逆思维行销

逆思维行销杰克·特劳特艾·里斯曾创造“定位”一词的二重唱今又推出革命性营销概念：战术决定战略，而不是颠倒过来。

所有真知对科学界或商界来说，都是一个前进的机会。

“战略决定战术”已作为商业公理在人们心智中根深蒂固，以致你一直不觉它的存在。

“我不知道谁发现了美洲大陆，”一年级的小学生会这样说，“但我知道它不是印度。

”战略为战术之先，这种观念在人们头脑里究竟有多重？首先，没有人会说“战术战略”，事实恰好相反；而且，战略战术符合逻辑。

先要决定想干什么（战略），然后才会有怎么去实现（战术）的问题。

“我们的计划全盘流产的原因在于它们没有目标，”塞那卡（Seneca）说，“如果水手不知道航船将要抵达哪一个港口，就没有正确的风向可言。

”谁能对此提出异议？我们能。

克里斯多弗·哥伦布（Chrisopher Columbus）当年想找一条抵达印度的捷径（战略），他才会选择往西而不是往东航行（战术）。

直到临死前哥伦布仍对自己的失败耿耿于怀，因为他没有找到印度大陆。

其实如果哥伦布让战术决定战略，他也许会认识到，是他哥伦布发现了美洲大陆，这项伟绩比找到通往印度的捷径重要千百倍。

哥伦布是水手，可以说是一个非常出色的水手。

他应该义无返顾地选择往西航行的战术，因为当时人人都往东走。

（在营销上，我们称之为“侧翼攻击”。

）往西航行，无论路上将会发现什么，哥伦布都会是第一个将它发现的人。

从上至下思维的罪恶经理人无一不对“想做什么”鬼迷心窍。

除了能小心翼翼把公司五年或十年后的蓝图摆在经理们面前，长期规划还能是什么呢？当你重点强调战略，或者强调未来几年的蓝图时，你已经犯下了商界的两大滔天大罪中之一：（1）拒绝接受失败；和（2）不愿利用成功。

这两大罪皆得益于从上至下的思维。

哥伦布拒绝接受他没有找到通往印度的捷径的事实，而且他也没有利用他那伟大的发现。

那些先设定战略的公司往往拒绝接受失败。

因为他们认为，把一个纸上计划变成营销场上的大赢家，所需只是战术上的小小改变。

让我们回到50年代，通用汽车定下战略进军电脑主机行业。

打了14年持久战，损失了4亿之后，通用终于甘心低头认输。

那些战术上的小调整被证明是资源的巨大浪费。

设想一下如果通用把整个过程颠倒过来，不往东航行，避免遭遇IBM、Univac、Burroughs NCR、RCA、Control Data、Honeywell和其他主机的竞争对手。

