津工超市

津工超市：走上复合型增长路文章关键字:津工超市作者:中国商报发布时间:2011-2-19从2011年开始，我们的五年规划是，完成从零售企业向服务企业的转型。

未来的津工超市，将不再只是零售企业。

天津有一个津工超市，它与众不同，却十分成功。

它与沃尔玛、家乐福的大卖场及其他小型超市都不一样，与人们所理解的超市也不尽相同，却被视为“为本土超市找到了出路”。

它甚至声明不是一个零售企业，而是一个服务企业。

津工超市是一个异类，创立了一种新的零售商业模式，即“依托社区超市的网络平台，建立社区厨房、社区服务、社区物流、社区养老系统，提供社区一站式服务”。

它立足受外部冲击最小的社区市场，实现了“不战而屈人之兵”。

2009年，该商业模式获得中国连锁经营协会“2009零售业年度创新奖”。

2008年，津工销售10.2亿元，同比增长17.4%，2009年销售12.87亿元，增长21.7%，2010年，只在天津发展、只做社区店的津工，门店达到456家，销售15亿元，增长14.2%。

（文中数据图表详见《中国商报·超市周刊》2版）津工超市连年高速增长，在天津独占鳌头。

反差巨大的是，津工高速成长的5年，却是家世界、劝业超市等30多家竞争对手由盛而衰、败走麦城的5年。

只有津工越战越勇，进一步与天津市政府、国家电网、铁路等合作，形成了一种高速发展的良性循环体系。

津工超市究竟是怎么做的？2010年12月8日，在津工第170店记者见到了津工超市董事长卢代盛，卢代盛就津工的整个商业模式，打开了话匣子。

转型自救1997年，我们开了津工超市的第一家门店，当时还不叫津工超市，很快在天津站稳了脚跟。

2003年，我们进行了股份制改造，数百名老员工持股，企业迅速发展。

到2004年底，销售近6个亿，有了200来家大到5000多平方米，小到100多平方米的门店，那时最大的一个店年销售额近一亿。

然而，2004年期间，我们越来越发现，津工超市面临着巨大的生存危机!原来，随着中国零售行业向外资企业全面开放，2003至2004年，大量的外资零售商洪水猛兽一样涌入天津，包括沃尔玛、家乐福、麦德隆、日本大荣、易初莲花，还有国内的华润万家等。

来者不善，虎视眈眈，它们与津工展开了短兵相接的肉搏战。

毫无悬念，弱小的津工在与巨无霸们的竞争中败下阵来，企业面临灭顶之灾。

在战略竞争面前，员工再努力也没有用。

“走正确的路比正确地走路更重要”，怎么办？津工必须找到一条正确的路。

我决定转型，转移阵地，转变商业模式。

我发现，200平方米左右的店，也就是更接近社区顾客的店，满足社区里的家庭日常生活需要的店，生意也许会更好，我相信“离顾客越近，离竞争越远”。

2004年底开始，我决定关掉所有500平方米以上的100多家店，把新店全开在了居民社区里面或旁边。

在零售领域，这种200平方米小店，与数千上万平方米的大卖场相比，市场、战略、策略、管理都不同，完全是一种新的业态。

大卖场肯定不会分心去做他们瞧不上眼的社区店。

二者各做各的，井水不犯河水。

从此我们摆脱了巨无霸们带来的生存威胁。

从此我们可以按照自己的理解，来设计、经营这个全新的市场。

瞄准社区津工门店新的定位，即以店址为圆心，半径300米以内，如果有1000至1500户居民，就开一个200平方米的店。

当时我们算过，2005年，快速消费品的销售额，天津官方数据是12元/人/天，10元的食品和2元的用品（2010年天津为20元/人/天），1000至1500户，每户按最低两人计算，每天必定产生24000至36000元的消费，这都是油盐酱醋、米面菜肉烟零食洗衣粉牙膏纸张等等，这可不是个小数目。

