项目管理方法论精选ppt
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项目管理工作方法PPT课件
励和监督
•
➢ 控制：在时间、费用、任务完成情况等 •
方面持续地监督和评估项目计划的执行 和项目团队的工作情况。
•
➢ 沟通：对上级管理层、用户/业务部门、 项目组成员、供应商、分包商等项目干
• •
系人沟通项目相关信息，协调任务进行， •
解决项目相关的冲突。项目经理在三个
层面上进行沟通管理：组织层面；技术
14
第14页/共35页
项目计划过程
--凡事“预”则立，不“预”则毁
项目总体管理 工作范围管理
计划过程
项目时间管理 项目成本管理 项目品质管理 项目人资管理 项目沟通管理 项目风险管理
项目采购管理
15
第15页/共35页
项目工作范围确认的重要性：
• 不清楚具体要做哪些事情（项目组、用户、客户、供应商……），可能会漏了某些任务 或白做了无用功；
b、项目范围说明书—基础的基础：交付成果和主要任务；
其主要内容：
/项目交付成果及其验收描述；
/项目主要工作任务描述；
/项目假定－为实现目标的依赖条件，该条件不成立将
影响项目目标的实现。
/项目约束—对项目起限制、约束作用的因素
/变更管理办法
c、WBS（Work Breakdown Structure)（工作分解结构）—整个项目管理的核心；成 功的关键。
3、学会两个方法：头脑风暴法、SWOT法。
4、学会沟通及团队建设的方法。
二、四知道
1、知道项目管理的基本知识。包括：五大过程，九大知识领域等。
2、知道项目的几个文档：立项书、工作范围说明书、WBS、项目状态报告。
3、知道几个概念：关键路径、里程碑、交付物、质量保证等。
1
《项目管理理论》PPT课件
职员 Staff 职员 Staff
• 职能式组织和项目式组织互为优缺点
项目协调
• 期望采用矩阵式组织吸取各自的优点
• 在矩阵式组织中
– 项目经理在内容和时间方面对职能部门行使权力 – 职能部门负责人决定如何支持 – 项目经理直接向高层管理者负责并得到授权 – 职能部门既对高层管理则负责，也对项目经理负责
团队包容系统的边界
h
30
组织结构形式对项目的影响
组织形式
职能式
矩阵式
项目单列
项目特征
弱矩阵式 平衡矩阵 强矩阵
项目经理权限 很少或没有
有限
从小到中等 从中等到大 很高，
甚至全权
全时在项目工 几乎没有 0－25％ 15－60％ 50－95％ 85－100％
作的百分比
项目经理任务 半时
半时
全时
全时
全时
项目经理沙龙
项目管理理论
h
1
项目人力资源和组织管理
h
2
PMBOK的三个主要过程
• 组织计划的编制 • 人员获取 • 队伍开发(项目经理精力所在)
h
3
项目经理的角色和职责
• 职责
• 成本估算和计划编制
• 人员绩效和趋势分析
• 沟通和维持关系
• 角色 ：综合者
• 沟通协调者
• 团队领导
• 发言人
• 决策者
项目经理任务 项目协调员/ 项目协调员 项目经理 项目经理 项目经理 的常用头衔 项目领导人 /项目负责人 /项目主任 半时
半时
全时
全时
人员
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31
项目沟通管理
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32
管理者沟通的重要性
“高级管理人员往往花费80%的时 间以不同的形式进行沟通，普通管 理者约花50%的时间用于传播信息”
项目管理方法论 ppt课件
➢ 充分的调研，深入了解企业的业务逻 辑、核算方法、预算管理等相关信息， 为方案设计奠定基础；
➢ 在项目进程中，尽可能满足可以实现 的新增需求。
➢ 所有方案与相关使用部门进行深入沟 通和讨论，确定方案的适用性和可行 性。
2020/4/10
4
针对前述问题的解决方法（续）
问题3：企业应用多个系统，数据如何 共享；在新上一个项目的时候，如何 协调各个系统之间的关系；
成果确认 -
签字确认 签字确认
签字确认
签字确认 签字确认 签字确认 签字确 签字确认12项目文档管理
项目档要求：
➢ 专业化； ➢ 规范化； ➢ 标准化；
系统配置 系统测试 上线运行 项目验收
2020/4/10
8
项目范围及风险控制
前期控制 ➢ 售前：行业/企业业务调研
➢ 重点及难点分析 ➢ 项目工作量及计划评估
➢ 商务合同 ➢ SOW：实施范围界定 过程控制 ➢ 项目需求变更单 ➢ 阶段文档的签字确认； ➢ 项目变更：项目组工作应严格控制在计划范围内，超出范围内容必须经过项
解决方案：
➢ 了解企业所有使用中的信息系统及其 与预算系统之间可能产生的关联；
➢ 设计方案过程中，与必要的系统进行 衔接，尽量做到多个系统协同工作；
➢ 通过数据集成，可以实现多个系统之 间的数据共享。
问题4：软件是上了，但是用不起来。
解决方案：
➢ 从梳理预算思路开始，充分考虑未来 方案的可行性和推行方案的潜在风险， 把各种准备工作做在前面；
工作成果与交付品 启动会演示文档.ppt 系统功能介绍.ppt 访谈备忘录.doc 企业现状描述.doc 预算编制思路.ppt 预算编制表单.xls 预算表单确认文档.doc 维度清单.xls 业务规则.doc 系统安装手册.doc 实施变更记录.xls 系统测试方案.doc 系统测试报告.doc 系统操作手册.doc 上线运行报告.doc 系统验收报告.doc
项目管理方法论ppt
“一制度”：即项目经理责任制
要确定项目经理的职责、权利、利益和应承 担的风险，要落实到纸面上，必须签订项目 管理目标责任书，这是项目目标实现的“发 动机” 。
2、 竣工看“水平”
项目收尾阶段是项目管理全过程的最后阶段，包括竣工收尾、验收、结算、决算、 回访保修、管理考核评价等方面的管理，是出结果的阶段；项目目标能否实现，能 否有一个好结果全看这个阶段的工作。应当说项目管理团队有没有水平，在这个阶 段将暴露无遗 。
项 目 管 理 “方 法 论”
