《组织级项目管理体系构建与最佳实践》

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项目组织与项目管理的最佳实践

项目组织与项目管理的最佳实践随着企业竞争越来越激烈，项目管理的重要性日益凸显。

良好的项目组织和项目管理能够提高项目的执行效率、降低项目风险，并最终取得项目成功。

本文将探讨项目组织与项目管理的最佳实践，帮助读者在项目中取得更好的成果。

一、项目组织的最佳实践1.明确项目目标：在项目启动时，需明确项目目标，确定项目的关键目标和成功标准。

项目组织应与项目目标紧密结合，以支持项目的实施和达到预期的成果。

2.定义角色与职责：明确项目组织中各个角色的职责和权责，确保项目团队的成员清楚知道自己在项目中的角色和职责，减少沟通误差和冲突。

3.建立有效的沟通渠道：建立良好的项目沟通机制，确保信息的快速传递和共享。

采用适当的沟通工具，如会议、项目管理软件等，使得项目团队成员之间能够及时、准确地共享信息。

4.促进团队合作：项目组织应注重培养团队合作精神和协作能力。

通过定期举办团队建设活动，增加团队成员之间的互信和合作，提高整体团队的工作效率。

5.灵活的组织结构：根据项目的需求和特点，灵活调整项目组织结构。

可以采用功能型、矩阵型、项目型等不同的组织结构，以适应项目的特殊要求。

二、项目管理的最佳实践1.制定详细的项目计划：在项目启动时，制定详细的项目计划，包括项目时间表、资源分配、里程碑等。

项目计划应具体、可行，并与项目目标相一致。

2.风险管理：项目管理应重视风险管理，及早识别和评估项目风险，并制定相应的应对措施。

建立风险管理团队，持续跟踪和监控项目的风险。

3.项目控制与监督：建立有效的项目控制与监督机制，及时反馈项目进展情况，并对项目的执行情况进行监控和控制。

确保项目按计划和预算进行。

4.变更管理：项目管理要善于应对变更，建立变更管理流程和机制，确保项目变更的合理性和可行性，并及时调整项目计划和资源。

5.绩效评估：项目管理应注重项目绩效的评估和反馈。

建立项目绩效评估的指标体系，定期对项目进行绩效评估，了解项目的优劣，及时采取改进措施。

集团公司组织管控体系的架构与流程优化

集团公司组织管控体系的架构与流程优化随着企业规模的不断扩大和变化，集团公司组织管控体系的架构和流程优化变得尤为重要。

一个有效的管控体系可以提高组织的决策效率、优化资源配置、降低风险，并加强公司的整体竞争力。

本文将探讨集团公司组织管控体系的架构和流程优化，并提供一些有效的建议。

一、架构优化集团公司组织管控体系的架构是制定有效管控措施和流程的基础。

为了实现企业战略目标和利益相关方的期望，一个合理的架构设计至关重要。

1.1 管控职能划分一个良好的组织管控体系应该明确各职能部门的责任和权限。

通过明确划分各部门的职责，确保每个环节都有相应的监督和控制，提高决策的科学性和可行性。

1.2 分工协作优化组织架构的同时，还应注重分工协作。

各职能部门之间应密切合作，加强信息共享和沟通。

通过建立跨部门的工作小组或项目团队，协同解决问题，推动组织管控体系的协同发展。

1.3 建立层级管理一个集团公司通常由多个子公司和部门组成，因此建立清晰的层级管理结构是必要的。

通过建立分公司和总部之间的沟通渠道和层级关系，可以更好地管理和控制各部门的运营，实现整体目标的协同。

二、流程优化优化组织管控体系的流程能够提高工作效率和减少决策错误。

以下是一些流程优化的建议。

2.1 清晰流程图每个管控流程都应该有明确的流程图，包括流程起点、流程路径和流程终点。

通过清晰的流程图，可以追踪和分析流程中的瓶颈和问题，并优化相应的环节。

2.2 流程标准化为了确保流程的连贯性和稳定性，应该建立一套标准化的流程模板。

通过统一的标准，可以提高工作效率，减少错误，并为持续改进提供基础。

2.3 自动化技术引入自动化技术是优化组织管控流程的有效方式。

例如，通过使用流程管理软件、数据分析工具和自动化决策系统，可以提高决策的速度和准确性，减少人为因素的干扰。

三、有效建议基于以上的架构和流程优化，以下是一些建议，旨在进一步提升集团公司组织管控体系的有效性。

3.1 强化培训和教育建立一个健全的培训和教育体系，提供相关知识和技能的培训，帮助员工更好地理解和应用组织管控体系。

华为的项目管理(4版)

