论“求同存异”角度下银行网点的个性发展
论求同存异角度下银行网点的个性发展
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论求同存异角度下银行网点的个性发展摘要:营业网点位于区域之中,为适应不同的区域经济、金融环境的影响,营业网点的发展需要共性、个性共同发展。
现有考核体制、业绩模式束缚了营业网点的个性发展,同质竞争的恶性循环既造成了资源的浪费,也流失了有价值的客户。
本文通过理论、实践分析,提出多维立体模型,构建营业网点在遵循总行体制、制度、规章下,进行区域性个体差异发展的创新模式,使营业网点在此区域中即具有总行的统一形象,又与其它银行不尽相同,从而成为此区域中客户的必然选择。
关键词:营业网点;同质竞争;客户选择;区域经济;区域金融;创新一、银行营业网点需要个性发展从八十年代的国有银行改制潮到现今民营银行的遍地设立,以四大行为首的商业银行纷纷向综合型商业银行靠齐。
撤并储蓄所、分理处,建立开办综合业务的支行是这一波改制潮的重要表现。
撤所建行,扩大业务范围固然带来了更多的客流量,提高了效益,但遍布各地区的网点之间进行的同质竞争也不可避免地带来了低效率、重复作业、浪费资源的弊端,这在国有大银行身上体现的尤为明显。
数量上的优势并不能带来效益上的优势,同质竞争的加剧也有可能拉低效益,网点的发展必须在遵从总行体制的要求下,立足于本区域的特色,推出特色的服务,使网点的个体差异明显,从而锁住本区域客户的选择。
本文所要讨论的就是“求同存异”角度下,银行网点的发展方式。
“同”指的是网点的发展必须与总行的发展方针、运作方式、制度章程保持一致,这是根本,否则,网点也不能称之为网点,而成为独立的银行,客户也无法从统一的角度信赖网点。
以工、农、中、建四大国有银行为例,四大国有银行都已跻身世界银行市值排名前十位之列,行业优势地位明显,客户群众基础坚实。
营业网点依托本行品牌优势,更易获得客户信赖,也更易开展业务推广和创新。
因此,“同”是“异”的基础。
然而网点处于处于具体的区域位置中,不同区域,有不同的经济环境、客户层次,对金融产品和服务的需求也各不相同。
商业银行的分行网点布局与战略决策
![商业银行的分行网点布局与战略决策](https://img.taocdn.com/s3/m/b3edf44717fc700abb68a98271fe910ef02dae4c.png)
商业银行的分行网点布局与战略决策商业银行作为金融服务行业的重要一环,其分行网点布局与战略决策对于银行的发展具有重要的影响。
合理的分行网点布局和科学的战略决策可以提高银行的市场竞争力,为客户提供更好的金融服务。
本文将从构建分行网络的目的、优化网点布局的原则和战略决策的重要性等方面进行论述。
一、构建分行网络的目的商业银行的分行网点布局是为了更好地服务客户,扩大市场份额。
构建分行网络的目的主要包括以下几点:1. 提供便利金融服务:通过在不同地区开设分行网点,可以使客户更加便利地享受到各种金融服务,包括存款、贷款、理财等。
不同地区的客户可以就近选择分行进行业务办理,减少时间和成本。
2. 满足客户多样化需求:不同地区的客户需求可能存在差异,一些地区可能更加注重企业贷款,而一些地区可能更加注重个人理财。
通过构建分行网络,可以更好地了解客户需求并提供相应的金融产品和服务,满足不同客户群体的需求。
3. 扩大市场份额:分行网络的建设可以帮助商业银行进一步拓展市场份额。
通过在各个地区开设分行,可以吸引更多的客户,增加存款金额和贷款资金规模,进一步巩固银行的市场地位。
二、优化网点布局的原则为了确保分行网络的有效运作和良好的市场竞争力,商业银行在进行网点布局时需要遵循一些原则:1. 充分考虑市场需求:根据各地区的经济发展水平、人口数量和产业结构等因素,合理预测不同地区的金融服务需求,并根据需求程度合理分配资源。
例如,在经济发展较为活跃的地区,可以适当增加分行数量和规模,以满足更高的金融服务需求。
2. 优化区域覆盖:分行网点应该相对均匀地布局在各个地区,以便客户能够方便地进行业务办理。
同时,应该根据地区的大小和人口密度来确定分行规模,以确保各个地区的服务能力基本均衡。
3. 强化信息交流:不同分行之间应建立起密切的信息交流机制,及时了解市场需求和竞争动态,以便做出相应的调整和决策。
信息共享可以提高各个分行的运营效率和市场响应能力。
银行网点管理实战技巧与优化策略
![银行网点管理实战技巧与优化策略](https://img.taocdn.com/s3/m/8bccb1d150e79b89680203d8ce2f0066f4336453.png)
银行网点管理实战技巧与优化策略银行作为金融服务的重要组成部分,在现代社会中扮演着重要角色。
银行网点作为与客户直接接触的关键渠道,其管理和优化对于提供高质量的金融服务至关重要。
本文将探讨一些实战技巧和优化策略,以帮助银行网点提升管理达到更高效的运营。