项目管理是施工企业管理之基、效益之本， 但企业的项目管理失衡、创效能力不足等问 题普遍存在。从实践经验看，项目管理优劣 决定了企业效力与可持续发展能力。
项目管理优，则企业强大兴盛、政通人和；
项目管理劣，则企业动力缺失、举步维艰。进度也必须在工期定额水平之上才能承揽到任务。 也就是说，效率达不到，成本再低、质量再好，项目管理 这架“飞机”也不可能脱离跑道，更谈不上实现“飞天” 梦想。
尽快健全工期管理体系，形成总部宏观监控，分管领导具 体指挥，各级工期管理部门分片包干，各项目部具体组织 的组织体系。
建立“前期策划、过程控制、竣工评价”的全过程管理模 式，形成总进度计划与物资供应计划、劳力组织计划、资 金支持计划相互支持，总进度计划与月计划相互配套，工 程进度计划与分部分项计划相协调的计划管理体系。
简称“43211
“四控制”质量控制、安全控制、成本控制、进度控 制 --防止项目管理水平下滑的止动力。
“三管理”，即合同管理、资源管理、信息管理 是项目管理水平提升的不竭推动力。
“两创新”，即技术创新、服务创新， 项目管理水平提升的无穷拉动力。
“一协调”，就是做好沟通管理， 是消解项目管理过程中各种摩擦的“润滑剂”。
全球项目管理方法论(PPT456页)
第十页，共455页。
1.4.1 项目管理生命周期阶段 (jiēduàn)图
概念 阶段
计划 阶段
执行 阶段
收尾 阶段
项目管理生命周期
第十一页，共455页。
1.4.2项目管理生命周期阶段 (jiēduàn)概览
➢ 概念阶段：是项目管理的起始阶段，其中的活动包括：描绘和 定性分析项目机会，进而建立一个真实的、经过授权的项目。
第十七页，共455页。
1.10 全球(quánqiú)项目管理 术语
➢GPM术语表中定义了H企业 特定的工业 标准和项目管理一般术语。这个术语表 将会使H企业项目管理环境中的交流更 加(gènjiā)有效。
➢GPM术语表第十二章后附加。
第十八页，共455页。
第二章 项目管理过程 (guòchéng)案例
➢ • 活动4.3 重新分配项目人员与
➢
资源
第二十页，共455页。
概念阶段 计划阶段 实施阶段 收尾阶段
第二十一页，共455页。
2.1 概念(gàiniàn)阶段
➢ 活动1.1 识别项目机会 ➢ • 任务1.1.1 定义项目机会 ➢ • 任务1.1.2 验证项目机会 ➢ 活动1.2 授权项目机会 ➢ • 任务1.2.1 开发业务专案 ➢ • 任务1.2.2 开发概念解决方案 ➢ • 任务1.2.3进行启动风险(fēngxiǎn)和机会评估 ➢ • 任务1.2.4完成业务专案 ➢ • 任务1.2.5 授权项目 ➢ 活动1.3启动项目 ➢ • 任务1.3.1 建立项目管理制度 ➢ • 任务1.3.2 安排项目初始资金 ➢ • 任务1.3.3 建立项目管理信息系统
览 ➢ 1.6 全球项目管理的构成要素 ➢ 1.7 全球项目管理过程词典 ➢ 1.8 全球项目管理核心功能 ➢ 1.9 全球项目管理工具箱 ➢ 1.10 全球项目管理术语
1.4.1 项目管理生命周期阶段 (jiēduàn)图
概念 阶段
计划 阶段
执行 阶段
收尾 阶段
项目管理生命周期
第十一页，共455页。
1.4.2项目管理生命周期阶段 (jiēduàn)概览
➢ 概念阶段：是项目管理的起始阶段，其中的活动包括：描绘和 定性分析项目机会，进而建立一个真实的、经过授权的项目。
第十七页，共455页。
1.10 全球(quánqiú)项目管理 术语
➢GPM术语表中定义了H企业 特定的工业 标准和项目管理一般术语。这个术语表 将会使H企业项目管理环境中的交流更 加(gènjiā)有效。
➢GPM术语表第十二章后附加。
第十八页，共455页。
第二章 项目管理过程 (guòchéng)案例
➢ • 活动4.3 重新分配项目人员与
➢
资源
第二十页，共455页。
概念阶段 计划阶段 实施阶段 收尾阶段
第二十一页，共455页。
2.1 概念(gàiniàn)阶段
➢ 活动1.1 识别项目机会 ➢ • 任务1.1.1 定义项目机会 ➢ • 任务1.1.2 验证项目机会 ➢ 活动1.2 授权项目机会 ➢ • 任务1.2.1 开发业务专案 ➢ • 任务1.2.2 开发概念解决方案 ➢ • 任务1.2.3进行启动风险(fēngxiǎn)和机会评估 ➢ • 任务1.2.4完成业务专案 ➢ • 任务1.2.5 授权项目 ➢ 活动1.3启动项目 ➢ • 任务1.3.1 建立项目管理制度 ➢ • 任务1.3.2 安排项目初始资金 ➢ • 任务1.3.3 建立项目管理信息系统
览 ➢ 1.6 全球项目管理的构成要素 ➢ 1.7 全球项目管理过程词典 ➢ 1.8 全球项目管理核心功能 ➢ 1.9 全球项目管理工具箱 ➢ 1.10 全球项目管理术语
《项目管理方法论》课件
制定详细的项目计划，预留足够 的时间进行关键任务，定期监控 进度并调整计划。
应对策略
发现延误时，及时调整资源、加 班、外包或寻求其他解决方案， 确保项目按时完成。
项目超预算应对策略
预防措施
制定合理的预算计划，严格控制成本 ，定期进行成本审计。
应对策略
发现超预算时，重新评估项目需求， 优化资源分配，寻求节约成本的方案 ，与相关方沟通并获得支持。
项目范围变更管理
预防措施
明确项目范围，制定详细的需求文档，加强与客户的沟通，确保双方对项目范 围的理解一致。
应对策略
当项目范围发生变更时，及时评估影响，重新协商合同和预算，调整项目计划 和资源分配。
项目团队冲突解决策略
预防措施
建立良好的沟通机制，加强团队建设活动，提高团队成员的 协作意识。
应对策略
执行过程组
组织与协调
确保项目团队成员明确各自职责 ，协调各方面工作，实现项目目
标。
实施质量保证
通过质量保证措施，确保项目成果 符合预定的质量标准。
变更管理
对项目过程中出现的变更需求进行 评估、批准和实施，确保项目顺利 进行。
监控过程组
监控项目进展
定期评估项目的进度、成本和质 量等方面的情况，确保项目按计
项目管理软技能
包括领导力、团队协作、沟通技巧等，这些软技能在项目 管理中同样重要，能够促进团队启动过程组
01
02
03
定义项目