如果通用独自往西航行……它会有两个选择。

从远而言，开拓超级电脑；从近而言，推出个人电脑。

这两种方案是否盈利又是另外一回事，这取决于等候它们的未来是什么。

（正如后来所发生的，两个方向都能获取巨额盈利，至少对于两个公司而言是这样。

Cray在超级电脑这端，Apple在个人电脑那端。

）没有人可以担保哥伦布最后能发现什么。

唯一确定的战术，是找到第一进入心智的途径。

因为你第一个进入心智，肯定没有市场在那里欢迎你的产品或服务。

你得自己建立市场。

在商业界，你倾向于看到自己想看的东西，这也正是从上至下的思维危险的原因。

你会忽略掉所有跟取得战略成功无关的因素。

颠倒这个过程只要把这个过程颠倒过来，你会得到许多重要的发现。

Vicks的调研人员提出一个非常棒的概念。

如果这种感冒药让你产生睡意，那就把它定位为夜用的感冒药。

换句话来说，“第一种夜用感冒药”就是一个广告战术，它行之有效，因为它建立在历经证实的“第一法则”的基础上。

它确实有效。

Nyquil在Vicks的历史上接着成为最成功的新产品。

Nyquil今天是感冒药的第一品牌。

显然，在这里战术（第一种夜用感冒药）决定了战略（推出一种主要的新感冒药，Nyquil。

）战术是什么？战术是一个概念。

寻找战术，就是寻找一个概念。

但概念这个说法颇为模糊。

什么样的概念？概念从哪里来？这些是首先要回答的问题。

为了帮你回答这些问题，我们打算用以下这个具体的定义：战术是一个具有竞争力的心智角度。

为了提高成功机率，心智必须站在一个经得起竞争的角度上。

这并不意味着平常所说的更好的产品或服务，而是指蕴涵独特的因素。

可以是更小的、更大、更轻、更重、更便宜，也可以是一个与众不同的分销系统。

进一步来说，战术必须在整个营销环境中具有竞争力，而不仅仅跟相关的一两个产品或服务作比较。

大众在50年代末期“第一个”推出小车就是一招博得彩声的竞争力战术。

那时通用汽车一头制造重铬的大型巡逻艇上。

金龟车一夜走红。

当然，大众的金龟车并非是汽车市场上出现的第一辆小车，但却是它第一个占领人们心智中的“小的”定位的车。

当其他人在别人讲到“空间”时因为自己的车体积小而歉歉然的时候，金龟车特立独行地以小为豪。

“想想小的。

”大众的广告这样写到。

至于糟糕的战术，要数Seagram在60年代推出的新款Bornbon以对抗Jim Beam和Old Grand-Dad，因为没有一个竞争力的角度，曾被认做行业基准的Bornbon被逼得无路可走。