一、客户导向在银行网点管理中,客户体验是至关重要的。
为了满足客户需求,银行网点管理者需要注重以下几点:1.1 深化客户洞察:通过数据分析和市场调研等手段,了解客户需求和偏好,为银行网点的服务内容和方式做出相应调整。
1.2 个性化服务:针对不同客户群体提供差异化的服务,例如为企业客户提供专属客户经理,为小微企业提供一站式金融解决方案等。
1.3 提高服务效率:缩短客户等待时间,优化柜面操作流程,提供更快捷高效的服务。
二、人员管理银行网点的人力资源是网点管理的核心要素。
以下是一些人员管理的实战技巧:2.1 员工培训:通过定期的培训和教育活动,提高员工的专业知识和技能水平,使其能够更好地为客户提供服务。
2.2 团队合作:鼓励员工之间的合作与协作,促进信息共享和团队精神,提高整体服务质量。
2.3 激励机制:建立激励机制,通过奖励和晋升等方式激励员工,提高其工作积极性和干劲。
三、技术应用随着信息技术的快速发展,银行网点管理也可以借助相关技术来提升效率。
以下是一些技术应用的优化策略:3.1 自助服务设备:银行网点可以引入自助服务设备,如自助取款机、自助缴费机等,方便客户自助完成一些简单的操作,减少柜面压力。
3.2 移动应用程序:开发移动银行应用程序,使客户可以随时随地进行金融服务,提高服务便利性。
3.3 数据分析:利用大数据分析工具,分析客户行为和需求,为网点管理提供决策支持。
四、风险控制银行网点管理者需要注重风险控制,确保银行业务的安全运作。
以下是一些风险控制的实战技巧:4.1 防范内部风险:加强内部控制,规范员工行为,预防内部人员带来的潜在风险。
4.2 加强信息安全:加强网络安全建设,保护客户信息和数据的安全性,预防黑客攻击和数据泄露。
商业银行的网点布局与服务创新
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障碍
体制机制僵化、人才缺乏、技术瓶颈、市场风险等因素的制约。
05
商业银行服务创新的实践与 案例
个性化服务创新
总结词
满足客户个性化需求,提升客户满意度 和忠诚度
VS
详细描述
通过深入了解客户需求,提供定制化的金 融产品和服务,如私人银行服务、财富管 理方案等,以满足客户的个性化需求。
02
商业银行网点类型与特点
自助银行网点
1 2
3
自助银行网点的特点
主要提供自助服务,如存取款、转账等,通常24小时营业, 无人值守。
自助银行网点的优势
方便快捷,可以减少人力成本,提高服务效率。
自助银行网点的不足
缺乏人工服务,对于一些需要人工办理的业务,客户可能需 要到其他网点办理。
轻型网点
轻型网点的特点
智能化服务创新
总结词
运用科技手段提升服务效率和客户体验
详细描述
借助人工智能、大数据等技术,实现自助服务、远程客服、智能风控等功能,提高服务 效率和客户体验。
综合化服务创新
总结词
提供一站式、全方位的金融服务
详细描述
整合银行内外部资源,提供包括贷款、存款 、理财、保险、外汇等在内的全方位金融服 务,满足客户多元化需求。
和客户体验。
轻型化转型
通过优化网点布局,减少物理网点 数量,降低运营成本。
个性化转型
根据客户需求和行为特点,提供定 制化、个性化的服务。
服务创新的发展空间与机遇
金融科技应用
利用金融科技手段,创新服务模 式,提升服务质量和效率。
跨界合作
与其他产业领域合作,拓展业务 范围,满足客户多元化需求。
银行的网点发展一点一策
![银行的网点发展一点一策](https://img.taocdn.com/s3/m/9cdb6168524de518964b7d8e.png)
北冷支局网点“一点一策”方案1、网点概述(一)地域环境1、基本情况:北冷支局营业网点地处温博路北冷路口,位于温博路,交通便利。
周边主要以胖发祥超市,早餐店,饭店,副食,汽修为主。
该网点周边1公里内的相关情况如下:北冷支局距离县城5.5公里,离县城比较近,骑电动车也就是18分钟左右,以网点为中心对面两侧有门面房,这些门面房最早开门也就是8年,有的是新开的,此市场约有门面20个,摊位30个左右,在2015年9月份胖发祥的开业代动下,人流量较之前有所增加,购物者多为附件居民。
北冷乡一共有行政村11个,3公里以内的村庄有:北冷村,东周村,西周村,许北张村,杜庄村,西南冷村共6个村,3公里以外的村庄有:东南冷村,西保丰村,东保丰村,靳冯吝村,陈卜庄村共5个村。
2、竞争对手。
北冷信用社距离我网点500米左右,网点面积约200平米,ATM个数1台,营业台系4个。
该网点设立营业台席较多,网点位于北冷乡北冷村正大街,地理位置较好,客户流量大,开业已久,有稳定的客户源,由于在北冷村中,大部分北冷村的用户均为该网点用户。
(二)发展现状1.截止9月30日,网点储蓄余额7783万元,本月净增231万,本季度净增458万,本年净增1300万元,活期占比46%2、客户结构。