明确项目的目标、范围和 预期成果，为项目启动奠 定基础。
确定项目章程
制定项目章程，明确项目 的组织、资源、预算和时 间表等信息。
发现冲突时，及时进行调解，了解冲突原因，采取适当的解 决措施，如沟通、协商、调解或仲裁。
应对策略
发现延误时，及时调整资源、加 班、外包或寻求其他解决方案， 确保项目按时完成。
项目超预算应对策略
预防措施
制定合理的预算计划，严格控制成本 ，定期进行成本审计。
应对策略
发现超预算时，重新评估项目需求， 优化资源分配，寻求节约成本的方案 ，与相关方沟通并获得支持。
项目范围变更管理
预防措施
明确项目范围，制定详细的需求文档，加强与客户的沟通，确保双方对项目范 围的理解一致。
应对策略
当项目范围发生变更时，及时评估影响，重新协商合同和预算，调整项目计划 和资源分配。
项目团队冲突解决策略
预防措施
建立良好的沟通机制，加强团队建设活动，提高团队成员的 协作意识。
应对策略
执行过程组
组织与协调
确保项目团队成员明确各自职责 ，协调各方面工作，实现项目目
标。
实施质量保证
通过质量保证措施，确保项目成果 符合预定的质量标准。
变更管理
对项目过程中出现的变更需求进行 评估、批准和实施，确保项目顺利 进行。
监控过程组
监控项目进展
定期评估项目的进度、成本和质 量等方面的情况，确保项目按计
项目管理软技能
包括领导力、团队协作、沟通技巧等，这些软技能在项目 管理中同样重要，能够促进团队启动过程组
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定义项目
明确项目的目标、范围和 预期成果，为项目启动奠 定基础。
确定项目章程
制定项目章程，明确项目 的组织、资源、预算和时 间表等信息。
发现冲突时，及时进行调解，了解冲突原因，采取适当的解 决措施，如沟通、协商、调解或仲裁。
项目管理方法论ppt
项 目 管 理 “方 法 论”
项目管理是施工企业管理之基、效益之本， 但企业的项目管理失衡、创效能力不足等问 题普遍存在。从实践经验看，项目管理优劣 决定了企业效力与可持续发展能力。
项目管理优，则企业强大兴盛、政通人和；
项目管理劣，则企业动力缺失、举步维艰。
项 目 管 理 “方 法 论”---“抓两头,带中间”
“一预防”，就是做好风险管理， 防止项目管理水平波动的保障系统。
1、 质量控制——“跳水法则”
质量管理如同体育竞技中的“跳水运动”，有“规定动作” 和“自选动作”之分。
质量标准、规范等与建筑产品有关的规定就是“规定动 作”，是应当做好的，也是必须做好的，它是大家同台竞 技的“游戏规则”。
---“跳绳法则”
一、抓两头--开工看“节奏”，竣工看“水平”。
1、开工看“节奏”
要想干起来节奏明快，规划组织很重要， 正所谓凡事预则立，不预则废。
规划组织“211”工作法 --“二规划、一组织、一制度”
“二规划”：即项目管理规划大纲、 项目管理实施规划
规划大纲是项目管理工作中具有战略性、 全局性和宏观性的指导文件；
简称“43211
“四控制”质量控制、安全控制、成本控制、进度控 制 --防止项目管理水平下滑的止动力。
“三管理”，即合同管理、资源管理、信息管理 是项目管理水平提升的不竭推动力。
“两创新”，即技术创新、服务创新， 项目管理水平提升的无穷拉动力。
“一协调”，就是做好沟通管理， 是消解项目管理过程中各种摩擦的“润滑剂”。
从外部角度来看，建立和谐的合格供方关系，打造好 劳务、物资、机具等资源和信息平台，形成“你中有 我，我中有你的”生态圈，只有这样我们才能够直面 “物竞天择，适者生存”的市场环境。
项目管理是施工企业管理之基、效益之本， 但企业的项目管理失衡、创效能力不足等问 题普遍存在。从实践经验看，项目管理优劣 决定了企业效力与可持续发展能力。
项目管理优，则企业强大兴盛、政通人和；
项目管理劣，则企业动力缺失、举步维艰。
项 目 管 理 “方 法 论”---“抓两头,带中间”
“一预防”，就是做好风险管理， 防止项目管理水平波动的保障系统。
1、 质量控制——“跳水法则”
质量管理如同体育竞技中的“跳水运动”，有“规定动作” 和“自选动作”之分。
质量标准、规范等与建筑产品有关的规定就是“规定动 作”，是应当做好的，也是必须做好的，它是大家同台竞 技的“游戏规则”。
---“跳绳法则”
一、抓两头--开工看“节奏”，竣工看“水平”。
1、开工看“节奏”
要想干起来节奏明快，规划组织很重要， 正所谓凡事预则立，不预则废。
规划组织“211”工作法 --“二规划、一组织、一制度”
“二规划”：即项目管理规划大纲、 项目管理实施规划
规划大纲是项目管理工作中具有战略性、 全局性和宏观性的指导文件；
简称“43211
“四控制”质量控制、安全控制、成本控制、进度控 制 --防止项目管理水平下滑的止动力。
“三管理”，即合同管理、资源管理、信息管理 是项目管理水平提升的不竭推动力。
“两创新”，即技术创新、服务创新， 项目管理水平提升的无穷拉动力。
“一协调”，就是做好沟通管理， 是消解项目管理过程中各种摩擦的“润滑剂”。
从外部角度来看，建立和谐的合格供方关系，打造好 劳务、物资、机具等资源和信息平台，形成“你中有 我，我中有你的”生态圈，只有这样我们才能够直面 “物竞天择，适者生存”的市场环境。
全面的项目管理咨询方法论.ppt
公司
和行
业的
具体 情况
•
收集信息，
尤其是内 •
部的
明确实 施障碍
• 与管理咨 • 估计可
询顾问合
行性
作分析信 息
• 检查信 息是否
明确
• 识别必需 的调整
• 成为实施 建议和方 案的急先 锋
解决问题通常采用的方法
神话
事实
解决问题的能力是天生的， 而不是后天学来的。有的 人有，有的人没有。这是 一个与生俱来的能力，而 不用后天能教会的。
影响 不同意见/早期假设 速度 效率 怎样做 潜在解决方案
管理咨询顾问的职责
管理整个项目
• 定义解决问题的关键 • 规划团队会议 • 确保最高水准的工作质量
进行专业分析
• 构建解决问题的方法 • 在某些分析中起领导作用，把剩余的部分交付给客户成员完成 • 对能够产生80%价值的20%的信息深入分析
