最新1、绩效增长模式--江竹兵.ppt11
《绩效增长管理模式》PPT课件
激励
〔二〕薪资激励系统〔薪酬设定原则〕 〔1〕市场原则 *参照外部市场薪资水平,保持有竞争力 〔2〕价值原则 *根据岗位的价值确定固定薪酬 〔3〕业绩原则 *根据业绩来确定公司,部门,个人的浮动薪酬 〔4〕分类原则 *能力区分 *技术含量区分
激励
〔三〕荣誉激励系统 *奖牌,奖状 *绩效公布 *评选标准 *激励方式 *评选周期
战略目标
〔四〕员工关键绩效指标〔KPI〕
透过指标看本质,通过本质做管理！
制定KPI的四大原则
目标明确了,绩效管理就成功了一半！
〔1〕成果导向
*节源开流
*岗位核心价值〔关键职责〕
〔2〕数字化
如果工作不能被量化,那么它的有效性就值得
怀疑
*数量,质量,成本,时间
战略目标
〔3〕系统化 *下道工序就是你的客户 *各工序指标之间的整体平衡 〔4〕奖罚挂钩 *底薪 **以岗定级,体现差异 **以级定薪,拉开距离 *绩效成果提成*KPI达成率 **以绩定奖,突出贡献
•
前言
绩效管理的五大障碍是什么？ *目标糊涂 *措施拖拉 *监视追踪不到位 *奖惩不清 *执行力差〔需要考核毅力〕
前言
*企业"给"与"取"文化的差异：
上级给下级的文化 上级向下级取的文化
主体非当事人 当事人是主体
说
问
演绎
事实,数据
非真相
数据
无动力
有动力
无承诺
有承诺
复杂,繁琐 简单,清晰
收入高？ 你们的企业现在在卖什么？ 劳力？产品？技术？品牌？标准？ 企业经营的三法是什么？ 想法：战略,品牌 心法：团队,文化〔向上提建议,向下谈激励〕 做法：企划,营销
绩效增长模式
绩效增长模式Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT绩效增长模式主讲人:江竹兵目标一、定位1.跳出考核做绩效2.经营绩效①.企业增利②.员工增收二、内容1.建系统①目标系统——干什么——寻找新的利润增长点②措施系统——怎么干——一招制敌的方法③评估系统——干了没干的怎么样——让企业员工养成立刻执行的习惯④激励系统——干好干坏的说法——奖罚分明2.挖潜能3.增利润三、方法1.改变认知2.掌握方法，工具3.执行落地①企业没有增利——收入，成本，利润②员工增收——人均收入，拉开差距（30%～300%）③管理效率四、安排三大根本一、利润:10-8=21、开源节流2、哪些部门——一线部门，二线部门3、价值量化——数字化，集体评议4、认可本身也是绩效二、系统三、潜能基石一、人人都是企业利润增长的发动机二、机制的背后是企业的经营策略企业经营战略的核心是竞争导向三、员工的盈利模式设计问题:1、积极性不高2、流失率高3、好人难找割肉式绩效1、有药效期2、没有改变行为的绩效，决不是好绩效增量绩效1、岗位价值重新定位2、寻找新的增长点——多说一句话3、把利润增长点同时变为员工收入增长点哪些员工1、固定工资岗位2、流失率过高岗位3、所有跟客户接触的岗位绩效管理的四大误区1、≠考核1、考什么2、怎么考3、怎么挂钩目标责任书2、≠人事部高层——战略绩效中层——经营绩效基层——操作绩效有价值才有价格，有价格才有地位全员绩效3、≠走形式1、不重视2、太复杂——指标越多，管理成本越高——少就是多4、≠发奖金，扣工资创造未来，分配未来目标清晰了绩效管理就成功了一半一、清晰目标1、数字量化2、时间节点3、责任到人二、关联性上下贯穿，前后关联目标三问1、我要干什么2、别人帮我什么3、我要帮别人干什么一线部门的需求是二线部门制定目标的依据三、挑战性1、看历史，定保底——保底目标——预算目标2、看标杆，定合理——合理目标——考核目标3、看战略，定挑战——挑战目标——超利分成目标保底——双十保底1、营业额，销售额GDP≥10%——发展速度2、投资回报率ROE≥10%——经营效率合理——20%——30%三年翻一番，五年翻三番——年均复合增长30%保底收入——基本收入合理收入——基本收入+增量收入挑战收入——基本收入+增量收入+超利分成四、激励性1、远大的梦想2、强大的利益关联3、创新氛围——曾国藩案例:带兵打仗，将不与兵争利先定员工幸福目标，再定企业增长目标三上三下，先下