截止2015年9月,北冷支局所存款80%为附近小商户,退休职工,留存客户源,均为10万以下的小额客户。
共有客户21013 户,其中1万元以下18600 户,金额为1138万元,1--5万2108 户,金额为3955万元,5--10万242 户,金额为1470万元,10--20万50 户,金额为586万元,20-50万11户,金额为277万元,50万以上2 户,金额为126万元。
(总金额为7552万,为8月份数据)网点代发单位1个,代发单位是:退休养老保险中心,平均为850户左右,每月代发金额约200万元左右;但是这些客户遍布全县,来该网点办业务的人非常少,维护工作做的不好(三)自身条件1、人员结构。
银行网点创新工作思路和方法
![银行网点创新工作思路和方法](https://img.taocdn.com/s3/m/72b4827def06eff9aef8941ea76e58fafab045ed.png)
银行网点创新工作思路和方法在当今数字化快速发展的社会背景下,银行网点作为银行服务的重要载体,也需要不断创新发展,以适应市场需求和客户变化。
本文将探讨银行网点创新工作的思路和方法,以期提供一些参考和启示。
当前银行网点面临的挑战银行网点在互联网时代面临着诸多挑战,如数字化冲击、客户需求多样化、竞争加剧等。
传统的银行网点模式已经无法满足客户需求,如何创新发展成为银行网点亟待解决的问题。
创新思路1. 强化服务体验提升服务体验是银行网点创新的关键。
可以通过优化网点布局设计,引入先进的智能设备,提供更加便捷和个性化的服务,从而提升客户的满意度。
2. 拓展服务功能除了传统的金融服务外,银行网点还可以拓展更多的服务功能,如提供咨询、培训、社区活动等,使得网点成为社区的文化中心,增强与客户的互动和黏性。
3. 强化数字化建设利用互联网和大数据技术,将传统的银行网点转变为数字化智能网点,提供更全面、更高效的金融服务。
通过人工智能、云计算等技术,实现客户数据的智能化管理和分析,为客户提供更加个性化的服务。
创新方法1. 加强人才培训银行网点的创新需要有一支专业、高效的团队来支撑。
因此,银行需要加强对员工的培训,使其具备与时俱进的知识和技能,能够适应金融行业的快速变化。
2. 建立创新机制银行可以建立创新机制,设立专门的创新团队或委员会,定期进行创新研讨和汇报,推动网点的创新发展。
3. 与科技企业合作银行可以与科技企业合作,共同研发金融科技产品,引入先进的科技手段,提升网点服务的智能化水平,实现快速发展。
结语银行网点的创新工作是一个持续不断的过程,需要银行不断关注市场需求,积极应对变化,不断提升服务水平和服务质量。
相信通过不懈努力,银行网点的创新工作一定能够取得更大的成就。
求同存异管理原则,理顺日常管理规则
![求同存异管理原则,理顺日常管理规则](https://img.taocdn.com/s3/m/95bfe1456d85ec3a87c24028915f804d2b168786.png)
求同存异管理原则:理顺日常管理规则一、概述随着社会的不断发展,各类组织也在不断扩大,管理工作也日益复杂。
如何进行有效的管理成为了各类组织面临的重要问题。
在管理实践中,求同存异管理原则是一种非常重要的管理理念,它要求管理者在管理工作中既要尊重员工的差异,也要促进员工之间的共识,实现求同存异、和谐共生的管理目标。
本文将结合管理理论和实践经验,探讨求同存异管理原则在日常管理中的具体运用。
二、求同存异管理原则的内涵与重要性1. 求同:求同即要求员工在共同目标下达成共识,统一思想,形成合力。
在管理实践中,管理者需要通过有效的交流和协调,促使团队成员在价值观、目标认知、工作方式等方面形成一致,确保团队朝着共同的方向努力,达到协同效应。
2. 存异:存异即要尊重员工的差异性,包括个性、能力、兴趣等方面的差异。
每个员工都有自己的特点和优势,管理者应该充分尊重员工的差异性,给予他们适当的空间和支持,使得团队能够充分发挥员工的个性特长,提升整体绩效。
3. 求同存异的重要性:求同存异管理原则的重要性主要体现在以下几个方面:求同存异能够促进团队的凝聚力,增强团队协作能力;求同存异可以提高员工的工作积极性和认同感,促进员工的成长和发展;再次,求同存异可以促进团队的创新和变革,推动组织的发展和进步。
三、理顺日常管理规则的具体实践1. 确定共同目标:在日常管理中,管理者应该与团队成员一起确定明确的共同目标,明确工作任务和责任分工,激发员工的工作激情。
管理者还应该根据员工的实际情况,制定个性化的目标和规划,充分调动员工的积极性。
2. 加强交流与协调:作为管理者,要善于倾听员工的意见和建议,及时解决员工的困难和问题,建立良好的交流渠道。
管理者还应该协调员工之间的关系,保持团队的和谐氛围。
3. 确定个性化发展计划:针对员工的差异性,管理者应该根据员工的兴趣爱好、擅长领域等方面的特点,制定个性化的职业发展规划和培训计划,使得员工能够得到有效的支持和发展。