• 当企业管理者预感未来竞争激烈，企业可能有潜在风险时； • 当企业管理者决心通过管理提高品质和改善服务时； • 当企业经济效益虽然良好，但管理者感到需利用良好时机争取企业追
求卓越时； • 当企业需要进行综合诊断，以系统化地明确存在的问题时； • 当企业迅速膨胀，感到对大型企业或集团企业的管理不能再用传统型
管理咨询方法论
阅读提示（2）
• 内容的表述方面应该遵循以下几点：
– 以假设为前提，进行推导判断； – 以数字和案例作为论据 – 不断地用已有的案例进行对比
• 希望这些资料对大家今后做项目时有帮助。
管理咨询的基本特征
管理咨询是帮助管理者和组织，通过解决管理和经营的问 题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现组织 目的和目标的一种独立的、专业性咨询服务。
和行
业的
具体 情况
•
收集信息，
尤其是内 •
部的
明确实 施障碍
• 与管理咨 • 估计可
询顾问合
行性
作分析信 息
• 检查信 息是否
明确
• 识别必需 的调整
• 成为实施 建议和方 案的急先 锋
解决问题通常采用的方法
神话
事实
解决问题的能力是天生的， 而不是后天学来的。有的 人有，有的人没有。这是 一个与生俱来的能力，而 不用后天能教会的。
影响 不同意见/早期假设 速度 效率 怎样做 潜在解决方案
管理咨询顾问的职责
管理整个项目
• 定义解决问题的关键 • 规划团队会议 • 确保最高水准的工作质量
进行专业分析
• 构建解决问题的方法 • 在某些分析中起领导作用，把剩余的部分交付给客户成员完成 • 对能够产生80%价值的20%的信息深入分析
• 当企业管理者预感未来竞争激烈，企业可能有潜在风险时； • 当企业管理者决心通过管理提高品质和改善服务时； • 当企业经济效益虽然良好，但管理者感到需利用良好时机争取企业追
求卓越时； • 当企业需要进行综合诊断，以系统化地明确存在的问题时； • 当企业迅速膨胀，感到对大型企业或集团企业的管理不能再用传统型
管理咨询方法论
阅读提示（2）
• 内容的表述方面应该遵循以下几点：
– 以假设为前提，进行推导判断； – 以数字和案例作为论据 – 不断地用已有的案例进行对比
• 希望这些资料对大家今后做项目时有帮助。
管理咨询的基本特征
管理咨询是帮助管理者和组织，通过解决管理和经营的问 题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现组织 目的和目标的一种独立的、专业性咨询服务。
《项目管理方法论》课件
2
项目管理与数字化转型
How is the digital transformation impacting project management? Discover how technology is transforming the way project management professionals work and collaborate.
What types of tools can you use to manage your project? Discover the different categories of project management tools and their functions.
How can you apply different project management techniques to your project? Learn about the various techniques and how to apply them in practice.
3
未来项目管理的展望
What does the future hold for project management? Explore possible scenarios and trends that will shape the future of project management.
致谢
项目管理组织架构
What is the ideal organizational structure for successful project management? Examine different types of organizational structures and their impact on project success.
项目实施与管理方法论20页PPT
售前报告应该包括的内容： 1.企业的名称、性质、规模、经营范围以及目前的经营状况。
2.企业的财务情况其中包括，企业内部机构框架、财务负责人情 况，财务人员数量，财务核算方面所适用的会计制度，日常业务情况比如说， 每月凭证张数，报送报表要求。 3.企业的最近时期的软件需求：所上软件模块数量、站点数量。 4.企业的硬件情况。 5.企业需求中有别于其他企业的特别之处。（为规范流程准备资料） 6.对方项目的负责人及联络人。
——路遥知马力、日久见真行
总之以上都是ERP123理念的现实体现。归纳为三步曲：1、解决财 务核算问题实现电算化普及电算阶。2、规范管理实现财务业务一体化普 及ERP。3、提升管理实现比较高级的ERP，及备三大特点，集团企业管 理需要、跨地域跨行业管理需要、生产制造流程管理施与管理方法论
项目实施与管理方法论是保证项目 实施按时按质完成以及项目日常管理科 学有效的重要前提，同时项目实施与管 理方法论也必须适合一定时期、一定社 会环境下的项目实施与管理方法，会对 这个特定环境项目实施与管理起指导作 用，否则将失去存在的现实意义。
背景前提
曲靖市位于云南省东北部，是于工业为主的中型城市，地区范围内 的大中型企业主要以工业为主，由于国有企业的深化改革，市场竞争的 加急大部分国企经营都比较困难，于此同时私营经济的迅速崛起已经在 整个地区的经济总量中占有较大比重。
国有企业的特点有两种是有比较系统、完备的管理制度，有较深的 企业文化，人员的素质普遍要高。同时人员之间的关系比较复杂，利益 关系不容易发现。