华为的项目管理目录1、华为项目管理概述(1)强底气，建设项目管理体系(2)聚人气，培育项目管理文化(3)鼓士气，培养项目管理人才2、华为项目管理的沟通之道(1)缺乏有效沟通，对项目是灾难性的(2)有效沟通的两大类别：关键者、项目团队(3)华为的沟通三原则(4)人人必会的技能：学会倾听3、从项目流程管理解析华为项目管理(1)华为流程管理的发展历程(2)华为项目管理流程演变的过程A、IPD集成产品开发流程B、IPD+CMMI项目开发流程(3)华为项目业务流程构建重点4、华为项目型组织的起源、本质与目的(1)项目型组织的几种涵义(2)项目型组织的洞察——华为大平台下的精兵作战(3)打造项目型组织的三个关键要素(4)项目型组织在2C、2B领域的实践案例(5)项目型组织的本质——增加企业的盈利5、《华为项目管理法》读书笔记(1)项目分析(2)项目团队(3)项目分工(4)项目计划(5)项目作业流程(6)项目领导(7)项目执行(8)项目沟通(9)项目团队激励(10)维持团队稳定(11)项目控制(12)项目收尾6、项目经理常用的10张图表(1)甘特图(2)燃尽图(3)WBS(工作结构)分解图(4)HOQ(质量屋图)(5)RACI图(6)矩阵组织图(7)PERT(计划评审技术)图(8)思维导图(9)决策树分析图(10)状态表7、华为项目HRBP培养方案(1)华为公司项目HRBP人才培养的需求(2)华为公司项目HRBP人才培养的实践(3)总结A、多维视角下的项目HRBP培养体系B、“训战结合，循环赋能”的培养模式8、华为如何搞项目管理培训？9、华为的项目管理厉害在哪里？(1)基于流程的产品开发项目管理(2)对产品开发项目实施端到端的管理(3)建立跨部门的项目管理模式(4)将研发项目按不同业务类型进行分类管理(5)依靠过程审计保证项目过程(6)大力培养项目经理(7)在研发项目中技术管理和项目管理分开10、华为项目管理读书总结11、读懂华为的项目管理(1)项目的关键是沟通(2)用RACI矩阵明确团队职责(3)坚持下去永不放弃(4)项目是细节堆起来的(5)流程制度的过程控制(6)考核的责任结果导向12、9年“非漂”,我拿花一样的年龄去奋斗(1)出差的小插曲(2)兴趣是工作的调剂品(3)家庭是一个人最坚实的后盾13、增加万分之九的可靠性背后，他们付出了怎样的努力？(1)机会当前，迅速出击(2)与客户交流(3)破解“五官"难题(4)擂起袖子加油干(5)每个人都是“总”负责(6)兄弟同心，其利断金(7)新征程，我们来了14、到代表处3分钟不到，项目经理就要把我换掉(1)项目经理的震怒给我上了第一堂课(2)把合作伙伴当兄弟(3)转岗第一个月想放弃(4)客户CTO的三个“shit”(5)最后的100公里(6)解决超长期存货“黑洞"15、华为项目管理十大模板(1)项目组成员表(2)项目策划/任务书(3)项目WBS表(4)项目进度计划表(5)项目风险管理表(6)项目沟通计划表(7)项目会议纪要(8)项目状态报告表(9)项目变更管理表(10)(10)项目总结表一、华为项目管理概述华为的项目管理是一种业务运作模式。

J2EE最佳实践总结[5篇范文]

J2EE最佳实践总结[5篇范文]第一篇：J2EE最佳实践总结J2EE最佳实践总结1、始终使用 MVC 框架。

2、在每一层都应用自动单元测试和测试管理。

3、按照规范来进行开发，而不是按照应用服务器来进行开发。

4、从一开始就计划使用 J2EE 安全性。

5、创建您所知道的。

6、当使用 EJB 组件时，始终使用会话 Facades.7、使用无状态会话 bean，而不是有状态会话 bean.8、使用容器管理的事务。

9、将 JSP 作为表示层的首选。

10、当使用HttpSession 时，尽量只将当前事务所需要的状态保存其中，其他内容不要保存在 HttpSession 中。

11、在WebSphere 中，启动动态缓存，并使用WebSphere servlet 缓存机制。

12、为了提高程序员的工作效率，将 CMP 实体 bean 作为 O/R 映射的首选解决方案。

1.始终使用 MVC 框架。

MVC 框架可以将业务逻辑（Java beans 和EJB 组件）、控制器逻辑（Servlets/Struts 动作）、表示层（JSP、XML/XSLT）清晰地分离开来。

良好的分层可以带来许多好处。

MVC 框架对于成功使用J2EE 是如此重要，以致没有其他最佳实践可以与其相提并论。

模型-视图-控制器（MVC）是设计 J2EE 应用程序的基础。

MVC 将您的程序代码简单地划分下面几个部分：负责业务逻辑的代码（即模型——通常使用 EJB 或者普通的 Java 对象来实现）。

负责用户界面显示的代码（即视图——通常通过JSP 及标记库来实现，有时也使用 XML 和 XSLT 来实现）。

负责应用程序流程的代码（即控制器——通常使用Java Servlet或像 Struts 控制器这样的类来实现）。

如果您不遵循基本的 MVC 框架，在开发过程中就会出现许多的问题。

最常见的问题就是在视图部分添加了太多的成分，例如，可能存在使用 JSP 标记来执行数据库访问，或者在 JSP 中进行应用程序的流程控制，这在小规模的应用程序中是比较常见的，但是，随着后期的开发，这样做将会带来问题，因为JSP 逐步变得越来越难以维护和调试。

WRUPPractice

WRUP最佳实践模型WRUP生产的原则特征本模型描述了WRUP的最佳实践方式。

它本身也是一套有效的部署经过验证的商业化软件的开发方法。

之所以称为“最佳实践”，不仅仅是因为他们具有可以量化的价值，并且被许多成功的机构，成功的项目所运用，并且在Sundy的十年开发生涯中不断积累的结果。

为了使WRUP整个团队有效的利用最佳实践模型，我们为每个团队成员提供了必要准则，工具和模板。

并且明确指出WRUP的原则特征:1.迭代的开发软件2.开发与质量控制双线并行3.量化可追溯的需求管理4.使用基于构件的体系结构5.标准且可视化的软件建模6.验证每一个步骤7.控制变更迭代的开发产品面对当今复杂的软件系统，使用连续的开发方法：如首先定义整个问题，设计完整的解决方案，编制软件并最终测试产品，是不可能的。