银行的网点发展一点一策
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北冷支局网点“一点一策”方案1、网点概述(一)地域环境1、基本情况:北冷支局营业网点地处温博路北冷路口,位于温博路,交通便利。
周边主要以胖发祥超市,早餐店,饭店,副食,汽修为主。
该网点周边1公里内的相关情况如下:北冷支局距离县城5.5公里,离县城比较近,骑电动车也就是18分钟左右,以网点为中心对面两侧有门面房,这些门面房最早开门也就是8年,有的是新开的,此市场约有门面20个,摊位30个左右,在2015年9月份胖发祥的开业代动下,人流量较之前有所增加,购物者多为附件居民。
北冷乡一共有行政村11个,3公里以内的村庄有:北冷村,东周村,西周村,许北张村,杜庄村,西南冷村共6个村,3公里以外的村庄有:东南冷村,西保丰村,东保丰村,靳冯吝村,陈卜庄村共5个村。
2、竞争对手。
北冷信用社距离我网点500米左右,网点面积约200平米,ATM个数1台,营业台系4个。
该网点设立营业台席较多,网点位于北冷乡北冷村正大街,地理位置较好,客户流量大,开业已久,有稳定的客户源,由于在北冷村中,大部分北冷村的用户均为该网点用户。
(二)发展现状1.截止9月30日,网点储蓄余额7783万元,本月净增231万,本季度净增458万,本年净增1300万元,活期占比46%2、客户结构。
截止2015年9月,北冷支局所存款80%为附近小商户,退休职工,留存客户源,均为10万以下的小额客户。
共有客户21013 户,其中1万元以下18600 户,金额为1138万元,1--5万2108 户,金额为3955万元,5--10万242 户,金额为1470万元,10--20万50 户,金额为586万元,20-50万11户,金额为277万元,50万以上2 户,金额为126万元。
(总金额为7552万,为8月份数据)网点代发单位1个,代发单位是:退休养老保险中心,平均为850户左右,每月代发金额约200万元左右;但是这些客户遍布全县,来该网点办业务的人非常少,维护工作做的不好(三)自身条件1、人员结构。
银行网点的永续经营与开拓创新
![银行网点的永续经营与开拓创新](https://img.taocdn.com/s3/m/d056ac895122aaea998fcc22bcd126fff6055d6a.png)
*
对“一般”的网点
1、加强培训和辅导力度 2、以“模范”案例进行宣导 3、不要简单的提高奖励 4、正常提供宣传资料 5、帮助对方计划“销售模式” 6、客户经理按时拜访
*
对“差”的网点
柜员这个层面最大的利益关注点是代理行为给其自身带来的物质利益
*
现金奖励的吸引力
1、显现柜员经办的各项业务中最直接的数字报酬; 2、额外收益的惊喜 3、无论奖励比例高低,它是确定的,这意味着游戏规则非常清晰,它为经办柜员提供了一条没有上限的收入渠道。
*
物质奖励的作用
1、柜员对物质奖励的这种高期望值是来自于及时兑现 2、物质奖励易产生依赖性 3、对上级行不能及时兑现奖金的心理弥补。
沟通 辅导培训 重点“所主任” 利益诱导 树立典范 交流学习 抓个别人
*
问题六:一线柜面人员销售技能差
沟通 辅导 培训 示范
*
问题七:一线奖励分配出问题
第一次分配最重要 沟通 及时反馈 出谋献策
*
在未来一断时间内,银行保险业务的发展进程,将与一线柜员的有效工作是分不开的,而柜员激励的主要沟通者将是我们银行专管人员,如果我们工作的效率低下,由此产生的弊端将直接反应在代理业绩上-- 就是保费收入的急剧回落!
客户经理要及时对柜员进行再培训,解答客户和柜员在以往业务拓展中出现的种种问题。 培训是网点维护工作中的系统工程。 培训的类型:大型培训、咨询活动、特殊节日、聚会、银行联谊会、拓展训练、野外烧烤、明星沙龙等活动都是再培训的最佳机会。
*
8、网点辅导
客户经理要经常拜访网点并及时解决在销售中出现的问题,并承诺无论出现什么问题都可以通过电话联系,保证及时解决。 对于在电话中无法详细解释的问题应该在最快的时间内赶到网点,帮助柜员处理好这些问题。 选择较好的辅导时机
对县域支行网点转型的一些思考和建议
![对县域支行网点转型的一些思考和建议](https://img.taocdn.com/s3/m/d00cc3df0342a8956bec0975f46527d3240ca619.png)
对县域支行网点转型的一些思考和建议第一篇:对县域支行网点转型的一些思考和建议对县域支行网点转型的一些思考和建议蒙永智网点转型的目的是将网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。
具体来说,就是用统一的标准,规范网点的服务营销模式,实现服务标准化和客户体验的一致性,从而提高产品销售能力,提升客户满意度和忠诚度。