私营企业的特点分两方面，一是企业老总比较开明，容易接受新事 物。支持通过企业技术革新、管理科学来实现企业的进一步发展壮大。 这种企业内部管理人员一般都比较年轻华，素质都会较高。即使受家族 血缘的影响也是积极方面，也就是在共同利益的启动下，一起发展的， 因此先进的管理模式无非是必经之路。
2.企业的财务情况其中包括，企业内部机构框架、财务负责人情 况，财务人员数量，财务核算方面所适用的会计制度，日常业务情况比如说， 每月凭证张数，报送报表要求。 3.企业的最近时期的软件需求：所上软件模块数量、站点数量。 4.企业的硬件情况。 5.企业需求中有别于其他企业的特别之处。（为规范流程准备资料） 6.对方项目的负责人及联络人。
——路遥知马力、日久见真行
总之以上都是ERP123理念的现实体现。归纳为三步曲：1、解决财 务核算问题实现电算化普及电算阶。2、规范管理实现财务业务一体化普 及ERP。3、提升管理实现比较高级的ERP，及备三大特点，集团企业管 理需要、跨地域跨行业管理需要、生产制造流程管理施与管理方法论
项目实施与管理方法论是保证项目 实施按时按质完成以及项目日常管理科 学有效的重要前提，同时项目实施与管 理方法论也必须适合一定时期、一定社 会环境下的项目实施与管理方法，会对 这个特定环境项目实施与管理起指导作 用，否则将失去存在的现实意义。
背景前提
曲靖市位于云南省东北部，是于工业为主的中型城市，地区范围内 的大中型企业主要以工业为主，由于国有企业的深化改革，市场竞争的 加急大部分国企经营都比较困难，于此同时私营经济的迅速崛起已经在 整个地区的经济总量中占有较大比重。
国有企业的特点有两种是有比较系统、完备的管理制度，有较深的 企业文化，人员的素质普遍要高。同时人员之间的关系比较复杂，利益 关系不容易发现。
私营企业的特点分两方面，一是企业老总比较开明，容易接受新事 物。支持通过企业技术革新、管理科学来实现企业的进一步发展壮大。 这种企业内部管理人员一般都比较年轻华，素质都会较高。即使受家族 血缘的影响也是积极方面，也就是在共同利益的启动下，一起发展的， 因此先进的管理模式无非是必经之路。
项目管理ppt(精)
计划
实施
收尾
明确项目的需求 确定项目的目标 定义项目干系人的期望值 描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员
明确项目经理 确认需要交付的文档
Share Knowledge, share
项目管理流程——启动
项目经理的责任
• 与领导层沟通协商，明确项目需求和所需资源等 • 挑选项目组成员，得到项目组的支持 • 在项目实施过程中不断修正项目计划 • 在项目计划过程中领导和指导项目组成员 • 保证与项目相关人的沟通并汇报项目进程 • 监控项目的进程，保证项目按时间计划执行
Share Knowledge, share
项目管理流程——实施 项目沟通
会前准备
会中阐述
会后落实
Share Knowledge, share
项目管理流程
监控
启动
计划
实施
收尾
识别计划的偏离 采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致 接受和评估来自项目干系人的项目变更请求 必要时重新调整项目活动 必要时调整资源水平 得到授权者批准后，变更项目范围、调整项目目标 并
里程碑图
里程碑 事件
1 月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8 月
9 月
A
B
C
D
E
建立里程碑和检验各个里程碑的到 达情况，来控制项目工作的进展和 保证实现总目标。
概念：
是一个目标计划，它表明为了达到 特定的里程碑，去完成一系列活动。
Share Knowledge, share
网络图
概念： 项目网络图，由工序和事 件组成的具有一个发点和 一个收点的有向赋权图。
项目收尾阶段常见问题 1. 经验、教训的总结不够 2. 项目组成员对网站的重要性认识不足 3. 项目的移交 Share Knowledge, share
项目管理精华PPT课件
第35页/共39页
结束项目：衡量成功，持续改善 指导思想
项目结束
流程
目的
第36页/共39页
衡量成功，持续改善
评估项目成果，总结 经验教训，激励团队 成员，归档项目资料
结束旧的项目，为新 项目提供有效资源
结束项目：项目结束清单
项目结束核查清单 项目任务评估清单 确认完成项目范围 确认所有的项目变更需求完成 完成并关闭项目采购流程 记录项目实施的经验和教训 向主要利益相关方提交最终项目进展报告 获得所有项目结束必须的审批签字 建立项目工程档案
项目范围
发现范围 扩大范围
1、能够使项目目标更清晰；
2、能够给利益相关方创造更多的价值；
3、能够是项目缩小得到更加可控的解决 方案 1、增加了费用和时间，但不能给利益 相关方创造更多的价值；
2、使项目目标变得不清晰；
3、变化所带来的价值可以通过另一个 项目来实现；
4、只是为了满足项目领导者的意愿， 而不是实际需要；
与项目主要利益相关方达成项目成功的共识；
第14页/共39页
项目主要利益相关方的风险控制
项目主要利益相关方的风险
决策 DECISIONS
能够做出控制或影响项目预算的决策；
权限 AUTHORITY
有权威对项目的进行给予批准；
需求 NEED
直接从项目受益或受到影响从而需要了解 项目的所有进展；
关系 CONNECTIONS
项目风险TAME
第20页/共39页
T：风险转移，将风险 转移到第三方
A：接受风险，了解并 承受风险
M：降低风险减低风险 发生的可能性
E：清除风险,尽可能 解决风险
项目规划：项目日程管理表的制订流程
项目目标 拆分结构
结束项目：衡量成功，持续改善 指导思想
项目结束
流程
目的
第36页/共39页
衡量成功，持续改善
评估项目成果，总结 经验教训，激励团队 成员，归档项目资料
结束旧的项目，为新 项目提供有效资源
结束项目：项目结束清单
项目结束核查清单 项目任务评估清单 确认完成项目范围 确认所有的项目变更需求完成 完成并关闭项目采购流程 记录项目实施的经验和教训 向主要利益相关方提交最终项目进展报告 获得所有项目结束必须的审批签字 建立项目工程档案