需要一种能够通过一系列细化，若干个渐进的反复过程而生成有效解决方案的迭代方法。

通过WRUP的迭代方法，极大地减少了项目的风险性。

迭代方法通过可验证的方法来帮助减少风险-------经常性的，可执行版本使最终用户不断的介入和反馈。

因为每个迭代过程以可执行版本高中，开发队伍停留在产生结果上，频繁的状态检查帮助确保项目按时进行迭代化方式同样使得需求，特色，日程上战略性的变化更为容易。

开发与质量控制双线并行软件测试，或者称之为质量控制（QC），不再是软件开发过程中的一个环节，而是贯穿软件开发整个生命周期的流程。

在如今质量为先导的软件开发思路面前，测试已经不局限于单纯的验证某个模块，某个系统与需求的一致性。

而是从初始化阶段就积极主动的把握质量关口。

因此看来，质量控制是与开发过程同等重要的流程。

甚至还是开发流程的把关流程。

双线并行，早已经是我们所期待的了。

WRUP对此做出了明确定义。

量化可追溯的需求管理WRUP详细描述了如何提取，组织和文档化需要的功能和限制；跟踪和文档化折衷方案和决策；捕获和进行商业需求交流。

过程中用例和场景的使用被证明是捕获功能需求的卓越办法，并确保由她们来驱动设计，实现和软件的测试，使最终系统能够满足最终用户的需呀。

PMO是什么

PMO是什么PMO即Project Management Office（项目管理办公室），是随着IT产业的潮流应运而生的产物，最初的目的是节约成本，提高项目成功率，以及实施标准流程，以应对越来越多的项目管理任务。

虽然它在节约成本和提升项目管理质量上目前还很难有一个可量化的指标，但是越来越多的公司和企事业单位在它们的IT部门设立集中的PMO，统管所有IT项目。

PMO（项目管理办公室）是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。

PMO的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。

除了被集中管理之外，PMO所支持或管理的项目不一定彼此关联。

PMO的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要。

在项目开始阶段，PMO可能有权起到核心干系人和关键决策者的作用。

为确保项目符合组织业务目标，PMO可能有权提出建议、提前中止项目或采取其他必要措施。

此外，PMO还可参与对共享资源或专用资源的选择、管理和调动。

PMO的一个主要职能是通过各种方式支持项目经理，包括（但不限于）：管理PMO所辖全部项目的共享资源；识别和开发项目管理方法，最佳实践和标准；指导、辅导、培训和监督；通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）；协调项目之间的沟通。

PMO的核心职能包括：1-定义并推行可重用的项目管理流程；2- 集中控制项目进展和资源调配。

那么，就会有两种不同侧重点的PMO：一种是顾问型的，为项目经理提供培训、指导和最佳实践；另一种是集中式管理型，将项目经理集中到PMO，然后派往不同的项目，最终由PMO统一控制所有项目和资源。

国内很多公司应该是更倾向于后者，一方面，项目管理或者说软件工程本来就是一门艺术，很难有一个定式，就算有再多的“最佳实践”，根据项目具体情况的不同，也很难保证它们就一定适用，现实中要找到真正管理经验丰富，可以向别人提供理论指导的人才，并非那么容易；另一方面，后者能够更加直接的体现出PMO存在的价值，不光是直接的具体的项目管理，也有利于确定不同项目的类型和轻重缓急，合理分配资源。

TOGAF与eTom模型最佳实践

TOGAF与ETOM最佳实践一、讲师背景杨云，1975年12月出生，核物理专业毕业。

因本科毕业设计软件（获部级二等奖）卖了上百万，从此走上IT不归路…出国前，历经程序员、架构师、需求师、项目经理、企业架构设计总师等各个岗位磨练，任国家SOA技术专家委常务委员、ISO国际标准组织SOA组中国区代表（首批4人小组成员）、军队信息化体系架构高级顾问、总后信息技术标准化委员会副秘书长。

从硅谷回国后，主要从事企业架构高级咨询工作，致力于为国内导入硅谷的“IT前沿理论和最佳实践”，为公安部、人民银行、东方航空、南山高科等多家单位提供IT战略规划的培训和咨询，服务国内外企业二百多家，培训学员近数千人。

【主办单位】中国电子标准协会【咨询热线】0 7 5 5 – 2 6 5 0 6 7 5 7 1 3 7 9 8 4 7 2 9 3 6 李生【报名邮箱】martin#（请将#换成@）二、问题与挑战在很多没有开展企业架构设计的企事业单位，以及一些由咨询机构帮助构建了企业架构但内部未理解掌握的企事业单位，普遍存在下述疑问：1、业务方面业务战略与IT系统之间缺乏清晰的联系框架，无法体现1信息化的价值；不了解信息化项目实施前后，业务部门应该做什么；不清楚哪些业务管理环节可以通过IT进行支撑和优化；2、IT方面当业务变化时，IT系统升级困难，需要重新实施或开发； IT系统立项随意、缺乏管理，无法量化投入产出效益；缺乏明确的IT系统主流平台和统一的数据标准，后续各应用系统无法集成；3、团队方面团队缺乏规范的组织、流程、职责和清晰的考核标准；架构设计和管理工作缺乏理论、方法、工具和模型的支撑；人员缺乏相关工作经验，不了解各类行业IT架构参考模型和最佳实践，工作无从下手。

三、目标与收益该课程依据国内外成熟架构理论，汇总国内外TOGAF和eTOM业务最佳实践案例，分析提炼广西移动信息化建设从“烟囱”发展模式向“体系化”发展模式转变的规律特点，通过评估、培训和咨询三步骤，指导广西移动如何建立一个有效的企业架构（包括业务、数据、应用、基础设施、安全和治理等框架）。

企业中高层管理类培训课程设置列表

赴企业内训课程设置
《工程建设领域项目管理体系建设》咨询服务
咨询背景
很多企业在发展的历程中，不断总结经验、开拓创新，在项目管理方面积累了一定的经验，但在项目实施中还存在着管理水平参差不齐，人员素质各不相同等诸多问题。

为了进一步提高企业管理水平，规
范项目管理，加快培养项目管理人员，中建政研凭借在项目管理方面的理论水平及咨询经验、强大的专家资源，帮助各企业结合自身管理的实际情况，组织相尖人员进行项目管理体系建设。