后上一、预期——CEO——抓经营（当下）1、收入（发现速度）2、利润（经营效率）3、库存4、回款，现金流5、投资回报率——抓管理（未来）1、短板2、未来的核心竞争力（奔你而来）抓住牛鼻子经营1收入2利润3回款管理1优化流程2移动互联二、动员要我做——我要做1、关联性分析——公司的目标跟我有无关系，我要做什么类别公司部门部门部门经营收入有无关系利润库存回款投资回报率管理短板未来核心竞争力如果有关系，我要做什么帮公司提升利润2、寻找利润增长点（多快好省）问题点就是利润增长点需求点也是利润增长点销售生产采购研发招聘仓库财务多销售额产量供应商数量新产品量渠道多利用率高多做一件事快存货周期交期合格率研发周期到岗及时率周转快报表及时性好毛利合格率到货及时率上市销量上岗合格率货损准确省销售费用生产成本采购成本研发费用招聘费用仓库成本各费用控制3、核算新增收益4、形成KPI的网络图三、作战计划1、年度目标指标目标值保底合理挑战合格率人工成本交期2、措施方法——鱼骨图3、人财物的资源支持4、激励机制好——激励不好——承诺5、风险预防总结:三加二作战计划责、权、利+进攻计划、防守方案（三、制定作战计划：（3+2经营母盘）（1）责年度目标：指标（kpi利润增长点）目标值。
绩效增长模式
绩效增长模式主讲人:江竹兵目标一、定位1•跳出考核做绩效2. 经营绩效①.企业增利②.员工增收二、内容1.建系统①目标系统一一干什么？一一寻找新的利润增长点②措施系统--- 怎么干？ ---- 一招制敌的方法③评估系统一一干了没？干的怎么样？一一让企业员工养成立刻执行的习惯④激励系统--- 干好干坏的说法？一一奖罚清楚2. 挖潜能3•增利润三、方法1•改变认知2. 掌握方法，工具3 •执行落地①企业没有增利一一收入,本钱，利润②员工增收一一人均收入,拉开差距〔30%〜300%〕③管理效率四、安排三大根本一、利润:10-8=21、开源节流2、哪些部门一一一线部门，二线部门3、价值量化一一数字化，集体评议4、认可本身也是绩效二、系统三、潜能基石一、人人都是企业利润增长的发动机二、机制的背后是企业的经营策略企业经营战略的核心是竞争导向三、员工的盈利模式设计问题：1、积极性不咼一2、流失率高3、好人难找割肉式绩效1、有药效期2、没有改变行为的绩效，决不是好绩效增量绩效1、岗位价值重新定位2、寻找新的增长点一一多说一句话3、把利润增长点同时变为员工收入增长点哪些员工1＞固定工资岗位2、流失率过高岗位3、所有跟客户接触的岗位绩效管理的四大误区1、工考核1、考什么？2、怎么考？3、怎么挂钩？目标责任书2、H人事部高层一一战略绩效中层——经营绩效基层——操作绩效有价值才有价格，有价格才有地位全员绩效3、工走形式1、不重视2、太复杂一一指标越多，管理本钱越高一一少就是多4、工发奖金，扣工资创造未来，分配未来目标清晰了绩效管理就成功了一半一、清晰目标1、数字量化2、时间节点3、责任到人二、关联性上下贯穿，前后关联目标三问1、我要干什么2、别人帮我什么3、我要帮别人干什么一线部门的需求是二线部门制定目标的依据三、挑战性1、看历史，定保底一一保底目标一一预算目标2、看标杆，定合理一一合理目标一一考核目标3、看战略，定挑战一一挑战目标一一超利分成目标保底一一双十保底1、营业额，销售额GDP^IO%——开展速度2、投资回报率ROE210%——经营效率合理——20% ------ 30%三年翻一番，五年翻三番一一年均复合增长30%保底收入——根本收入合理收入——根本收入+增量收入挑战收入一一根本收入+增量收入+超利分成四、鼓励性1＞远大的梦想2、强大的利益关联3、创新气氛一一曾国藩案例:带兵打仗，将不和兵争利先定员工幸福目标，再定企业增长目标三上三下，先下后上一、预期——CEO——抓经营〔当下〕1、收入〔发现速度〕2、利润〔经营效率〕•产科■3、库存4、回款，现金流5、投资回报率——抓管理〔未来〕1、短板2、未来的核心竞争力〔奔你而来〕抓住牛鼻子二、发动要我做一一我要做1、关联性分析一一公司的目标跟我有无关系，我要做什么?如果有关系，我要做什么帮公司提升利润2、寻找利润增长点〔多快好省〕问题点就是利润增长点需求点也是利润增长点3、核算新增收益4、 形成KPI 的网络图三、作战方案1、年度目 标2、 措施方法一一鱼骨图3、 人财物的资源支持4、 鼓励机制好——鼓励 不好一一承诺5、 风险预防总结:三加二作战方案责、权、利+进攻方案、防守方案 〔三、制定作战方案：〔3+2经营母盘〕〔1〕 责年度目标：指标〔kpi 利润增长点〕目标值。