项目范围
发现范围 扩大范围
1、能够使项目目标更清晰；
2、能够给利益相关方创造更多的价值；
3、能够是项目缩小得到更加可控的解决 方案 1、增加了费用和时间，但不能给利益 相关方创造更多的价值；
2、使项目目标变得不清晰；
3、变化所带来的价值可以通过另一个 项目来实现；
4、只是为了满足项目领导者的意愿， 而不是实际需要；
与项目主要利益相关方达成项目成功的共识；
第14页/共39页
项目主要利益相关方的风险控制
项目主要利益相关方的风险
决策 DECISIONS
能够做出控制或影响项目预算的决策；
权限 AUTHORITY
有权威对项目的进行给予批准；
需求 NEED
直接从项目受益或受到影响从而需要了解 项目的所有进展；
关系 CONNECTIONS
项目风险TAME
第20页/共39页
T：风险转移，将风险 转移到第三方
A：接受风险，了解并 承受风险
M：降低风险减低风险 发生的可能性
E：清除风险,尽可能 解决风险
项目规划：项目日程管理表的制订流程
项目目标 拆分结构
项目管理方案PPT(完整版)
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项目管理方法分析PPT课件
Indenture 缩进式
1.0 1.1
1.0 项目群 1.1 项目 系统
子系统
部件
第11页/共78页
项目工作分解结构示例
项目管理
培训
数据
飞
行 系
飞机
统
支持设备
机场设备
试验和评估
系统的 工程技术管理
辅助的 项目管理活动
技术数据 工程数据 管理数据
管理层 执行层 仓库
模型 操作试验 开发试验
试飞
设备 设施 服务
第32页/共78页
【例题】：根据表中逻辑关系，绘制双代号网 络图。
工作 A
B
紧前 -
A
时间 3
3
B 3
1A 3
2
C 3
C
D
E
F
A
B B、C C
3
8
5
4
D 3
8
G 7
4
5E 6 5
F
H
4
8
4
2
第33页/共78页
G
H
I
D、E E、F H、G
4
2
2
I
9
10
2
关键路径法（CPM）
• 关键路径法也被成为关键路径分析，是一种项目网络分析技术。 可以用来预测项目的总历时。
第26页/共78页
2、绘制原则
a,网络图的开始节点与结束节点均应是唯一的。
如果在实际工作中发生不吻合时，应将没有紧前作业的结点用 虚箭头线同网络始点事项连接起来，将没有后续事项的结点用 虚箭头同终点事项边接起来。
2
2
1
3
5
6
1
3
项目管理思维与方法PPT课件
CHENLI
17
案例：张总经理的困惑
张总经理脸上没露声色，心里却是不由得叹了一口气。他说：“其他相关部 门的经理都谈谈自己的看法吧。”财务部经理接了话茬。她说：“目前的产品价 格已经没有太多利润，如果再降一成， 就会是亏损了，除非成本可以再降低。”
质保部经理本来没想发表意见，刚才听到市场部经理谈到质量方面的问题， 心想自己也得表达表达。他说：“咱们公司的质量虽然不敢自夸是十全十美，但 比起同业还不至于太差，而这几年一直在搞一些质量改善活动，ISO9000 认证不 是也通过了吗？所以呢，要说我的意见，还是趁现在不景气的时候，多多加强人 员的教育训练，从这条道儿来提高质量水平。“
18
案例：张总经理的困惑
各位下属的报告完了，张总经理想，没错呀，各部门似乎都在尽力，而且表 现比以往还好。但是，为何业绩依然不振呢？究竟怎么样才能刺激客户需求呢？ 制造部主管刚才提到的“瓶颈”还挺形象，可自己怎么就觉得处处都是瓶颈、处 处都是卡脖子的难题，就想不出办法来松口气呢？一直没有吭声的总经理助理看 到张总经理犯了难，他出了一个主意：“现在订单减少，生产及办公室的工作量 也都比较少。张总，我们为什么不借此机会进行企业改造呢？把人力精简下来， 多余的人和那些相对不重要的人员另行安置算了。”
兰腾公司的张总经理正忧心忡忡，他着实不知道从哪里下手才好。 市场一直低迷，许多企业都业绩衰退，库存不断增加，自己管理 的企业也不例外。 张总经理只好召集了各部门主管开会讨论，想听听各部门有何对策。
市场是公司对外的窗口，首先由市场部经理发言。他说：“最近订单减少，主 要是因为产品报价太高了，客户纷纷吵着要求杀价，因此啊，应该降低一成以上 ，这样才有竞争力嘛！” “对了，”他又接着补充道，“另外，有些客户对产 品质量也有些抱怨，有些已经卖出的产品被客户给退回来了，所以呢，应该提高 产品的质量水平。” “同时，”看来市场部经理意犹未尽，“公司在交货期控 制上也有些问题，有些有购买意向的客户对价格还可以接受，但一听到交货期是 接单30 天之后，就把订单转给别人做了。”市场经理一口气提了“价格”、“ 质量”、“交货期”三项，说实话，每项或多或少都触及公司的弱点。
工程项目管理实施方法论.ppt
计划阶段
工具方法和模板
计划阶段任务
工作分解结构/活动排序 资源，工期，成本估算
风险计划， 沟通计划 项目计划
计划阶段输出
WBS/甘特图 进度计划 风险计划 沟通计划
16
计划过程
策划书
WBS分 解
启动阶段
活动排序
进度计划
资源/工期/ 成本估算
计划阶段
风险计划 沟通计划
项目计划 实施阶段
17
WBS分解
收尾阶段输出
项目评估报告 项目总结表
34
评估与验收
项目控制 项目计划
财务
时间 3 质量
环境 5
项目结项
4 团队
35
项目收尾
收尾
项目总结会 文档归档
关键点
常见问题
顺利完成项目评估和验收 成功和失败的经验总结 完整的项目信息归档
经验教训总结和传承做的不够 项目组成员对文档的重要性认识不足
项目的移交不平滑
5
项目管理知识点
综合管理 范围管理 时间管理 费用管理 质量管理 人力资源管理 沟通管理 风险管理 采购管理
项
目
监控
管
理
领
域
启动
计划
实施
收尾
项目管理阶段
6
项目的三重制约
在预算内按时提交满足要求的产品，服务或成果
范围 （Scope）
质量 （Q（uQa质uliat量yli)ty）
风险
时间 （Time）
项一下子目要做的事情太多 想不清怎么办?
