计划相符，其目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠
正并避免重犯。

2. 赫兹伯格提出的双因素理论中，被称作激励因素的是（）。

[北科2009年研]
A．薪金
B．人际关系
C．赏识
D．职业安定
答案：C
解析：双因素理论包括：“激励因素”和“保健因素”两种。

而那些
能满足个人自我实现需要的因素被称为激励因素，激励因素主要包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。

3. 领导行为的管理方格理论的提出者是（）。

[北科2009年研] A．斯特格迪尔
B．勒温
C．穆顿
D．施米特
答案：C
解析：管理方格理论是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱
克和简·穆顿在1964年出版的《管理方格》（1978年修订再版，改名为《新管理方格》）一书中提出的。

指出在对生产关心和对人关心的
两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。

4. 所有权和经营权相分离的股份公司，为强化对经营者行为的约束，往往设计各种治理和制衡手段，包括：（1）股东们要召开大会对董事
和监事人选进行投票表决；（2）董事会要对经理人员的行为进行监督
和控制；（3）监事会要对董事会和经理人员的经营行为进行检查监督；（4）要强化审计监督，如此等等。

这些措施是（）。

[北科2009
年研]
A．均为前馈控制
B．均为反馈控制
C．（1）前馈控制；（2）同期控制；（3）（4）反馈控制
D．（1）（2）前馈控制；（3）（4）反馈控制
答案：C
解析：前馈控制发生在实际工作开始之前，它是未来导向的。

其目的
是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。

题中，“（1）股东们要召开大会对董事和监事人选进行投票表决”，是在董事和监事工作
之前进行的控制，属于前馈控制。

同期控制又称现场控制或过程控制，是行动进行之中的人和事进行指导和监督。

题中，“（2）董事会要对经理人员的行为进行监督和控制”，是在经理人员的行动过程中进行
的控制，属于同期控制。

反馈控制又称成果控制或事后控制，是在行
为已经结束以后进行的控制。

题中，“（3）（4）”所述的检查、监
督行为，是在经理及相关人员的行为结束之后进行的，属于反馈控制。

5. 根据领导生命周期理论，工作能力不足但积极性较高的下属适用
的领导风格为（）。

[北科2008年研]
A．命令式
B．说服式
C．参与式
D．授权式
答案：B
解析：根据领导生命周期理论，当下属工作能力不足，但是积极性较
高时，宜采用说服式的领导风格；当下属执行任务既无能力又不情愿时，宜采用命令式领导风格；当下属有能力，却不愿意干领导者希望
他们做的工作时，宜采用参与式领导风格；当下属既有能力又有工作
积极性时，宜采用授权式领导风格。

6. 一个尊重需求占主导地位的人，下列哪种激励措施最能产生效果？（）[北科2009年研]
A．提薪
B．升职
C．解聘威胁
D．工作扩大化
答案：B
解析：根据马斯洛需求层次理论，不同的需求之间是一种层层递进的
关系。

尊重的需求是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。

其中，内部尊重就是人的自尊。

而外部尊重
是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。

升职是建立威信的一种有效途径，因此属于尊重需求层次。

A项，提
薪属于生理上的需求；C项，免除解聘威胁属于安全需求；D项，工
作扩大化属于自我实现范畴。

7. 某旅游公司总经理在总体市场不景气的情况下，以独特的眼光发
现了惊险性旅游项目与25～35岁男性消费者之间的相关性，在此基础
上设计了具有针对性的旅游路线与项目，并进行了前期宣传。

因为涉
及与交通管理、保险、环保等部门的协调，新项目得到正式批准的时
间比预期的晚了整整一年，由此丧失了大量的市场机会。

你认为下列哪种说法最能概括该总经理的管理技能状况？（）[北科2009年研]
A．技术技能、人际技能、概念技能都弱
B．技术技能、人际技能、概念技能都强
C．技术技能和人际技能强但概念技能弱
D．技术技能和概念技能强但人际技能弱
答案：D
解析：题中，该总经理以独特的眼光发现了有价值的项目，体现了其较强的概念技能；他设计了具有针对性的旅游路线与项目，并进行了前期宣传，体现了其较强的技术技能；“与交通管理、保险、环保等部门的协调不顺利”导致项目批准的时间晚于预期时间，体现了其人际技能较弱。

8. 商鞅在秦国推行改革，他在城门外立了一根木棍，声称有将木棍从南门移到北门的，奖励500金，但没有人去尝试。

根据期望理论，这是由于（）。

[北科2009年研]
A． 500金的效价太低
B．居民对完成要求的期望值很低
C．居民对得到报酬的期望值很低
D．枪打出头鸟，大家都不敢尝试
答案：C
解析：“徙木立信”是商鞅在推行变革前为了获得民众信任的一个重要典故。