绩效增长模式
绩效增长模式LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】绩效增长模式主讲人:江竹兵目标一、定位1.跳出考核做绩效2.经营绩效①.企业增利②.员工增收二、内容1.建系统①目标系统——干什么——寻找新的利润增长点②措施系统——怎么干——一招制敌的方法③评估系统——干了没干的怎么样——让企业员工养成立刻执行的习惯④激励系统——干好干坏的说法——奖罚分明2.挖潜能3.增利润三、方法1.改变认知2.掌握方法，工具3.执行落地①企业没有增利——收入，成本，利润②员工增收——人均收入，拉开差距（30%～300%）③管理效率四、安排三大根本一、利润:10-8=2 1、开源节流2、哪些部门——一线部门，二线部门3、价值量化——数字化，集体评议4、认可本身也是绩效二、系统三、潜能基石一、人人都是企业利润增长的发动机二、机制的背后是企业的经营策略企业经营战略的核心是竞争导向三、员工的盈利模式设计问题:1、积极性不高2、流失率高3、好人难找割肉式绩效1、有药效期2、没有改变行为的绩效，决不是好绩效增量绩效1、岗位价值重新定位2、寻找新的增长点——多说一句话3、把利润增长点同时变为员工收入增长点哪些员工1、固定工资岗位2、流失率过高岗位3、所有跟客户接触的岗位绩效管理的四大误区1、≠考核1、考什么？2、怎么考？3、怎么挂钩？目标责任书2、≠人事部高层——战略绩效中层——经营绩效基层——操作绩效有价值才有价格，有价格才有地位全员绩效3、≠走形式1、不重视2、太复杂——指标越多，管理成本越高——少就是多4、≠发奖金，扣工资创造未来，分配未来目标清晰了绩效管理就成功了一半一、清晰目标1、数字量化2、时间节点3、责任到人二、关联性上下贯穿，前后关联目标三问1、我要干什么2、别人帮我什么3、我要帮别人干什么一线部门的需求是二线部门制定目标的依据三、挑战性1、看历史，定保底——保底目标——预算目标2、看标杆，定合理——合理目标——考核目标3、看战略，定挑战——挑战目标——超利分成目标保底——双十保底1、营业额，销售额GDP≥10%——发展速度2、投资回报率ROE≥10%——经营效率合理——20%——30%三年翻一番，五年翻三番——年均复合增长30%保底收入——基本收入合理收入——基本收入+增量收入挑战收入——基本收入+增量收入+超利分成四、激励性1、远大的梦想2、强大的利益关联3、创新氛围——曾国藩案例:带兵打仗，将不与兵争利先定员工幸福目标，再定企业增长目标三上三下，先下后上一、预期——CEO——抓经营（当下）1、收入（发现速度）2、利润（经营效率）3、库存4、回款，现金流5、投资回报率——抓管理（未来）1、短板2、未来的核心竞争力（奔你而来）抓住牛鼻子经营1收入2利润3回款管理1优化流程2移动互联二、动员要我做——我要做1、关联性分析——公司的目标跟我有无关系，我要做什么？类别公司部门部门部门经营收入有无关系利润库存回款投资回报率管理短板未来核心竞争力如果有关系，我要做什么帮公司提升利润2、寻找利润增长点（多快好省）问题点就是利润增长点需求点也是利润增长点销售生产采购研发招聘仓库财务多销售额产量供应商新产品渠道多利用率多做一数量量高件事快存货周期交期合格率研发周期到岗及时率周转快报表及时性好毛利合格率到货及时率上市销量上岗合格率货损准确省销售费用生产成本采购成本研发费用招聘费用仓库成本各费用控制3、核算新增收益4、形成KPI的网络图三、作战计划1、年度目标指标目标值保底合理挑战合格率人工成本交期2、措施方法——鱼骨图3、人财物的资源支持4、激励机制好——激励不好——承诺5、风险预防总结:三加二作战计划责、权、利+进攻计划、防守方案（三、制定作战计划：（3+2经营母盘）（1）责年度目标：指标（kpi利润增长点）目标值。