分解方法：自上而下法，头脑风暴法 表达形式：图形或者目录方法 分解方式： 按项目交付结果 1、按项目功能点 2、按产品本身结构 3、按项目交付顺序等
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问题2：
➢ 方案与企业的业务结合不够紧密、契合度不高，企业自身的行业特点、管理 特点没有很好的体现，上了系统还是不能满足管理需求；
问题3：
➢ 企业应用多个系统，数据如何共享；在新上一个项目的时候，如何协调各个 系统之间的关系；
问题4：
➢ 软件是上完了，但是用不起来。
2020/4/8
3
针对前述问题的解决方法
常言道：没有规矩，不成方圆
对于我们的预算项目来讲，没有规矩， 难以为继！
➢ 客户越来越成熟，要求越来越高（甚 至近乎苛刻）
➢ 项目越来越复杂，规模越来越大 ➢ 团队中新成员较多，对项目需要一个
熟悉的过程
2020/4/8
11
项目各环节主要工作内容及成果（单体企业）
项目环节 项目启动
预算思路梳理
预算方案设计 系统方案设计
目经理审核，关系重大文档提请项目负责人并专家组审核
2020/4/8
9
项目进度计划管理项目整体进 Nhomakorabea计划图(PPT) 项目整体进度计划表（Project) 项目双周滚动计划 项目工作跟踪表 项目问题跟踪表（Issue Tracking)
2020/4/8
10
项目交付文档
项目文档：现状调研文档/需求文档/ 设计文档/方案文档/培训文档/用户文 档/项目文档；
• 总体项目把握 • 在各阶段讨论主要建议及方案 • 每周一次讨论项目进程，组织内部沟通 • 清除项目进程中遇到的障碍 • 项目决策 • 具体制定工作计划，把握项目进展 • 日常工作的协调 • 内部沟通
• 收集数据资料 • 数据分析 • 企业调研 • 提出建议及方案 • 制作相关报告文件
2020/4/8
工作成果与交付品 启动会演示文档.ppt 系统功能介绍.ppt 访谈备忘录.doc 企业现状描述.doc 预算编制思路.ppt 预算编制表单.xls 预算表单确认文档.doc 维度清单.xls 业务规则.doc 系统安装手册.doc 实施变更记录.xls 系统测试方案.doc 系统测试报告.doc 系统操作手册.doc 上线运行报告.doc 系统验收报告.doc
系统配置 系统测试 上线运行 项目验收
2020/4/8
8
项目范围及风险控制
前期控制 ➢ 售前：行业/企业业务调研
➢ 重点及难点分析 ➢ 项目工作量及计划评估
➢ 商务合同 ➢ SOW：实施范围界定 过程控制 ➢ 项目需求变更单 ➢ 阶段文档的签字确认； ➢ 项目变更：项目组工作应严格控制在计划范围内，超出范围内容必须经过项
➢ 将企业现有的管理基础、数据基础等 纳入方案设计的必要考虑因素当中；
➢ 充分考虑上系统对大家操作习惯的改 变等。
2020/4/8
5
目录
1 软件项目经常遇到的问题
2 诺亚舟的实施方法
3 预算系统实施举例
2020/4/8
6
成立联合项目组是咨询项目成功的必要保障
人员安排
• 公司相关领导 • 诺亚舟咨询合伙人 • 诺亚舟咨询项目总
解决方案：
➢ 了解企业所有使用中的信息系统及其 与预算系统之间可能产生的关联；
➢ 设计方案过程中，与必要的系统进行 衔接，尽量做到多个系统协同工作；
➢ 通过数据集成，可以实现多个系统之 间的数据共享。
问题4：软件是上了，但是用不起来。
解决方案：
➢ 从梳理预算思路开始，充分考虑未来 方案的可行性和推行方案的潜在风险， 把各种准备工作做在前面；
➢ 充分的调研，深入了解企业的业务逻 辑、核算方法、预算管理等相关信息，
的人在提需求之前能了解我们的系统；
为方案设计奠定基础；
➢ 在项目进程中，尽可能满足可以实现 的新增需求。
➢ 所有方案与相关使用部门进行深入沟 通和讨论，确定方案的适用性和可行
性。
2020/4/8
4
针对前述问题的解决方法（续）
问题3：企业应用多个系统，数据如 何共享；在新上一个项目的时候，如 何协调各个系统之间的关系；
问题1：在对产品还不了解的时候， 很难提出有效需求；而对产品有了一 定了解的时候，系统已经设计完毕甚 至实施完毕，很难再调整方案。
问题2：方案与企业的业务结合不够 紧密、契合度不高，企业自身的行业 特点、管理特点没有很好的体现，上 了系统还是不能满足管理需求。
解决方案：
解决方案：
➢ 在需求调研之前，首先进行产品的功 能演示和讲解，让将来需要使用系统
系统配置 系统测试
上线运行 项目验收
2020/4/8
时间
1-2天
1周 1周 2周 2周 1周 1周 2周 1周 4周 2周 2周 1周 3天 1周 1周
主要工作内容 启动会 系统功能培训 现场调研 企业现状描述与确认 预算思路梳理与确认 预算编制表单设计 预算表单确认 维度及维度成员设计 业务逻辑及规则设计 系统安装 系统实施 测试方案设计 系统测试 系统操作培训 应用管理员培训 系统上线运行 系统验收
监
诺亚舟咨询和客户相 关人员成立联合项目 工作组，共同工作， 是项目工作的实际执 行者。
• 客户主管负责人 • 诺亚舟咨询项目经理
• 客户相关人员：业务部 门、IT部门
• 诺亚舟咨询专业顾问： 业务、实施、技术
• 专业分析员 • 信息技术人员 • 文案人员
项目负责 人
项目经理
项目组成员
项目支持组
主要责任
7
全面预算系统实施项目的流程
项目启动 预算思路梳理
我们格外关注：项目的质量 1 客户需求评审
预算方案设计
2 预算方案评审
系统方案设计
3 系统设计方案评审
我们格外关注：项目的风险
• 这是客户想要的东西么？
• 客户的需求正确转化为方案了么？ • 这样的方案可操作性如何，未来推行 过程中有没有难度？ • 方案能否顺利配置到系统当中？ • 系统的设计能否确保系统稳定运行？
全面预算管理系统咨询实施项目 运作方法
北京XXX财务咨询有限公司
2020年4月
目录
1 软件项目经常遇到的问题
2 诺亚舟的实施方法
3 预算系统实施举例
2020/4/8
2
软件项目经常遇到的问题
问题1：
➢ 在对产品还不了解的时候，很难提出有效需求；而对产品有了一定了解的时 候，系统已经设计完毕甚至实施完毕，很难再调整方案；
成果确认 -
签字确认 签字确认
签字确认