使项目管理工作有法可依，有章可循，提高项目管理能力。

主要内容
完整的企业项目管理体系文件、EPC项目管理手册及项目管理作业文件等。

主要包括：
1、建立总分体制下的项目管理模式；
2、总分体制下项目管理岗位职责及主要权限设定；
3、项目管理工作流程和各阶段的控制要求；
4、项目管理的主要工具方法；
5、项目主要岗位工作手册。

通过以上工作可以在企业内统一项目管理思路、统一项目管理术语、统一项目管理过程、统一项目管理尖键要素、统一项目管理操作规则。

指导企业项目岗位职责界定、指导项目工作流程、指导项目管理操作模板、指导项目管理工具方法应用。

并为企业提供宣贯培训。

咨询流程
初步接洽f首次访谈f撰写建议书f项目调研f制定方案f签订合同f方案实施f宣贯培训f
Jta j P
后期服务。

专家团队成员
政府官员、名校教授、一线各行业实战专家等组成的顾问团队，拥有丰富咨询经验，确保可操作、可
实施的咨询方法和有效的管理成效。

企业信息化系统集成概述

➢ 在企业信息化服务层面上，服务的产品（信息和知识）主要通过界面来传递给用户，企业信息门户（Enterprise Information Portal，EIP）就是这一界面集成的体现形式。
5.2 系统融合界面管理
(1) 企业信息门户与集成系统关系
四要素：内容、应用、人员、流程
企业管理层企业信息门户
李健明、叶丹
软件评测组
记忆：联络人1名,ERP项目组,各部门负责人或主管人员各1名汉普：李博士、申瑞东、赵庭尉、陈冲
2002-9-3
P. 5
企业IT面临的问题（管理部门）
我知道应用信息技术是个重要的趋势，但企业内几乎没人说得清信息技术怎样和企业的经营目标联系起来。该怎样做出信息技术投资决策？信息化是否支撑经营目标
发展趋势和标杆对比
IT战略的机遇
信息、技术分析
业务体系架构及IT策略具体方法ห้องสมุดไป่ตู้
建立共同的远景
信息化战略规划实施方法论
业务体系架构及IT
策略
IT解决方案
架构
IT战略与业务战略匹配
IT投资效益与风险
评估
系统选型与评估
最佳实践与变革管理
项目实施与管理
IT资产管理与绩效
评估
流程改进计划
组织体系重构
业务视角
技术视角
业务战略
我们的业务目标是什么？
OOrrggaanniizzaattiioonn
Impact
业务流程
为实现业务目标，我们需要怎么做？
Support
IT战略
IT能为业务创新创造机遇吗？
Opportunity
IT系统
如何利用IT支持业务目标？

基于GJB5000B的软件产品线建设方案

基于GJB5000B的软件产品线建设方案摘要：为适应软件“高质量、高效率、高效益”的发展要求，提出一种基于GJB5000B的软件产品线建设方案，创建了一种支持软件重用资产与应用软件开发合二为一的软件开发管理流程。

阐述了如何在GJB5000B三级标准框架下，从零开始着手组建软件产品线，进而提升组织软件开发效率和质量。

关键词：GJB 5000B；软件产品线；资产库0引言随着信息技术的发展，人类进入了软件定义的时代，软件技术已成为新一轮工业革命的核心竞争力，软件在产品中所占比重越来越大，软件的规模和复杂度也越来越大，软件逐步成为影响产品成败的主要因素。

传统的软件开发方式，软件质量水平严重依赖软件开发人员的个人能力，难以在组织间开展软件重用，软件开发、测试及维护成本均居高不下，这种软件开发管理模式难以适应新形势下“高质量、高效率、高效益”的发展要求。

因此组织必须找到能够支持快速迭代开发、易维护的高质量软件产品研制管理模式，实现降本增效。

本文将GJB5000B 标准与软件产品线技术相结合[1]，提出一种基于GJB5000B的软件产品线建设方案[2]，进而提升组织软件开发效率和质量。

1基于GJB5000B的软件产品线建设方案1.1软件产品线软件产品线是一种在特定领域以软件重用为基础的软件开发方法，传统软件重用一般指的是代码、文档、测试用例等单独过程产品的重用，而软件产品线的重用包含两个层面的含义，开发以重用和使用重用来开发。

软件产品线工程包含领域工程和应用工程，领域工程用于定义和实现产品线的共性，进而开发产品线中各种可重用的软件资产，应用工程利用产品线的共性与可变性软件重用资产，生成各种具体应用。

领域工程和应用工程都应进行全生存周期管理，也都有需求分析、设计、编码、测试等软件工程活动。

重用资产是领域工程的产物，也是软件产品线的基础，但重用资产并不直接产生价值，反而会产生管理维护成本，但重用资产一旦停止更新维护，极易给使用重用资产的软件带来潜在质量隐患，甚至降低软件开发效率。

华为项目管理介绍

Author's name/Author's email Version: V1.0(20YYMMDD) 华为公司项目管理介绍PMCoESecurity Level:目录1.华为公司对项目管理的认识2.华为公司项目管理发展历程3.华为公司“以项目为中心”的项目管理能力建设框架•BA架构•组织及运作•规则•流程•工具平台•度量体系•绩效考核与激励•职业发展•文化建设项目管理不仅仅是一组实践或工具，更是一套综合体系，包括流程、方法、组织结构、能力和工具。

这些要素在全公司集成，并通过改进项目、项目群和组合管理，共同提升业务绩效。

●效率-组合管理、资源买卖和财务责任●可预测性-标准流程、方法、工具和知识管理●职责-清晰的角色、职责、KPI和组织结构匹配●价值-获取指标并向利益关系人汇报，以更好地支撑决策业务战略执行项目管理项目管理是联系业务战略和执行的桥梁，通过提供项目视角及管理项目/项目群的成功交付，更好地支撑业务决策。