建行作为国内首家实现网点转型的国有商业银行,在网点转型上有一套很好的机制,也取得了巨大的成效。
由于各种原因,虽然县域支行已经完成了形式上的网点转型,但与建行真正意义上网点转型的要求尚有一定的距离。
具体体现在:1、网点建设滞后;2、人员配备不足;3、营销能力不强。
这些体现与我行网点转型的目的是不相符的。
因此,要真正把县支行打造成存款、结算、中间业务收入的基地,达到区域内客户首选银行的目标,就必须按照网点转型要求做好转型,使建行客户在县域网点也能得到一致性的客户体验。
笔者认为,应从以下几方面来做好县域支行网点转型工作:一、观念转变是网点成功转型的基础观念转变属于老生常谈的话题,但实际所起到的作用是先导性的,这是将网点引向何处的关键性因素。
观念要转变,即银行上至管理者,下至员工的思想要转变,要认识、意识到网点转型的重要性,加强网点转型相关知识的学习和培训。
观念不转变,就如同换汤不换药一样简单改造网点,本质还是不会变。
员工要由操作型转变为学习型,由业务知识单一型转变为复合型人才。
网点要由核算交易主导型转变为营销服务主导型,表现形式为业务种类的逐步齐全,能做银行各项业务,如理财业务、电子银行、结算业务甚至公司业务,并能根据客户需要不断创新产品和服务,同时具有销售各项产品的渠道功能,满足客户需求的服务。
转型其实是银行网点的改革,改革带来的利益改变或冲突可能加剧员工对转型的抵触,因此,县支行在网点转型过程中,管理者和员工必须加强沟通、培训,使员工认识转型、支持转型、投入转型。
切实做到形转神转,转出实效。
《[商业银行如何做到区域内有特色]有特色的区域活动》
![《[商业银行如何做到区域内有特色]有特色的区域活动》](https://img.taocdn.com/s3/m/2df1c170284ac850ac02420d.png)
《[商业银行如何做到区域内有特色]有特色的区域活动》【摘要】商业银行开展竞争情报工作,利用竞争情报进行swot分析,确定要在哪些方面做到有特色,再通过能力协调和能力创造(含创新)形成特色。
【关键词】竞争情报特色商业银行pestswot在商业银行产品、服务趋同的今天,商业银行可以通过区域内有特色,从而获得区域竞争优势。
本文所指的“区域内”指的是县支行、市分行、省分行所在地。
商业银行如何做到区域内有特色呢。
依笔者观点,银行需要开展竞争情报工作,结合swot分析确定要在哪些方面做到有特色;目标明确之后就需要银行进行能力协调和能力创造活动,实现特色发展目标。
一、竞争情报工作与pest、swot分析竞争情报是激烈的市场竞争和社会信息化高度发展的产物,是银行为了获得竞争优势,在法律和道德范围内系统收集、分析与管理关于竞争环境、竞争对手、银行自身和竞争策略信息的过程与行为。
竞争情报搜集方法主要有:文献搜集法、观察法、调查法、沟通等方法。
竞争环境情报为pest分析提供了基础,银行搜集区域政治、经济、社会文化和技术四方面的竞争环境情报,据此进行pest分析,分析的重点在于这些因素对银行客户(含潜在客户)金融需求的影响,这些影响就是银行发展的机遇和挑战。
举例1:某市的发展规划,决定未来五年内大力发展物流行业及相应的基础设施建设。
这个发展规划就是银行发展的机遇,我们要做本市物流行业分析以及物流行业金融需求分析,拿出(或创新)相应的产品服务物流业发展(能力创造活动),协调本行资源进行相应的营销、服务(能力协调活动),从而做到在物流行业服务方面的差异化。
银行应开展swot分析相关的竞争情报工作,内容如下:通过银行员工与客户沟通、银行业务经理使用它行产品、关注同业网站及宣传等方式搜集竞争对手的产品和服务情报;银行内视,获得本行的产品、服务及业务流程、风险管理等以及客户需求等情报;搜集统计信息(如人民银行发布的统计数据)了解同业(市场)占比等情况。
网点从储蓄型向全功能型发展体会
![网点从储蓄型向全功能型发展体会](https://img.taocdn.com/s3/m/c1ddc5610166f5335a8102d276a20029bd646302.png)
网点从储蓄型向全功能型发展体会随着金融业的快速发展和市场环境的变化,银行作为金融机构之一也面临着巨大的挑战和机遇。
传统的储蓄型银行网点在服务内容和方式上存在一定的局限性,因此,银行需要进行和创新,转变为全功能型网点以满足客户多样化的需求。
在这个过程中,我亲身参与了银行网点从储蓄型向全功能型发展的实践,深刻地感受到了这一变革的重要性和意义。
首先,银行网点从储蓄型向全功能型发展,不仅是对传统业务的延伸和拓展,更是一次对服务理念和模式的全面革新。
传统的储蓄型银行网点主要提供储蓄、贷款和基本的理财业务,服务内容有限,只能满足客户基本的金融需求。
然而,随着社会经济的发展和金融创新的不断推进,客户需求逐渐多样化和个性化,传统的服务模式已经不能满足客户的期望。