根据弗鲁姆的期望理论，激励（motivation）取决于行动结果的价值评价（即“效价”valence）和其对应的期望值（expectancy）的乘积：M＝V×E。

期望值是指人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。

很显然，要完成移动木头的任务很简单，但要商鞅兑现500金的报酬在民众看来实现的几率很小。

3、多项选择题（1分，每题1分）
1. 以下各项中，可能导致管理幅度扩大的情形有（）。

A．主管所处的管理层次较高
B．计划制定得详尽周到
C．主管的综合能力、理解能力、表达能力强
D．工作环境稳定，变化不大
答案：B|C|D
解析：有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有主管与下属的工作能力、工作内容和性质、工作条件与工作环境。

通常来说，主管与下属的能力越强，主管所处的管理层次越低，下属工作相似度越高，计划越完善，非管理事务越少，助手配备越充足，信息获取越便捷，工作地点越相近，工作环境越稳定，则管理幅度可适当扩大。

4、案例分析题（60分，每题5分）
1.
案例二
A市为了能够为今后城市的发展提供决策参考，进行了一次小规模的决策咨询，调查对象为有关专家和政府机关领导，调查的人数为45人，调查的内容是：预测未来几年内急需解决的十大问题，要求征询者按照轻重缓急的顺序进行填写，第一轮结果出来了，但问题提的很分散，归纳整理后有107个。

于是调查小组从中选择了20个意见比较
集中的问题进行了第二轮咨询，要求从这20个问题中选出10个，经
过第二轮咨询为今后该市的发展提供了重要的参考价值。

[中南财大2008年研]
请问该资料中A市的咨询方法属于决策方法中的哪一种？该方法
的优缺点是什么？
答案：（1）该资料中A市的咨询方法属于德尔菲法。

德尔菲法，又称专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表
意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系只能与
调查人员发生关系，通过反复填写问卷，以集结问卷填写人的共识及
搜集各方意见，应对复杂任务难题的管理技术。

德尔菲法的具体实施
步骤如下：
①设法取得有关专家的合作，组成专家小组。

按照课题所需要的
知识范围确定专家，专家数量根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定。

案例中的课题确定为A市今后发展急需解决的十大问题，以此确
定专家人数为45人。

②向专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题
的背景材料，询问专家还需要什么材料，由专家做书面答复。

在该案
例中，A市在调查时应附带的相关资料有该市经济发展情况、就业率、社会文化状况及环境保护等资料。

③各个专家根据收到的材料提出预测意见，并说明自己是怎样利
用这些材料并提出预测值的。

在案例中，专家要按组织规定将问题按
轻重缓急顺序写出。

④将各位专家第一次判断意见汇总，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。

案
例中从归纳的107个问题中整理出20个更具代表性的问题然后进行第二轮咨询，并要求各专家从中选出10个问题。

⑤将所有专家的修改意见汇总后再次分发给各位专家，以便第二次修改。

收集意见和信息反馈一般经过三、四轮，反馈次数可根据问题的繁简程度确定。

该案例中，经过第二轮咨询已经达到了预测的目标，所以可以不再进行第二次修改。

⑥对专家的意见进行综合处理，提炼有效信息。

（2）德尔菲法的优点
①匿名性。

专家们在每一轮征询中匿名发表意见，可使被征询的专家不会因迷信权威或因慑于权威而不敢发言，也不需要为顾全面子而固执己见，可将影响决策的心理因素降到最低程度，鼓励专家们独立思考，充分发表意见。

②反馈性。

在调查过程中多次反馈征询意见，对各种不同意见加以修正，有助于提高调查的全面性和可靠性。

③科学性。

可根据需要从不同角度对所得结果进行统计处理，提高了调查的科学性。

（3）德尔菲法的缺点
①调查结果主要凭专家判断，缺乏客观标准，主要适用于缺乏历史资料或不确定因素较多的调查。

②有的专家由于水平不高或不了解别的专家所提供调查资料的依据，可能作出趋近中庸的结论。

③反馈次数较多，反馈时间较长，有的专家可能因工作忙或其他原因中途退出，影响调查的准确性。

（4）德尔菲法的改进措施
①向专家说明德尔菲法的原理，使他们对这种调查的特点有较清
楚的了解。

②尽可能详尽地提供与调查项目有关的背景材料。

③请专家将自己的判断结果分为最高值、一般值、最低值等不同
类别，并分别估计其概率，以保证整个判断的可靠性，减少轮回次数。

④在第二轮反馈后，只给出专家意见的极差值，而不反馈中间答案，避免发生简单求同的现象。

解析：空
2. 比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？
答案：比特丽公司可以在分权方面做得更好，如可以引进事业部
制组织结构。