签字确认 签字确认 签字确认 签字确认 签字确认
12
项目文档管理
项目档要求：
➢ 专业化； ➢ 规范化； ➢ 标准化；
文档管理: 模板、版本、存放
➢ 方案与企业的业务结合不够紧密、契合度不高，企业自身的行业特点、管理 特点没有很好的体现，上了系统还是不能满足管理需求；
问题3：
➢ 企业应用多个系统，数据如何共享；在新上一个项目的时候，如何协调各个 系统之间的关系；
问题4：
➢ 软件是上完了，但是用不起来。
2020/4/8
3
针对前述问题的解决方法
常言道：没有规矩，不成方圆
对于我们的预算项目来讲，没有规矩， 难以为继！
➢ 客户越来越成熟，要求越来越高（甚 至近乎苛刻）
➢ 项目越来越复杂，规模越来越大 ➢ 团队中新成员较多，对项目需要一个
熟悉的过程
2020/4/8
11
项目各环节主要工作内容及成果（单体企业）
项目环节 项目启动
预算思路梳理
预算方案设计 系统方案设计
目经理审核，关系重大文档提请项目负责人并专家组审核
2020/4/8
9
项目进度计划管理项目整体进 Nhomakorabea计划图(PPT) 项目整体进度计划表（Project) 项目双周滚动计划 项目工作跟踪表 项目问题跟踪表（Issue Tracking)
2020/4/8
10
项目交付文档
项目文档：现状调研文档/需求文档/ 设计文档/方案文档/培训文档/用户文 档/项目文档；
• 总体项目把握 • 在各阶段讨论主要建议及方案 • 每周一次讨论项目进程，组织内部沟通 • 清除项目进程中遇到的障碍 • 项目决策 • 具体制定工作计划，把握项目进展 • 日常工作的协调 • 内部沟通
• 收集数据资料 • 数据分析 • 企业调研 • 提出建议及方案 • 制作相关报告文件
2020/4/8
工作成果与交付品 启动会演示文档.ppt 系统功能介绍.ppt 访谈备忘录.doc 企业现状描述.doc 预算编制思路.ppt 预算编制表单.xls 预算表单确认文档.doc 维度清单.xls 业务规则.doc 系统安装手册.doc 实施变更记录.xls 系统测试方案.doc 系统测试报告.doc 系统操作手册.doc 上线运行报告.doc 系统验收报告.doc
系统配置 系统测试 上线运行 项目验收
2020/4/8
8
项目范围及风险控制
前期控制 ➢ 售前：行业/企业业务调研
➢ 重点及难点分析 ➢ 项目工作量及计划评估
➢ 商务合同 ➢ SOW：实施范围界定 过程控制 ➢ 项目需求变更单 ➢ 阶段文档的签字确认； ➢ 项目变更：项目组工作应严格控制在计划范围内，超出范围内容必须经过项
➢ 将企业现有的管理基础、数据基础等 纳入方案设计的必要考虑因素当中；
➢ 充分考虑上系统对大家操作习惯的改 变等。
2020/4/8
5
目录
1 软件项目经常遇到的问题
2 诺亚舟的实施方法
3 预算系统实施举例
2020/4/8
6
成立联合项目组是咨询项目成功的必要保障
人员安排
• 公司相关领导 • 诺亚舟咨询合伙人 • 诺亚舟咨询项目总
解决方案：
➢ 了解企业所有使用中的信息系统及其 与预算系统之间可能产生的关联；
➢ 设计方案过程中，与必要的系统进行 衔接，尽量做到多个系统协同工作；
➢ 通过数据集成，可以实现多个系统之 间的数据共享。
问题4：软件是上了，但是用不起来。
解决方案：
➢ 从梳理预算思路开始，充分考虑未来 方案的可行性和推行方案的潜在风险， 把各种准备工作做在前面；
➢ 充分的调研，深入了解企业的业务逻 辑、核算方法、预算管理等相关信息，
的人在提需求之前能了解我们的系统；
为方案设计奠定基础；
➢ 在项目进程中，尽可能满足可以实现 的新增需求。
➢ 所有方案与相关使用部门进行深入沟 通和讨论，确定方案的适用性和可行
性。
2020/4/8
4
针对前述问题的解决方法（续）
问题3：企业应用多个系统，数据如 何共享；在新上一个项目的时候，如 何协调各个系统之间的关系；
问题1：在对产品还不了解的时候， 很难提出有效需求；而对产品有了一 定了解的时候，系统已经设计完毕甚 至实施完毕，很难再调整方案。
问题2：方案与企业的业务结合不够 紧密、契合度不高，企业自身的行业 特点、管理特点没有很好的体现，上 了系统还是不能满足管理需求。
解决方案：
解决方案：
➢ 在需求调研之前，首先进行产品的功 能演示和讲解，让将来需要使用系统
系统配置 系统测试
上线运行 项目验收
2020/4/8
时间
1-2天
1周 1周 2周 2周 1周 1周 2周 1周 4周 2周 2周 1周 3天 1周 1周
主要工作内容 启动会 系统功能培训 现场调研 企业现状描述与确认 预算思路梳理与确认 预算编制表单设计 预算表单确认 维度及维度成员设计 业务逻辑及规则设计 系统安装 系统实施 测试方案设计 系统测试 系统操作培训 应用管理员培训 系统上线运行 系统验收
监
诺亚舟咨询和客户相 关人员成立联合项目 工作组，共同工作， 是项目工作的实际执 行者。
• 客户主管负责人 • 诺亚舟咨询项目经理
• 客户相关人员：业务部 门、IT部门
• 诺亚舟咨询专业顾问： 业务、实施、技术
• 专业分析员 • 信息技术人员 • 文案人员
项目负责 人
项目经理
项目组成员
项目支持组
主要责任
7
全面预算系统实施项目的流程
项目启动 预算思路梳理
我们格外关注：项目的质量 1 客户需求评审
预算方案设计
2 预算方案评审
系统方案设计
3 系统设计方案评审
我们格外关注：项目的风险
• 这是客户想要的东西么？
• 客户的需求正确转化为方案了么？ • 这样的方案可操作性如何，未来推行 过程中有没有难度？ • 方案能否顺利配置到系统当中？ • 系统的设计能否确保系统稳定运行？
全面预算管理系统咨询实施项目 运作方法
北京XXX财务咨询有限公司
2020年4月
目录
1 软件项目经常遇到的问题
2 诺亚舟的实施方法
3 预算系统实施举例
2020/4/8
2
软件项目经常遇到的问题
问题1：
➢ 在对产品还不了解的时候，很难提出有效需求；而对产品有了一定了解的时 候，系统已经设计完毕甚至实施完毕，很难再调整方案；
成果确认 -
签字确认 签字确认
签字确认
签字确认 签字确认 签字确认 签字确认 签字确认
12
项目文档管理
项目档要求：
➢ 专业化； ➢ 规范化； ➢ 标准化；
文档管理: 模板、版本、存放