任正非未来五至十年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。

当前正在进行的管理从以功能部门为中心，转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式的探索。

通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。

摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。

各级干部要有成功的项目实践经验，要能从优秀的项目经理中产生干部，将军是打出来的。

“集成交付平台”是面向一线交付项目组的集成交付作业系统，实现交付、研发、销售、供应、人力、采购、财经等集成打通，支撑一线项目实现简单、高效、有序、可视的交付。

徐直军要有一定层级的专家，通过深入到各个地区部、代表处的作战项目里面去，把能力带过去，把当地的能力带起来，真正发挥出能力中心的价值。

胡厚崑我们的管理运作要从“以功能为中心”向“以项目为中心”转变。

客户项目和产品项目是公司未来业务运作的主要形态。

因此，提高项目经营方式和项目管理水平，是我们未来几年提高效率和效益的主要手段。

凯洛格构建行之有效的学习地图

企业大学规划企业大学整体规划培训体系规划
领导力素质模型人才评价人才盘点继任规划培养规划
学习地圄战略导向绩效导向岗位导向
内外部研究培训体系扫描与诊断内外部标杆研究
C1 内训课程国牌课程标准课程
C2 关键人群培养项目领导力培养专业力培养内部讲师培养
”首席学习官”公开课
人才发展
TM
绩效管理 Per f or mance Management
系统提升员工能力
职业生涯管理
Car eer 职业发M展a全na过gement
程的学习支’
学习地图 Lear ni ng Map
相互支’
讲师体系
学习 Lear ni ng
知识管理 Knowl edge Management
整合企业学习资源
第一步.主题课程&案例分享
第二步.行动学习研讨未来规划
第三步.向CEO汇报，更新“增长攻略”，并递交承诺书
行动实施
每年2次定期回顾
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N IKE
S•挑战：在零售端，N IKE的零售人员碰到文化缺失、产品知识缺乏、销售技能缺乏的问题
遇到的挑战
耐克文化缺失
无法在零售端传递
国牌内涵自身对国牌缺乏、诚度
凯洛格构建行之有效的学习地图
KeyLog ic 简介
PAGE 2
在中国，诸多灯塔级的优秀客户选择了凯洛格（部分客户）
3
2 我们的业务模型
在中国，KeyLogic是哈佛商学院企业学习业务的独家合作伙伴，
2 我们的业务模型
KeyLogic固绕企业培训与学习，建立了三大业务单元，分别提供组织学习咨询、企业培训和哈佛在线产品服务

符合GJB5000A的软件工程化管理解决方案-删减版范文

专长：过程改进，项目管理，需求分析、测量与分析，配置管理方面具有较丰富的理论和实践经验。
【图释-06胡文蕙】
5.胡文蕙-高级咨询顾问
博士，北京大学软件工程国家工程研究中心副研究员。从事软件工程化研究、过程改进和质量管理工作10余年，具有多年的CMMI过程改进咨询经验。
专长：软件开发方法、技术，软件过程改进，软件质量管理，软件度量分析，软件项目管理，软件测试方面具有较丰富的理论和实践经验。
2.提供一体化的信息系统，并进行本地化实施
将软件管理体系及将流程、表单电子化和采用工具支撑，可以提高众人全面掌握、执行体系规范的操作能力，统一理解、减少操作偏差和工作量大极等现象。同时，积累大量数据、知识共享，量化项目管理等都必须依靠软件工具的来完成。软件工具可强化“内置企业研发体系”、“流程、模板化的操作”，持续提高过程改进水平。
图表26软件工程管理集成平台构成结构
2.1.2
支持组织过程管理、项目管理和综合决策分析管理。项目管理系统由项目管理子系统、组织资产管理子系统和综合决策分析子系统三部分组成。
2.1.2.1
1.支持组织过程资产的规范和固化。
提供组织过程资产定义功能，将生存周期模型、标准过程、文档模板和检查单才、裁剪指南、组织资产库等，供项目引用和裁剪。
第2章
2.1
2.1.1
软工平台由项目管理系统（SEMIP-PM）、需求管理系统（SEMIP-RM）、测试管理系统（SEMIP-TM）、配置管理系统（SEMIP-TM）和集成服务五个部分组成，项目管理系统支持软件项目全流程、全要素管理，并通过集成需求管理系统、测试管理系统和配置管理系统等，满足所领导、职能处室、项目主管、质量师等人员管理和监控软件项目执行的需要；软件需求管理系统、软件测试管理系统以软件演化模型为基础，保证GJB5000A规范执行的同时，为需求分析人员、设计人员、编码人员、测试人员日常工作提供提高效率和协同工作环境；配置管理系统支持开发、受控和产品三级库，满足工作产品的完整性管理要求；集成服务提供功能、数据、过程、表示四个方面的集成服务，为平台内部四个系统之间的集成、平台与身份认证系统（AD）、测试工具、产品数据管理系统（PDM）等系统的集成提供统一支撑服务。软工平台构成结构如下图所示。