因此,银行需要通过转变,改变以往单一的金融产品销售模式,提供更加广泛和全面的金融服务,满足客户各方面的需求。
其次,银行网点从储蓄型向全功能型发展,需要在技术、人才和管理等方面进行全面的提升和改进。
传统储蓄型银行网点主要以柜台服务和人工操作为主,服务效率有限,客户体验不佳。
而全功能型网点要求实现线上线下一体化,通过互联网、手机银行、自动柜员机等新技术手段提供全面和便捷的金融服务,提高服务效率和用户体验。
此外,银行还需要培养和引进一批具有全球化视野和创新精神的高级管理人才,构建一个高素质的团队,以应对日益激烈的市场竞争。
最后,银行网点从储蓄型向全功能型发展,还需要加强风险管理和合规能力。
随着业务范围的拓展,银行面临的风险也逐渐增加,包括信用风险、市场风险等。
因此,银行需要建立健全的风险管理体系,加强对业务和产品的风险评估和控制,保障客户资金的安全。
同时,银行还需要加强合规能力,遵守法律法规和监管要求,保证业务操作的合法性和规范性。
总之,银行网点从储蓄型向全功能型发展是一个复杂而又漫长的过程,需要经历多方面的转变和改进。
然而,这一变革对于银行来说是必然的选择,是适应市场需求、提高竞争力的必然选择。
银行业的客户体验管理创新个性化和忠诚度
![银行业的客户体验管理创新个性化和忠诚度](https://img.taocdn.com/s3/m/7ccf1b814128915f804d2b160b4e767f5bcf8068.png)
银行业的客户体验管理创新个性化和忠诚度银行业的客户体验管理创新:个性化和忠诚度在竞争激烈的银行业中,如何提供优质的客户体验并提高客户的忠诚度成为了银行机构关注的焦点。
传统的一刀切服务已经无法满足不同客户的需求,因此,银行业开始注重客户体验管理的创新,以实现个性化服务和提高客户忠诚度。
本文将探讨银行业在客户体验管理方面的创新举措,并分析其对忠诚度的影响。
1. 个性化服务的创新为了提供个性化的服务,银行业引入了大数据、人工智能和互联网技术。
通过分析客户的历史数据、交易行为和偏好,银行能够深入了解每个客户的需求,并根据这些信息提供个性化的产品和服务。
例如,银行可以根据客户的喜好,推送定制化的理财产品和优惠活动;通过智能客服系统,银行能够实现24小时全天候的咨询和服务,提高客户的满意度和体验。
个性化服务的创新,使得银行能够更好地满足客户需求,提高客户对银行品牌的认同和忠诚度。
2. 提升客户体验的创新银行业也在积极探索提升客户体验的新方法。
移动银行APP的兴起,为客户提供了更加便捷、快速的服务渠道。
客户可以通过手机随时随地进行转账、查询余额、办理业务等,大大减少了客户前往银行网点的时间和精力成本。
同时,一些银行还引入了虚拟现实和增强现实技术,为客户创造沉浸式的体验。
通过虚拟展厅、虚拟理财顾问等,银行能够让客户更好地了解和体验银行的产品和服务,提升客户的满意度和忠诚度。
3. 忠诚度的影响因素客户忠诚度对银行业至关重要,它直接关系到银行的长期竞争优势和盈利能力。
个性化服务和提升客户体验可以有效提高客户的忠诚度。
个性化服务能够满足客户的独特需求,增加客户的满意度和认同感,进而增强客户对银行的忠诚度。
提升客户体验能够提高客户的便捷性和享受感,增强客户和银行之间的情感联结,从而使客户更加愿意选择和继续使用银行的产品和服务,提高客户的忠诚度。
此外,客户关系管理也是影响客户忠诚度的重要因素。
银行通过建立健全的客户关系管理系统,与客户建立密切的联系和互动,及时解决客户的问题和需求,增加客户对银行的信任和满意度。
关于银行支行发展问题提出建议
![关于银行支行发展问题提出建议](https://img.taocdn.com/s3/m/e2f54ba2a417866fb94a8eaa.png)
关于银行支行发展问题提出建议篇一近些年,特别是金融开放以后,各类新兴银行层出不穷,这给传统四大国有银行带来了不小的挑战。
新生银行,人员新、观念新、设备新,政策灵活多变,朝气蓬勃,但缺点是没有太多业务经验积累,容易忽略潜在风险,造成巨大损失,同时网点占有率较低,不易在金融界扎根散叶。
而素有元老之称的四大国有银行呢,情况则正相反,老员工多、观念保守、设备陈旧,更新换代较慢,政策既成,制度不易变更,但突出优点是网点多,百姓信赖认可,业务经验丰富。
随着越来越多的银行不断涌现,同业竞争可谓是八仙过海各显神通,部分银行对于客户资源的争取甚至演变成不择手段的掠夺,而在经济利益的诱惑面前,更有甚者为了实现更多的收益,不惜以半欺骗的方式揽存增收,或者有意模糊理财产品的实际收益、对某些业务服务事项及费用在未告知客户的情况下肆意变更,给客户造成了一定损失,导致投诉量激升。
这些都是各大银行存在的共通问题,但却深刻反映出了经营者的一种浮躁心态,这种心态在当今也是一个普遍的社会心态,这也是为什么,在中国很难见到百年经典企业的原因之一。