（1）事业部制是指满足企业规模扩大和多样化经营而产生的一种组织结构形式，即在总公司领导下把分权管理与独立核算结合在一起，按产品、地区或市场划分经营单位（即事业部），每个事业部有自己
的产品和特定的市场，完成某种产品从生产到销售的全部职能，实行
独立核算、自负盈亏。

（2）事业部制的优点：
①每个事业部都有自己的产品和市场，能灵活自主地适应市场的
新情况并迅速反应，即有高度的稳定性和良好的适应性。

②权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务成为坚强有力
的决策机构，又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，提高
企业的整体效益。

③各事业部自成系统，独立经营，有利于培养全面管理人才。

④事业部作为利润中心，易于评价每种产品对公司总利润的贡献
大小，便于衡量并考核事业部及经理工作效率标准，用以指导企业发
展的战略决策。

⑤便于组织专业化生产形成经济规模，各事业部门之间的竞争增
强企业活力，促进企业的全面发展；各事业部自主经营，责任明确，
使得目标管理和自我控制有效进行，高层领导的管理幅度可以适当扩大。

解析：空
3.
案例四裁员问题的冲突
杨明是某机械设备有限公司的总经理。

该公司上半年出现亏损，
年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，
杨明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。

备忘录要求各部门、
各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内
交总经理。

并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。

该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问：“这份备忘录不适用于我们厂吧？”总经理回答：“你们也包括在内。

如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，
正如上两个月发生的一样，公司的计划如何实现？我这次要采取强制
性行动，以确保缩减开支计划的成功。

”王超辩解道：“可是我们厂
完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。

我们的合同订
货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步
为公司增加收入。

为了公司的利益，我们厂应免于裁员。

哪个单位亏
损就让哪个单位裁员，这才公平。

”杨明则说：“我知道你过去的成
绩不错。

但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我讲同样的话，作
同样的保证。

现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管
有多大的痛苦！况且，虽然阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和
公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的。

”“无论你怎么讲，
你的裁员指标会毁了阀门厂。

所以，我不想解雇任何人。

你要裁人就
从我开始吧！”王超说完，气冲冲地走了。

杨明心想：“这正是我要
做的。

”但是，当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，
他开始有点为此感到犯难了。

[华南理工2010年研]
假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当清楚
的了解，你不想让王厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划
的落实。

试问在这样的情况下，你如何分析和处理王厂长与杨总经理
的冲突？
答案：要解决王厂长和杨总经理之间的冲突，必须对冲突进行有
效的控制，首先要分析冲突的根源，然后再寻找解决冲突的方法。

（1）冲突的分析：
杨总经理之所以制定公司裁员计划，原因是公司上半年亏损，并
且两个月的节约计划失败，作为总经理，他必须找到解决亏损的方案。

王厂长之所以反对他自己工厂的裁员，原因是他们工厂完成的销售额
超过预期的百分之五，利润也达到指标。

他们厂的合同订货量很大，
需要增加销售人员和扩大生产能力，作为厂长，他必须对本工厂的发
展负责。

从上面的分析中可以看到，杨总经理和王厂长的出发点都是
想使公司走出困境，他们之间的冲突建立在相同的愿景之上，并不是
不可调和的。

（2）冲突的解决方案：
由于杨总经理和王厂长的出发点都是对公司有利的，并且所采取
的实际措施也是为使公司走出困境，因此作为常务董事，首先必须肯
定两位领导者为公司发展做出的努力，具体到每一个人，所采取的措
施如下：
①对杨总经理：
a．要单独同杨总经理进行谈话，肯定杨总经理为使公司走出困境做出的努力，制定裁员计划、控制经费支出是削减开支的正确方法，
但是为保证裁员计划的执行，要求下属的每个工厂都按相同的要求进
行裁员的做法是不恰当的。

b．提出自己的观点，应该根据每个工厂的实际经营情况划分档次，经营得好的工厂必须进行奖励，不能进行裁员，相反可以单独批准他
们的招聘计划；对于经营差的工厂必须进行惩罚，坚决执行裁员计划，并且可以超出10%的比例，即使工厂的领导不同意，也要坚决执行，这一点需要杨总经理制定划分的标准，避免有工厂认为特殊情况可以
逃避裁员。

c．希望杨总经理在以上两点的基础上可以完善已经制定的计划。

②对王厂长：
a．要单独同王厂长进行谈话，肯定王厂长为了公司的发展而抵制裁员计划的做法，并且对王厂长在公司整体亏损的情况下，可以使阀
门厂保持较高的增长率提出表扬，并且赞同王厂长的发展计划，但是
以解聘自己作为要挟抵制裁员的手段是不恰当的，对王厂长要进行批评。

b．要求王厂长体谅杨总经理的难处，在行动中更多地协调配合，而不应该一味地抵制；阀门厂保持高速增长并不表明没有进行控制开
支的必要，阀门厂也有必要进行内部检查，进一步降低开支；裁员不是必需的，但是开支控制是必须做的。

c．要求王厂长制定关于阀门厂的控制经费支出的计划。

③在单独的谈话之外，应该组织杨总经理和王厂长进行一次化解冲突的谈话，杨总经理和王厂长应该对对方的行为表示理解，同时提出自己的解决方案，然后通过沟通商量进行协调，制定最终的裁员计划。