最佳实践案例

最佳实践案例报告坚持改革创新强化顶层设计摘要XXX学院作为XXX公司的核心培训资源;担负着XXX公司赋予的神圣使命与责任;在XXX公司党组的坚强领导下;坚持改革创新;强化“顶层设计”; 服务XXX公司的改革、创新发展需要;为XXX公司坚强智能电网建设、“三集五大”体系建设提供人才和智力支持是XXX学院的第一要务和根本责任..学院坚持改革创新;加强顶层设计;实施“六个引领”;促进了持续、健康、快速发展..一、公司简介XXX学院总部位于济南;基本架构为“12345”;即;一个学院;两个地市;三个校区;四个分院;五个外委基地..功能定位为“三基地、二中心、一平台”;即：公司培训创新研发基地、团青干部培养基地、企业文化传播基地；公司系统技术技能人才培训开发中心、新技术新技能推广示范中心；公司技术技能人才培养国际合作交流平台..学院现有干部职工580人;占地面积1800余亩..学院以企业内部专业技术、生产技能人员培训为主;逐步发展国际合作办学、职业技术学历教育;以此加强高层次、实用型人才培养;传播企业文化;沉淀、管理和发展企业内部知识;增强企业核心竞争力..二、具体问题描述一是如何把公司优秀的企业文化传播给新员工;把他们培养成为合格的电力新兵；二是如何培养员工国际视野;适应创建国际一流企业大学的需求；三是如何推进学院由外延式发展向内涵式发展的转变;提升培训质量；四是如何推进培训创新；五是如何加强队伍建设;建设优秀的培训是队伍；六是如何实现学院与员工的共同发展..三、主要思路和做法学院的“顶层设计”按照“统筹规划、优化资源、管控高效、一体运作”的原则;统一培训计划、统一工作流程、统一培训标准、统一培训课程、统一考核评价;统筹开展高层次技术技能人才培训和新员工培训;构建了定位清晰、职责明确、优势互补的集约化大培训格局;进一步提升了公司系统专业技术技能培训能力..一是注重文化引领..优秀文化是引领学院发展的永恒动力;争创一流是学院抵御风浪的坚强基石..文化落地之一：把传播公司企业文化融入培训全过程..研究国网公司发展历程;提炼经典案例;将能够体现企业愿景、企业使命、企业宗旨、核心价值观和企业精神的知识融入培训全过程..借助学院网站、宣传展板、微信等各种媒介;采取主题活动、专题讲座、集中学习、课题探讨等形式;组织和引导新入职员工进行系统的国网公司核心价值理念教育;使新员工对企业文化理念产生高度理解和强烈认知、认同;做到“入眼、入耳、入脑、入心”;只有将国网公司的“DNA”融入到员工的“DNA”中;才能打造一支具有国家电网特质的人才队伍..文化落地之二：把提炼学院文化作为管理之要务..创造了国有企业培训史上多项第一的技术学院;要在公司系统内多家教育培训机构中实现卓群绝伦、基业长青;就需要有特色、有自己的文化..提炼学院文化;既要考虑院校文化又要考虑业务差别..汲取学院和电校文化之大同;找到培训工作和学历教育两个轮子前行的平衡点;即可确保学院在发展历程上再创辉煌..文化落地之三：用制度力量确保学院文化持续繁荣发展..按照“制度管人、流程管事、文化治院”的工作思路;建立一套与战略、组织和内控体系相结合的文化建设制度和管理体系;有效促进学院文化落地生根..加强制度约束;让学院文化与培训、教学、管理相融合;推动传统形式化管理逐步转变为文化型管理;核心价值观逐步固化成为员工行为规范和习惯..建立客观公正的绩效考评和激励机制;实现学院文化与发展实践的对接;为学院持续健康发展提供不竭动力..文化落地之四：企业文化的培训内容——国网公司企业文化的基本内容;国网公司企业文化的发展形成史、典型先模人物奋斗成长史、典型生产经营案例、企业重大成果等..文化落地之五：企业文化的培训形式——在对新员工的企业文化培训中;培训形式应贴近学员实际;在运用传统培训形式时;应善于融入新的培训手法;采取多种培训形式;激发学员的兴趣..1专题讲授形式：由企业文化培训师利用多媒体教学手段;突出视听感知方式;将企业文化向新员工宣贯..培训师将培训内容形成模块;每个模块反映一个企业文化的重要内容;善于运用故事情节的方式于培训之中;达到“理念故事化;故事理念化”的效果要求..2专题研讨形式：组织新员工开展企业文化、企业形像、企业理念的专题研讨活动;让新员工在接受企业文化的培训学习后谈感受、讲体会、议理念;及时深化对企业文化的理解..3交流互动形式：在企业文化培训的过程中;积极开展运用与新员工的交流互动;使培训师与学员在培训情境中面对面交流;让学员通过积极主动地思考达到培训入脑、入心的效果..4网络课程形式：网络培训是一种分散式的培训形式;通过建立网站;上传企业文化的培训课程;可以使员工在任何时候通过培训网站接受企业文化的新理念、核心价值观的培训教育..5案例讨论形式：更好地运用案例培训形式;不仅能有效激发新员工对企业文化的学习兴趣;而且使新员工在案例分析中深刻理解企业文化的内涵所在;形成与企业文化相一致的潜意识行为..6模拟培训形式：从硬件和软件方面实施投入;建立企业文化培训的模拟课堂;形成一定情境下的培训内容;让新员工在模拟情境中扮演角色感受企业文化..二是注重国际引领..教育培训国际化是创建世界一流电网、国际一流公司的客观需要;也是一流企业大学建设的必由之路..加强与国内外高等院校、科研机构、电网装备企业和国网国际公司的交流合作;始终跟踪电网发展的最新动态和先进成果;了解电力创新技术、前沿技术和关键技术；积极开展国际交流合作;开展学术、技术交流和人员互访;探索共建实训室、培训基地和新技术示范中心;共同培养高级国际培训师；开展涉外培训;拓展涉外培训市场；加强双语国际化高端人才培养;为国网公司国际化战略提供人才保障；研究国外著名企业的培训理念和培训经验;研究国外先进的教育培训体系；注重引进国外优质培训资源;建设具有国网公司特色的培训体系..国际引领之一：构建国际化人才培养体系..学习借鉴澳大利亚TAFE体系、加拿大CBE模式、德国双元制等国际先进的教育培训理念、办学经验;推动中外师生交流;支持教师互派、学生互派、证书互授;建立科学化的国际人才培养路径和评价体系..国际引领之二：聚集国际优质教育资源..与西门子、ABB 等国际知名电力电气设备制造机构合作;设立先进设备和技术推广平台；引入国际优质品牌教育培训机构;引进国际先进课程、教材和管理人才;推进中外合作办学..