很多银行为了在业界能够有一席之地,整日不断地追逐,不断地创新,变着花样吸引众人眼球,但却忽略了公众最关心的问题:对于储蓄客户来说,首先,他们最关心的就是存款安全性。
其次,存款是否能够获得真正增值。
再次,存取是否随时方便并且快捷。
这三点,如果做不好,不能让百姓百分之百满意的话,其它一切附加服务都显得毫无意义,苍白无力。
目前,大多数银行都能做到存款的安全性,除了极个别情况出现意外导致一些损失,在这方面各行都有着相对流程化的管理,但对于安全保卫,仍需提高防范意识,不断完善。
但是,后两点却是很多银行做不到的,这让要求其实并不高的老百姓也很茫然,为什么这么简单的事银行满足不了,而不断地总在推销那些百姓并不太需要的东西。
诚然,这些银行,并没有真正看清核心竞争力到底为何物,遇到问题总喜欢绕着走,选择回避,另辟新径,掩埋自身短处。
银行论文:浅析银行柜台服务标准化与个性化
![银行论文:浅析银行柜台服务标准化与个性化](https://img.taocdn.com/s3/m/65cfb596cc22bcd126ff0c3b.png)
银行论文:浅析银行柜台服务标准化与个性化随着银行的不断发展,已由原来的单纯产品竞争延伸到服务竞争,即服务手段的竞争。
银行服务的竞争中,最直观的就是“三尺柜台”的服务水平及人性化服务程度的高低。
目前,国内的银行都有相近的规范化标准服务模式,柜员在工作中,严格按标准化操作,是不可能出什么大纰漏。
然而,服务毕竟是人与人之间的一种相处关系,而这种关系会随着个体的不同,需求也不一样。
这就使柜员在执行标准化服务的同时,常常产生困惑,比如标准化服务见面问候语是“您好”,而对只懂方言且又彼此熟悉的街坊邻里前来办理业务时,这样的问候远不如“您女儿昨天来看您啦”来得实在而温馨。
但在标准化服务的检查中,后者的问候方式却属于“不规范”操作。
有人就曾经问我,这样的标准化服务是不是太死板了?有没有必要坚持这样的标准化?其实不然,标准化与个性化并不是一组矛盾体,相反,它们是相辅相成的。
标准化服务是基础,是前提。
个性化是标准化的有效延伸,个性化是建立在标准化基础之上的。
标准化作为服务的初阶段,必须有规范的语言、规范的手式,甚至规范的微笑,只有在规范的基础上,才有个性化的发展。
下面从我个人的理解,来探讨标准化和个性化的关系及如何有针对性地实施个性化服务。
标准化注重的是规范、统一和程序,是服务的初级阶段,也是服务的基础阶段,个性化强调灵活性、个体性和有的放矢,是在标准化基础上的升华与提炼。
银行标准化服务是一项系统工程,它由不同的岗位与不同的部门环环相扣而成。
特别是一线柜台员工,能直接地把良好的服务技能、技巧不折不扣地体现在整个服务的全过程、各环节,这就是规范与程序。
个性化却要求前台柜员要换位思考、淡化自我、强化服务意识,积极主动为客人服务,做到热心、细心、诚心、业务熟。
某天,柜台前急匆匆来了一位中年男子,称母亲摔断了腿需要钱住院,然而却把支取密码忘了,不知该如何办前来柜台咨询。
柜员了解情况后,面对按规定又必须需要本人挂失的业务,就向网点负责人报告。
对银行网点发展的建议——邮政储蓄银行_精选
![对银行网点发展的建议——邮政储蓄银行_精选](https://img.taocdn.com/s3/m/a8420f6a1a37f111f0855b04.png)
对银行网点发展的建议——邮政储蓄银行温馨提示:本文是笔者精心整理编制而成,有很强的的实用性和参考性,下载完成后可以直接编辑,并根据自己的需求进行修改套用。
随着中国邮政储蓄银行(以下简称邮储银行)的快速发展以及有步骤地进行二类、三类网点适应性改造, 邮储银行网点数量逐渐增多、用工人数逐渐增加, 并且每个地区的网点渐显合理的网格状分布, 不仅方便了城市客户、乡镇客户以及农村客户的业务咨询和办理, 也为邮储银行规模化、有序化、市场化经营打好了坚实基础。
邮储银行整体的健康发展需要各网点的有序联动, 而支行网点本身的持续协调发展是摆在眼前急需解决的问题。
因此, 对如何推进邮储银行网点持续协调发展进行对策性思考具有重要意义。
文本主要从以下七个方面进行阐述, 以期为邮储银行支行网点的协调发展提供思路。
1、推进讲故事、共分享、促发展模式, 发挥员工创新能力, 为支行网点创造活力支行网点每周举行会议时, 可以提倡讲故事、共分享、促发展模式。
员工所讲的故事可以是每周办理典型业务的流程和感受, 如临柜人员办理了首笔基金挂失业务, 可以在会上讲挂失流程、挂失过程中应注意的事项、基金挂失的特殊性等;还可以是大堂经理维护大堂秩序的心得;业务人员的经验和体会。
另外, 由于各种原因, 客户提出的需求当天暂时得不到满足, 柜员应当面记录下其需求, 让客户感到自己没实现的需求得到银行的认真对待和关注, 然后于每周例会时将一星期的需求记录进行报告, 大家齐力讨论, 出谋划策。