我们就决定，做这种社区生意。

把店开在社区门口，这对社区居民有很强的吸引力。

这必然对那些通常去大超市采购，而且又远又不方便的消费者形成截流。

而且先入为主，只要我们抢先在天津各大社区开店，就能形成竞争优势，别的社区店就很难再进来。

事实也是如此，当时我们是第一家上规模地做这种社区超市的。

后来跟进的华润万家，现在只做了200多社区店，而我们已经有了456家。

进入这个市场后，整个2005年，我们一直在不停地关大店、开小店，经历了一个很艰难的脱胎换骨的过程。

一直到2007年，我们的店一直保持在240至260家之间（如图2），数量没变，但店已经置换到社区里来了。

只有保持这样的规模不降，我们才能保持销售额，才有实力做后面的事。

另一方面，津工从一开始就不断研究顾客需要什么，一切围绕顾客需要做足文章。

我们不断发现，社区居民的需求中，还有许多亮点可以发掘。

比如，2005年我们就在社区店内卖鲜肉，当时觉得肉是老百姓最需要的。

肉做了之后，顾客老是抱怨说，“哎呀，买完肉还得去菜市场。

”一句话，提醒了我们：能不能卖菜？于是2006年，津工超市开始卖蔬菜、卖水果。

然后还是有的顾客买了东西就急急忙忙往外走，因为和店员都熟了，店员就问，“干嘛去啊？”“交电费去。

”津工对顾客各种需求的了解，都是从顾客的嘴里知道的。

我们就想，能不能我们也代收电费？然后津工就开始和国家电网合作，代收电费；又和政府合作，卖政府的储备菜；又和铁路合作卖火车票，又收交通罚款等。

这些服务项目多了以后，津工把整个系统进行梳理、完善，最后形成了自己的商业模式，就是社区超市、社区厨房、社区服务、社区物流、社区养老5大方面相结合的“社区一站式服务”。

卖菜新经社区店里，卖得最多的就是肉和蔬果。

但是在200平方米的社区店里卖肉、卖蔬果，国内没有第二家做成功的。

某著名大型超市在天津有18家大卖场，他一天销售蔬果20吨，平均一个店一天1吨多，而津工一天销售蔬果100吨！我们的蔬果销售，高峰时间是下午五点到晚上七点。

你一看就明白了，他们主要是上班族、白领，刚下班，只图便捷，对价格不敏感，我的毛利就高。

因此，我们还要拿出每平方米产出小的位置，改成卖周转快、毛利高的蔬果。

这样单店赢利能力就提升了。

我们还将大规模地对店面进行精细化改造，2011年的蔬果规模比2010年，将有60%至70%的增长。

而全国500平方米的店卖猪肉，没有一个成功的。

他们就问我，做肉的诀窍是什么？我告诉他们，诀窍有三：第一，决心比条件重要。

决心包括你敢不敢承担亏损，你不计较试错产生的成本，下面的人才敢真正认真做。

一有困难老板就犹豫、退缩，下面的人哪里会努力。

我们做生鲜的经验，都是赔钱赔出来的。

做蔬果，我赔了500多万元。

卖猪肉最初两年，赔了600多万；第二，机制比技术重要。

活儿不是我在干，是几千名员工在干。

因此奖励机制太重要了，好的机制可以让400多个大肉工在分割肉的时候，发挥主观能动性，更自觉、更科学、更负责地分，分好了，肉就可以卖贵点，分差了，好肉也只能便宜卖。

蔬果也是这样，门店可以提留50%的毛利，这大大刺激了店员减少生鲜伤损的积极性。

每天快下班的时候，卖不完的菜，店员不会扔掉，让它烂掉（别的很多超市就是这样），甚至宁愿搬到街边去，3元、2元也卖，卖2元他们可以提1元钱。

所以好的机制，可以扩大边际利润；第三，口碑比利润重要。

口碑好，自然赚钱。

我们在树立口碑上，有一个很重要的做法，即周六周日猪肉打9折。

每个周六，津工猪肉的销售额有60万~100万元，周一到周五每天销售只有20多万元，相差三到五倍。

这就叫“分类定价，及时打折”。

这是卖鲜肉果蔬的关键。

为什么这样弄？原来，社区居民大多数对价格还是敏感，让他们周六周日图个便宜，把一周的肉全都买了，冻冰箱里，菜市场不去了。

这两天，我的毛利率在5%至6%，图的就是量大；而周一到周五为什么只卖20多万呢？就是这些上班族、白领，他们讲究品质，要吃新鲜的，价格贵一点无所谓，下班回家时，十几块钱一斤，照买。