国际引领之三：扩大教师境外培训..建立具有国际视野的教师队伍;是教育国际化工作的关键所在..国际引领之四：提高涉外教育培训服务水平..目前;学院已在个别专业开展了境外员工培训;构建外籍人员的交流平台;积累培训经验;提升教育质量;提高服务水平..三是注重转变学院的发展方式引领..由以大规模建设、迅速扩张培训规模为特征的外延式发展阶段;转向以更加注重培训质量;更加注重培训创新为特征的内涵式发展阶段..强化一体化运作、集约化发展、精益化管理和标准化建设;以管理创新的崭新成果和教育培训的崭新业绩;奠定学院在国网公司教育培训中的引领作用和权威地位..发展方式引领之一：围绕学院核心业务;提炼和沉淀精品项目、名师团队、品牌课程、特色教材以及培训理论、模式、工具、方法等方面的典型成果;逐步实现人才培养品牌的引领..发展方式引领之二：超前研究能源革命、清洁发展和电力体制改革等重大问题对员工培训工作的影响;加强跟踪式、储备性研究..围绕特高压、智能电网、新能源开发等重点领域;开发高技术技能人才培训方案..发展方式引领之三：持续优化新员工培训体系;积极培育品牌项目和特色项目;不断深化网络大学建设;着力构建智能化数字知识平台;努力使学院成为引领公司培训创新的源头、输出培训理念和统一标准的高地..四是注重培训体系改革、创新引领..注重培训体系建设;强化培训目标、培训战略、培训模式、培训设施、培训评价与反馈的系统化..强化培训模式的多样性;注重比武、竞赛与培训的有机结合..强化模块化培训教材、作业指导书、培训课件、培训辅助资源和题库开发的一体化和标准化..强化培训项目整体规划、建设和开发;培育“精品培训项目”..加大培训项目开发和推广应用力度;建立常态开发推广机制;打造出一大批“拳头项目”;满足不同员工能力提升的需要..完善培训项目质量管理制度;实现需求调查、设计策划、组织实施、效果评估及持续改进各环节的可控、能控和在控;实现培训效果和投资利益的最大化..强化贴近现场、贴近企业;满足现场和企业的实际需求..加强对来自电网规划、建设、运行、检修和营销现场案例的收集、整理和研究;建立培训案例库;提高培训的实用性、针对性和有效性..培训体系创新引领之一：学院加强对公司系统内技术技能岗位全员持证上岗机制的跟踪研究;开发相应的岗位能力素质模型和学习地图;并开展岗位能力评定;真正建立分层分级的培训体系;支撑引领学院技术技能培训工作的开展..培训体系创新引领之二：学院针对高技术技能人才培训需求;建立了与国网公司业务部门、省公司的沟通机制;及时沟通、解决培训中的问题;进一步提升培训的组织协同能力..五是注重人才激励约束机制改革、创新引领..师资队伍是教育培训的核心资源;师资队伍水平直接决定教育培训工作的水平..着力激励在教学实践、课程改革、学员学生管理、企业实践、科研开发、教学大赛中培养教师；用科学的评价体系引导教师发展;用有效的投入促进老师发展;用优越的待遇激励教师发展;用严格的要求督促教师发展;用真挚的情感鼓励教师发展;用系统的规划统筹教师发展..完善人才激励约束机制;拓展人才的成长空间和发展通道;建设一支数量充足、结构合理、素质优良、专兼结合的专家型培训师资队伍;促进核心技术技能传承..人才激励机制引领之一：坚持充满活力的机制..当前;学院迫切需要提高员工的归属感、自豪感和使命感;切实打造出一支“想干事、能干事、干成事”的职工队伍..创新人才培养和管理机制;真正把肯干事、能干事、干成事、不出事的优秀人才选拔到各级领导岗位和重要管理岗位上来..坚持根据职工能力、气质等有效引导职工走管理人才或技术、技能人才成长渠道;让一批德才兼备的年轻技术人才担当重任;做到人尽其才;才尽其用..创新建立后备干部竞选制;实现后备干部库动态管理;营造出千帆竞发、百舸争流的氛围..六是注重以人为本;强化人文关怀引领..强化“团结是力量、沟通是钥匙、关爱是亲情、尊重是态度、协调是智慧、和谐是效益”的管理理念;注重人文关怀;形成凝心聚力、风清气正的工作氛围..重视学生社团的建设、引导和管理;使学生社团成为学院文化的重要载体..充分发挥学生社团在促进学生自我教育、自我管理、自我发展和繁荣校园文化、推动学院精神文明建设、形成学院历史传统等方面的重要作用..加强服务设施建设;提高优质服务能力;加强服务标准化建设;推动服务流程和服务行为的标准化..优化服务质量;提高服务水平;以优质的服务;创造新的培训需求..人文关怀引领之一：坚持人本环境建设..学院要坚持依靠职工办院的理念;推行院务公开;引导职工参与学院管理;切实维护和保障职工的切身利益；长期开展为职工送生日蛋糕;改善办公生活设施;举办身心健康讲座等活动;把“以人为本”的亲情文化融入学院文化建设中;激发广大职工以院为家、干事创业、无私奉献的热情;增强学院的向心力和凝聚力..四、效果经验一是培训规模大幅跃升..学院年培训量由25万人天增加到168万人天;增长了5.6倍..二是培训功能日益完善..公司专业领军人才、国际化人才;特高压带电作业等全面开展;举办了巴西、菲律宾等国际培训班;公司网络大学成功上线运行..三是实训设施、实训条件全面完善;培训能力显著增强..四是健全质量提升长效机制;培训质量满意率始终保持在95%以上;央企新员工培训品牌初步形成..五是营造了良好的育人环境..坚持半军事化管理;强化学员日常行为考核..积极传播公司优秀文化;增强了学员对公司的认同感和忠诚度..六是打造了一支优秀的干部员工队伍..在工作实践中我们深刻认识到;学院工作必须始终坚持服务公司大局;才能准确把握学院工作方向;紧紧抓住和切实用好战略机遇;全面提升学院工作价值和贡献率..必须高扬改革创新精神;始终坚持以改革促发展;才能不断解放思想;走出前人所未走过的新路..必须狠抓教育培训质量;始终将之作为立院之本、发展之基抓紧抓实;才能赢取系统内外广泛认同;优化发展环境;提升学院地位和形象..必须坚持不懈强化队伍建设;才能真正落实以人为本的理念;加快创建百年一流企业大学;永葆教育培训事业基业长青..自评意见：XXX学院坚持改革创新;强化顶层设计;实现了跨越式超常规发展;为公司技术技能人才队伍建设提供了坚强支撑..。