其次，战术必须具备有竞争力的心智角度。

也就是说，战争发生在消费者的心智里面。

不存在于消费者心智中的竞争者可以忽略不计。

当汤姆·摩纳根（Tom Monaghan）建立多米诺(Domino’s)的时候，已有不计其数的比萨店送货到家，但没有一家已经在人们心智中占领了这个定位。

另一方面，也有竞争者已经在消费者心智中已经建立了强势认知，虽然现实中他们并没非那么好。

但在选择战术的时候，唯一需要考虑的是心智认知情况，而不是谁谁的产品更好的现实。

有竞争力的心智角度意味心智里面的一个点，有了它，营销计划才能运作有效。

你也必须运用这个点去获取成果。

但单有战术是不够的。

为使过程变得完整，你还必须把战术变成战略。

（如果说战术是一根钉，那么战略就是一个锤。

）需要两者的推动，才可在消费者心智中建立一个定位。

战略是什么？战略并非目标这么简单。

就象生命本身的意义在于过程一样，战略也应该以过程为焦点，而不是目的。

从上至下思考的人一味追求目标。

他们首先确定自己的目标，然后为达成目标想尽办法。

但大多数目标完全不可能达到。

目标设定更象一次挫败的预演。

其实营销就象是政治，完全是一种玩“可能”的艺术。

当罗杰·史密斯（Roger Smith）1981年接手通用汽车的时候，他预计，比起1980年66%的份额，通用在传统三大国内汽车市场将会提高到70%。

为了实现这个崇高目标，通用开始进行一个耗资500亿的现代化计划。

现在，通用在三大国内市场上的份额降到了58%，而且下降仍在继续。

通用在北部的汽车厂一年背负着好几亿赤字。

因为不是建立在一个合理的战术之上，罗杰·史密斯的目标就是完成不了。

在我们的概念里，战略不是目标，而是一个连贯的营销方向。

首先，战略的连贯，是基于它以选定的战术为焦点。

大众在小汽车上取得了辉煌的战术成功，但在把战术提升到连贯的战略问题上，大众是个败者。

它开始忘记“小”，转向投奔美国汽车大家庭，生产大的、快的、贵的大众。

但是这些战术早已被其他的汽车生产商用过了，结果小车市场拱手让给了日本人。

其次，策略必须包含连贯的营销活动。

产品、定价、分销渠道、广告——所有这些组成营销组合的活动都必须连贯地聚焦于战术上。

（把战术比作是特定的波长，战略就是与之对应的激光。

要渗透消费者心智，你需要战术与战略左右手的帮助。

）最后，战略是一个连贯的营销方向，一旦建立，就不应随意变动。

战略的目的，是调配资源以抢先推进战术，把所有资源调往同一个战略方向，才能实现战术的最大价值，而且没有一个毫无生气的目标限制。

营销如同战场，最安全的战略，就是最大可能地开发和利用战术，其余的做法都是输家之道，赢家往往迎压力而上。

战术Vs战略战术是单一的概念或角度；而战略由多种元素组成，但这些元素都有一个共同点：以战术为焦点。

战术是一个与众不同或独一无二的角度；战略可能是非常现实的。

战术超越时间和相对固定的限制；战略则着眼于某一段时间。

促销是美国零售商时不时采用的战术；但如果每天都有促销热卖，它就叫折扣店，这就是战略。

一些零售商对这个战术运用自如，并成功地把它转化为一个强大的战略。

Syms在东部和中西部的10个州中是家喻户晓的衣服折扣店。

“在Syms，”它的电视广告说，“你根本听不到促销这个词。

一个受过良好教育的顾客是我们最好的顾客。

”战术是具有竞争力的优势；战略专门为保持这个优势而存在。

战术是产品、服务或公司的外在表现，它甚至可以不是公司所生产的产品。

战略则完全针对内部而言。

（战略经常需要获取巨大的内部认知。

）战术是传播导向的；战略是产品、服务或公司导向的。

逆思维行销的规则很简单：从个别到普遍，从短期到长期。

同时也要注意，逆思维行销体现了一个简单的道理：找到一个能行之有效的战术，再依此建立战略。

记住，是一个战术，而不是两个、三个或者是四个。

一个战略和一堆战术大多数经理人都是这样认为战略与战术的：一个战略应该能表达多个战术。

传统的行销方式正好是强调利用系列战术渗透不同的市场。

这样，公司的战略围绕多若牛毛的战术日益变得普通、模糊。

当约翰·斯塔福（John M.Stafford）成为Pillsbury首席行政官时，《华尔街日报》报道说，他的第一个大手笔是成立委员会专门起草公司的“使命和价值”。

也许他信奉摩西（Moses）那套管理方法：先上到山顶取得仙丹，再下山推行十大戒律。

这一套对斯塔福不起作用。

很显然，汉堡王和Pillsbury的其他饭店没有能力执行公司的使命。

尤其是这一条戒律：“你应该为公司创造令人满意的利润。

”所以，斯塔福因为违反了其中一条戒律而被迫走路。

很多将领，无论是战场上还是商场上，都不喜欢聚焦战术。

他们认为这样打起仗来就没意思了。

大多数将领都喜欢玩弄权术，也就是说，他们更喜欢高高在上地制订“使命和价值”这类的东西，而不是坐在汉堡王里大嚼Whooper。

（注：Whooper，汉堡王的强档汉堡包）当你在品类里做到红衣教主这个职位时，心中就会有一种迫切的愿望去行使教宗职责。

当你身居高位时，你想要“自由”——对一切烦琐的战术细节撒手不管，对有趣的营销战争坐上观望，对重大战略的发展置若罔闻。

战争凭战术而赢但是，很遗憾我要告诉这些人，行销战争或输或赢，都是在战术层上发生的。

越南战争是在越南战败，而不是华盛顿。

在行销战争中，上战场前你首先接受得接受这个概念：战术决定赢输。

战术可以只是一个相当微小的优势。

汤姆·摩纳根的多米诺当年仅凭送货到家的战术起家。

就其本身而言，它并不是一个极其轰动的概念，但因为当时没有其他连锁店在做，它才脱颖而出。

请注意，多米诺的战术只有一个，而不是一系列。

这个概念只围绕送货到家展开，而并非是送货到家加上外卖，加上店内享用，加上汉堡包，加上热狗，再加上其他东西。

使多米诺变成威力迅猛的比萨连锁店的，不是其他，正是送货到家战术的战略性含意。