组织中发生冲突是必然的，但是通过有效的控制可以使冲突成为改进问题的途径，解决冲突需要真诚的沟通与协调，如果做到这一点就可以保证王厂长既不离开工厂，裁员计划又可以顺利地实施。

解析：空
4. 在企业经营中，“以不变应万变”是对的吗？为什么？
答案：这种观点显然是不正确的，具体原因如下：
（1）组织并没有基本不变的管理之道，如果管理之道不变，那么也就没有独具匠心的管理特色、经营特色。

（2）环境的变化对组织内有限资源配置的效果有很大的影响。

这些影响首先表现在对组织内资源配置的管理活动与手段的影响上；其次表现在对组织拥有的或即将拥有的资源价值的变化方面。

这些变化反过来又要导致技术手段、生产方式、生产组织、经营策略等方面的变化。

（3）环境的变化是绝对的，而且随着时代的发展，科学技术的进步，变化的速率愈来愈快，程度也愈来愈大，可以说管理的基本问题
就是要在应付变动的环境中进行有效的资源配置。

因此，在科技、社
会快速变化的今天，再也没有哪一种管理模式能够永恒地适应组织的
发展，企业需要时刻调整自己的策略，适应市场的变化，去抓住市场
上稍纵即逝的机会。

所以，“以不变应万变”的说法是不正确的。

解析：空
5. 从三星的成功中，你悟出了些什么？（回答该题时，可以不仅限
于以上材料）
答案：从三星的成功中，我们可以知道，一家企业要想获得成功，需要做到以下几个方面：
（1）树立崇高的企业伦理观。

企业的伦理观深植于企业的经营哲学，深刻地反映了企业的经营理念。

正确的企业经营哲学理念关系到
对社会、员工以及其他利益相关者的利益的关注程度。

企业只有树立
正确的企业伦理观，才能把目光放的长远，才能勇于承担社会责任，
也只有这样，才能得到社会的认同，获得期望的利润。

（2）随时调整策略，适应市场的变化。

在竞争激烈、瞬息万变的市场上，唯一不变的就是变化。

企业的经营战略也不应该脱离环境的
变化，而是应该适时地做些相应的调节，来缓冲由于环境变化带来的
冲击。

企业的战略在形成的时候，管理者不可能预测到将来环境的具
体情况，如果环境变了，而管理者还是一味地坚持原来的战略的话，
势必给管理者的经营带来很大的困难，给企业带来巨大的损失。

（3）树立积极的企业文化。

企业文化是一个公司的生活面貌，是
一个公司保持持久成功的不竭动力，要想取得骄人的成绩，必须具备积极向上的企业文化，必须团结一批有能力、有远见的人才。

对高级人才的激励，文化是一个不可缺少的因素。

健康的企业文化，能够使员工自觉地为公司的利益做出牺牲，帮助企业顺利地渡过难关。

解析：空
6.
案例二
CD公司是一家投资近3亿美元的中外合资企业，坐落于上海浦东高新技术开发区。

整个厂区宽敞、漂亮，整片的绿地与现代化的厂房交相辉映。

CD公司是一个年销售收入高达10亿元人民币的企业。

CD公司的张总经理是中方选派的。

张总经理对自己的企业发展与管理颇有自己的想法：“我们公司技术设备先进，产品先进。

作为一个高科技企业，作为一个新成立的企业，我们并不担心技术与市场的问题，而担心文化的冲突，担心新员工进入企业后能否迅速整合”。

“中外合资企业中通常拥有不同投资方所在国文化的背景，来自不同国家的员工具有不大一致的价值观、思维方式、行为习惯。

这些不一致可能导致一个企业内存在文化的冲突。

我以为解决这个问题的关键在于迅速建立本公司的特定文化”。

“我设想的本公司的企业文化要有一个核心理念，要有一整套将核心理念层层演化于各部门、各员工的具体表述。

但是我反对形式化、千篇一律。

企业文化活动应丰富多彩，应以员工为中心”。

张总经理不久便在公司成立了企业文化建设委员会，希望在不久的将来建立CD公司自己的文化，企业文化建设包括以下活动：（1）开展员工座右铭活动
员工座右铭活动是这样展开的：每个新入公司的员工应自己掏钱买一棵公司指定范围内的树，然后亲手种在公司的地域之内。

这棵树上挂上种植人的姓名，并由种植人负责照看，意即“十年树木，百年树人”，员工与公司一起成长。

与此同时，每个员工在经过公司的新。