PMO运作机制

浅谈IT企业如何构建高效运行的PMO目录一、引言 (3)二、PMO的定义 (4)三、PMO的类型与成熟度 (4)（一）保证型PMO——初始级 (4)（二）控制型PMO——已管理级 (4)（三）战略型PMO——优化级 (5)（四）成熟度演进 (5)四、目前国内企业PMO常见问题及原因分析 (5)（一）缺乏管理层强有力的支持 (6)（二）项目管理制度执行力较差 (6)（三）与其他部门职责有一定交叉或冲突 (6)（四）缺少合理的项目评价与激励机制 (6)（五）PMO人员技能欠缺 (7)（六）PMO人员工作缺少成就感 (7)五、如何建立高效运行的PMO (7)（一）选择合适的PMO类型 (7)（二）正确定位PMO的职责 (8)1、服务支持中心 (8)2、学习成长中心 (8)3、知识管理中心 (8)4、管理控制中心 (8)5、决策支持中心 (8)（三）不断提升PMO的价值 (9)1、引进标准与制度落地 (9)2、建立项目管理信息系统 (9)3、建立合理的项目预算与考核激励机制 (10)4、项目资源协调与管理 (10)5、建立项目管理知识库 (10)6、建设项目经理梯队 (10)7、项目管理文化建设 (11)8、数据分析与决策支持 (11)（五）逐步改善PMO自身的能力与管理水平 (11)1、设置合理的PMO岗位 (11)2、建立全面的PMO人员素质模型 (12)3、开展专业的PMO人员培训 (12)4、设计可持续的PMO人员职业发展路径 (12)5、进行可量化的PMO部门绩效考核与价值衡量 (13)六、结论 (14)七、参考文献 ................................................................................................... 错误!未定义书签。

浅谈IT企业如何构建高效运行的PMO摘要：随着项目管理理念日益深入人心，很多企业已开始建立类似项目管理部、PMO等部门，但在实际运作中由于PMO的定位、公司组织结构、PMO人员自身素质等方面的原因，PMO 作用发挥得不尽人意。

MVP（最小可行产品）的构筑与持续交付最佳实践

MVP（最⼩可⾏产品）的构筑与持续交付最佳实践【课程背景】MVP指的是Minimum Viable Product——最⼩化可⾏产品。

这⾥的MVP概念是Eric Ries《精益创业》⾥提出的概念。

简单地说，就是指开发团队通过提供最⼩化可⾏产品获取⽤户反馈，并在这个最⼩化可⾏产品上持续快速迭代，直到产品到达⼀个相对稳定的阶段。

MVP对于创业团队来说是很重要的，可以快速验证团队的⽬标，快速试错。

MVP的理念主要来源于敏捷开发。

集成产品开发（IPD）、集成能⼒成熟度模型（CMMI）、敏捷开发（Agile Development）是当前国内外企业产品研发管理的最常⽤的3种模式。

随着创新环境的快速发展，许多企业都会⾯临这样的问题：如何快速响应市场的变化？如何推出更有竞争⼒的产品？如何在竞争中脱颖⽽出？……是⼤部分研发型企业普遍⾯临的核⼼问题。

MVP是来源于敏捷的开发实践, 本课程将帮助您解决这些问题:q 在⾼度不确定的商业环境中，需求是建⽴在商业、技术、⽤户之上的⼀组动态的、待验证的假设q 挖掘和定义需求的过程，是⼀个不断验证假设的过程、在试错中学习，逐步逼近直⾄找到⽅案与问题、产品与时长“契合点”的过程q 如何验证？Build - Measure – Learnq 识别产品关键价值要素，结合成本、风险和知识对众多需求进⾏优先级排序q 少即是多，Do Less，⽤MVP的⽅式快速试错，得到市场的反馈，给产品做减法………很多企业的产品或项⽬开发尝试使⽤基于MVP的敏捷开发模式，但还是有如下的问题：q 越来越多的企业希望采⽤，但没有把握，没有精通敏捷思想的教练；q ⼤部分的团队习惯于传统的IPD或CMMI已不满⾜快速发展需要，突然切换到敏捷也不现实；q 缺少敏捷软件开发专家和⼈才；q 技术⼈员需要观念的转变和⽅法培训；q 缺乏相应的质量控制⽅法，敏捷在现⾏的质量体系下如何运作？q 需要经常的和及时的质量度量、测试、决策；q ⾃动化测试不能落到实处，每⽇构建（Daily Build）仍是纸上谈兵本课程将从MVP的⾓度进⾏产品开发的案例讲解和最佳实践的分析，深⼊分析在MVP流程下如何更好地实施敏捷开发，是专门针对客户定制的⼀门课程。

什么是PDT团队

什么是PDT团队?2008-02-23 12:47:48| 分类：收藏| 标签：|字号大中小订阅IPD一、IPD背景集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。

IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。

最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。

经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。

为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。

为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。

IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显著的改进在于：1、产品研发周期显著缩短；2、产品成本降低；3、研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高；4、产品质量普遍提高；5、花费在中途废止项目上的费用明现减少；在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。

实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。

二、IPD核心思想和框架IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：a) 新产品开发是一项投资决策。

IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。