这部分人给我贡献的毛利率为15%至16%，我们当然要赚。

每个周六周日打折卖猪肉，时间一长形成口碑，社区居民一到周六就全都买肉来。

所以周转快，销量非常大，完整的猪肉供销链就快速运转起来了。

这就是200平方米社区店将猪肉、蔬果做成功的诀窍之一。

价格策略零售企业的收入，一块是商品毛利，一块是后台毛利。

津工两手抓，两手都要硬。

我们要提高商品毛利率，方针是逐步放弃薄利多销。

举个例子，比如香烟，2003年我们香烟的毛利率是6.4%，这几年我们香烟毛利率提高到23.58%！而绝大多数同行无论怎样卖，毛利也不会超过15%。

我们为什么能卖这么贵？香烟是“毒品”，为了让消费者少吸烟，我们就把价格一步步提高。

我们抱定了涨价，香烟货架上我们贴了一句话，很有意思：“吸烟有害健康，总部要求门店不准低价促销香烟。

”比如蓝白沙烟我们卖12元一包，市场价不过10 元。

如果这导致顾客流失，我们就宁可不卖烟了。

最后的结果，你们都看到了，香烟销售额从3020万元涨到了9403万元，毛利率涨了4倍。

还有几个原因。

一是国家规范了烟草销售渠道，卖假烟的、无证卖烟的被打击，零售网点少了；二是现在顾客有一种心态，卖得贵的肯定不是假的；三，我是连锁店，是有信誉保障的，顾客宁愿多化一两元钱，买个放心；四是我们的烟单盒卖得多，整条卖得少，一盒显得并不贵。

不光是烟，油炸的、腌制的、罐头、蜜饯、可乐等不健康的食品和快消品中的奢侈品，我们都涨价。

你从此不吃了我也没有意见，结果呢，该吃的还是要吃，因为这些商品的消费者对价格不敏感。

再一个是包装商品，毛利率2005年不到10%，到2010年调到了19%，比如130克装的薯片，我们卖13.9元，超过其他超市2元左右。

虽然包装商品销售额有一定下降，但利润大幅增加。

总之，这几年调价，津工超市总体的毛利额增长了32%左右。

这就是我们品类和价格调整的结果。

我们对价格的逐步上调，目的主要是，将主要目标客户群将从中下层工薪族提升为中上层人群，天津的人均GDP已经到8300多美元了，10000美金指日可待。

人们消费能力在提升，在扩大，我们的商品品质和价格自然需要同步提升。

总之，因为津工在许多方面给顾客提供了便利，也提供品质保障的商品，培养了顾客的忠诚度，再加上有信誉，人们都喜欢在这里消费，这就“一切为他人着想”从而获得利益。

不过到现在，我们的价格不会再作多大调整了，一是毛利率水平已比较高，二是我们也需要一个稳定的销售规模，需要稳定一下。

下一步，我们提升赢利能力的主要方向，是做品类管理，给不同的顾客结构配备不同的商品结构，设计不同的价格结构。

这是我们未来重点要做的工作。

外部整合上面说的都是商品和价格，下面说服务的创新。

分两类，一类是与国企合作，比如代收电费、电话费，代收交通罚款，卖火车票等。

另一类是我们自己创新。

津工超市代收电费，完全是为老百姓解决困难，过去他们交个电费，怨声载道，银行又不愿做这种没利润的业务。

于是我投了500多万元，凭借遍布天津的456个门店，与国家电网合作，直联，每个店里有个“居民售电收费代理网点”的牌子，抬头写着“国家电网”，顾客在家门口就可以交电费了。