构建基于胜任力的绩效管理体系

全国贸易经济类核心期刊５７构建基于胜任力的绩效管理体系■侯奕斌 博士生 凌文辁 教授（暨南大学 广州 ５１０６３２）▲基金项目：本研究受教育部高校博士学科点专项科研基金（２００４０５５９００９）和广东省社会科学基金（０３－０４Ｂ１１）资助企业人力资源管理中，胜任力（ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ）是指影响一个人大部分工作（角色或职责）的一些相关知识、技能、态度、价值观、人格特质及动机等个人特征。

胜任力与工作的绩效紧密相连，可以用一些被广泛接受的标准进行测量，并能通过培训与开发加以改善和提高。

在这些个人特征中，态度、价值观、人格特质和动机等属于深层的内隐性特征，难以用一般方法测得，但对绩效却起着关键性的决定作用，能够将表现优异者与表现一般者区分开来；知识、技能则属于可以直接观察到的外显性特征，它们只是对个人基本素质的要求，对于特定的职业而言必不可少，但不足以将表现优异者与表现一般者区分开来。

综上所述，以上这些内隐性特征和外显性特征一起共同决定了个体的具体行为表现。

事实上，在具体实践中一般就是通过观察一些行为来推断一个人是否具有某种胜任力；胜任力对绩效的影响或决定作用也正是通过行为而发生，所以在实践中一般就是用行为术语来具体阐释胜任力。

基于胜任力的绩效管理体系的运作流程确认并建立胜任力模型胜任力模型是由特定职位要求的优异表现组合起来的、包含多种胜任力的结构，它描述了有效地完成特定的工作所需要的知识、技能和性格特点的独特结合以及取得优秀绩效所需的关键行为。

建构恰当的胜任力模型不仅包括与工作绩效紧密相关的行为表现，而且还包括支持组织文化和战略方针所需的行为模式。

前者即特定岗位任职者胜任力，是个人为胜任某一具体职位而必须具备的知识、技能、性格特质及其他个性化能力要素，其建立和评价的主要途径是行为事件访谈法；后者是组织内所有职位的任职者都必须具备的、由组织的文化和战略决定并与之契合的行为特征，是组织为实现其全部愿景、战略和目标所需的胜任力，可称为文化胜任力。

一个组织一般可以精选三至五个文化胜任力，如专业主义、质量意识、正直等，其建立需要由许多人（包括组织各级管理者及内外部专家等）组成专门的工作小组进行操作，一般需要耗费数周乃至数月的时间来分析所有的细节。

以绩效管理为目的而建立的胜任力模在内容摘要：胜任力及其应用是当前人力资源管理领域的热点问题。

本文分析了胜任力与绩效的关系，并初步探讨了基于胜任力的绩效管理体系的构建方法。

最后，对基于胜任力的绩效管理体系的特点进行了总结。

关键词：胜任力 文化胜任力 绩效评估 绩效管理型，不仅要清晰地界定每一具体胜任力，而且要具体描述员工为胜任某一职位或实现特定绩效目标而必须做出的具体绩效行为。

比如，可以把质量意识定义为努力使服务或产品的质量达到最高标准，相应的行为标准为：确保开发出能保证质量的有效方法；对持续性改进的承诺；为确保客户满意而愿意付出额外的努力；自始至终地提供高质量的服务。

培训与开发胜任力确定了与成功绩效相关的胜任力模型以后，就需要据此对每一岗位任职者的胜任力现状进行评估，以确定其既有的优势以及与其所任职岗位要求的胜任力之间尚存的差距。

收集这类信息的一个非常有效的方法是３６０度反馈（即全面收集来自被评估者、被评估者的上级、下级以及外部客户的反馈信息），这是因为胜任力模型展示了那些与绩效最为相关的行为，而３６０度反馈则阐明了工作中所需的行为，二者结合在一起，有助于找出那些最需要弥补和发展的地方，也易于使人们意识到改变的需要。

另外，与单一来源的反馈信息相比，３６０度反馈给受评者的信息来自与其工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易受到受评者的认可和重视。

根据评估的结果，找出个人在胜任力方面尚存的缺陷，分析它们对绩效带来的影响，然后根据组织业务发展的需要确定胜任力弥补的先后顺序，在此基础上有针对性地制定和实施相应的培训和开发的行动计划，以有效弥补胜任力差距。

由于胜任力大多属于“内隐知识”，而“内隐知识”主要是通过“自然学习”的过程、依靠经验的积累而获得的，所以在正商业时代 （原名 《商业经济研究》） ２００６年２５期５８式进行培训时，应尽量采用师徒制、现场学习等仿真程度较高的方法进行培训，比如指导人计划和情境模拟等。

当然究竟采用何种培训形式，还要取决于目标胜任力的具体性质和特点。

如表达能力和冲突管理技能可以很好地从课堂中学习；而领导和激励他人技能等胜任力则最好是从实际工作中学习，比如参加一项攻关小组项目。

设定绩效目标和期望胜任力模型中的每一项胜任力描述都将被转化为可测量的绩效目标。

绩效目标的设定开始于组织的最高层，它提出组织的使命和战略目标，制定组织绩效计划；接下来依据组织整体绩效目标，管理者与下属共同协商制定各个层级必须完成的目标；最后再确定每一具体岗位任职者的绩效目标并明确它们的重要性程度。

个人绩效目标数量一般在二至五个，在个人的职责范围内，并且与组织目标紧密结合起来。

一个好的绩效目标设定过程有助于提高实际的绩效水平。

在员工绩效目标的设定过程中，管理者主要发挥着参与者的角色，即绩效目标主要由任职者自己设定。

另外，根据目标设置理论，人们对于具体的、富有挑战性的目标完成得最好，前者即要求对应当完成的工作及期望的产出结果做出明确的描述；后者表明员工只有付出一定的努力才能实现目标。

而且在管理者与员工对个人绩效目标以及如何测量它们达成共识的基础上，最好将它们写成书面材料，并且由员工与至少一位高层领导分别签字确认，以使员工形成对绩效目标的承诺。

这样做尽管略显费时、烦琐，却是非常关键的一步，便于任职者进行自我监控，也便于未来的绩效面谈顺利展开，还能够在很大程度上避免出现组织目标最终无法实现的状况。

此外，在设定目标时可以采用“平衡记分卡”方法，即确保目标从上至下、从下至上保持协调一致，以便使部门内所有个人目标结果的总和能够达到或超过部门目标；所有部门的目标结果总和能够达到或超过组织总体目标。

绩效的监控、评估与反馈传统的绩效评估和反馈一般按固定的周期（一个季度、半年或一年）以正式的方式进行。

基于胜任力的绩效管理体系对各级管理者的管理风格提出了新的要求，它强调将正式、定期的评估与上下级之间非正式的经常性沟通、对话结合起来。

后者可以是每月、每星期甚至每天一次。

这种对话可以使管理者随时掌握员工是否沿着正确的方向和途径去完成既定目标，在完成目标过程中已取得的进展、遇到的困难和问题，以及包括知识、技能在内的胜任力方面仍存在不足，并及时为其提供反馈、指导、帮助以及弥补其自身素质缺陷的外部资源和条件，使员工能够在达成目标的过程中提高和完善自己，而不是把所有问题留至某一固定周期末才去关注。

传统的绩效评估方法总是把员工本人看作是影响工作产出的唯一因素，但事实上除了工作的具体执行者外，许多工作环境因素都可能促进或制约绩效水平的提高。

因此基于胜任力的绩效评估既重视绩效结果，也重视胜任力表现，员工在履行职责过程中所使用的胜任力也被视作绩效。

绩效结果是量化的，着眼于过去的短期目标，其结果是补偿决定的考量要件；胜任力评估则比较重质，范围较广，着眼于未来，主要考察员工现有优势、表现最优秀的地方、劣势以及现有胜任力与目前及未来工作的胜任力要求之间的差距，其结果被用作员工开发和职业生涯规划的指标。

对于胜任力的评估，评估人员可以以胜任力模型提供的一系列行为列表为依据，在进行评估时有针对性地观察和监控这些行为，收集相关的评估数据（如表１所示）。

至于如何在绩效结果和胜任力二者之间取得平衡，则取决于企业所属行业的具体性质。

在一些行业中，绩效结果可能占８０％—９０％；而在某些工作环境高度不确定的行业（即员工无法掌控结果）和工作结果难以具体量化的行业中，胜任力可能占８５％—９５％。

两方面评估的综合结果将作为薪酬、奖金分配、岗位轮换、升降职及是否继续留用、继任者培训和职业生涯规划与开发的依据。

评估过程中建设性的绩效面谈是必不可少的，它有助于任职者更好地理解为了促进绩效水平提升应该做些什么。

而经常性的非正式沟通则为这种面谈提供了基础。

另外，员工参与会使他们更加关注自己的绩效状况，能够更好地接受评估的结果，从而有助于增强他们的组织忠诚度。

基于胜任力的绩效管理体系正式建立之后，其实施并不是一个简单重复的过程，而是一个不断循环和提高的过程。

通过这一过程，组织及其员工在逐步优化自我的同时，将根据自身成长的实际调整组织战略和个人目标，并不断超越既定目标，从而实现可持续发展。

基于胜任力的绩效管理体系特点与传统的绩效管理体系相比，基于胜任力的绩效管理体系主要具有以下三方面的特点：胜任力模型提供了客观的优秀绩效的行为标准，建立了对优秀绩效的期望，为任务的具体范围和要求提供了共同的理解，为对目标进行沟通提供了一种共同的语言；而其中的文化胜任力强化了共同的战略、文化和愿景，并帮助员工将自己的行为与组织战略协调一致，使员工个人的成长、进步与组织的发展紧密结合起来。

把胜任力模型作为培训与开发需求评估及培训内容、形式设计的依据，有助于避免将眼光局限于当前或盲目跟风，而且也可以把对绩效最有影响的培训项目同那些与员工工作重心无多大关系的项目区分开来，确保把培训与开发的重点放在影响工作绩效的技能、知识和人格特质等方面，而不是最流行的事情上。

以胜任力为基础的绩效评估方法一改传统绩效评估只注重组织目标达成的做法，将员工的胜任力表现作为绩效而纳入评估体系中，确保了在完成任务和怎样完成之间的平衡，同时对员工过去的表现和在现任或新岗位的将来表现并重，鼓励员工不断提升自己的胜任力，从而可以最终使组织获取持续性竞争优势。

１．大卫·杜柏伊斯．　绩效跃进：才能评鉴法的极致运用［Ｍ］．　汕头大学出版社，２００３２．露西亚，　莱普辛格．　胜任：员工胜任能力模型应用手册［Ｍ］．　北京大学出版社，２００４３．大卫·Ｄ·迪布瓦．　胜任力［Ｍ］．北京大学出版社，２００５４．乔恩·沃纳．　双面神绩效管理系统［Ｍ］．　电子工业出版社，２００５。