这种模式既可以增加会议的乐趣、知识面, 又激发了员工创造新产品、新业务的灵感, 为后台业务创新、产品创新、市场创新提供一手市场资料的同时, 有利于员工之间积极沟通、相互学习, 有助于提升员工的学习能力和服务能力。
2、加强支行文化建设, 推动员工自我管理, 实现员工自我目标与支行目标的有机统一进一步加强支行文化建设, 以文化引导员工自主工作, 推动员工自我管理, 促进支行和谐发展。
谈谈对支行发展的想法和建议
![谈谈对支行发展的想法和建议](https://img.taocdn.com/s3/m/5a406cf82dc58bd63186bceb19e8b8f67c1cef36.png)
谈谈对支行发展的想法和建议引言随着金融行业的发展,支行作为银行的重要组成部分,承担着为客户提供各种金融服务的重要角色。
支行的发展和壮大对于银行的整体发展具有重要意义。
本文将从不同角度探讨支行发展的思路和建议,以期能对广大支行的管理者提供一定的借鉴和启示。
支行发展的内外环境分析内部环境分析1. 支行规模和结构首先要考虑支行的规模和结构。
支行的规模直接关系到支行的能力和竞争力。
支行在扩大规模的同时,还要注重良好的组织结构和运营模式,以最大程度提高效率。
2. 人才队伍建设支行的人才队伍是支持其发展的核心。
要发展壮大的支行,必须拥有一支高素质、专业化的队伍。
在人员招聘、培养、激励和管理方面,支行要加大力度,建立健全有效的人力资源管理制度。
3. 内部管理制度内部管理制度对于支行的良性运营至关重要。
支行要加强内部管理,明确各岗位职责,建立疏导流程,严格执行各项规章制度,提升工作效率和服务质量。
外部环境分析1. 经济发展形势支行的发展与当地经济的发展密切相关。
对于经济发展潜力大的地区,支行可以通过加大投入,提供更多金融服务,实现快速发展。
2. 市场竞争状况市场竞争是支行发展的一大挑战。
支行要根据市场竞争状况,灵活调整战略,提高服务质量和创新能力,赢得市场份额。
探索支行发展的思路和策略1. 优化产品和服务结构支行在提供各类金融产品和服务时,应综合考虑客户需求和市场变化,不断优化产品和服务结构,提供更具吸引力的金融产品和个性化的服务,以满足不同客户的需求。
2. 加强风险管理和控制支行作为金融机构,风险管理和控制是其发展的重要保障。
支行要加强风险识别和评估的工作,建立完善的风险管理体系,注重风险防范和控制,确保支行运营的稳定和可持续发展。
3. 提升科技应用能力随着科技的进步,支行要积极应对科技创新对行业的影响。
支行应加大科技投入,提升科技应用能力,推动数字化转型,利用大数据、人工智能等新技术,提高运营效率和客户体验。
浅谈传统银行网点转型发展思路与对策三篇(最新)
![浅谈传统银行网点转型发展思路与对策三篇(最新)](https://img.taocdn.com/s3/m/2063758ca45177232e60a228.png)
【其它】1引言银行可以存钱也可以借钱,可以说在我们的日常生活中发挥着巨大的作用,我们手里的钱可以将其存到银行当中,这样也减少了一些麻烦以及危险性的存在,同时银行可以进行借贷,我们做生意或是自己创业的时候,无法拿出大量的资金则可以通过银行借贷的方式来实现自己的梦想。
总而言之,银行是实体经济与金融行业的重要枢纽,实体经济是必须要发展的,传统银行的转型也是势在必行,一定要加强传统银行的竞争力,这样才能够促进传统银行在整个金融体系当中发挥更大的作用。
2传统银行改革的背景2.1互联网金融的快速发展传统银行既然在我们的生活中发挥了巨大的作用,为什么在新世纪传统银行要转型呢?为什么要在市场中扩大自己的竞争力呢?首先我们分析传统银行改革的背景,在新世纪互联网金融的快速发展严重的冲击了传统银行,很多传统银行如果再不做出改变,那么很容易被互联阿行业所打压的,没办法继续拓展,也没有办法获得更大的利益,占有更多的市场份额。
传统银行已经不是不可撼动的地位,在我们的日常生活中,我们有时候更愿意选择一些互联网金融来规划自己的存款或者是进行贷款,而不是通过传统银行的方式进行金融理财。
相对于传统银行而言,互联网金融具有更加便捷,收益更高等特点,用户自然会选择更好的金融理财方式,虽然说对于传统银行而言是有着诸多影响的,但是传统银行在我们的日常生活中依然发挥着巨大的作用,我们国家要发展是离不开传统银行作为实体经济的,如果传统银行受到了冲击,我们国家的金融体制可能出现新的问题。
一方面互联网经济相对于传统银行风险性更高,它具有传统银行一些金融风险,同时又新增了一些风险,从多方面角度分析,推动传统银行的转型,加快与互联网金融经济相互结合,相互借鉴,进而提高传统银行的竞争力,保障我国实体经济在新时代具有更强的发展活力。
2.2传统银行存在诸多弊端传统银行存在诸多弊端,在我们的日常生活中也是有所体现的,但我们需要进行金融理财的时候,我们往往会选择实体银行,但是在这一流程当中,由于传统银行存在诸多弊端,这就给客户带来了诸多的影响。
商业银行如何实现差异化发展
![商业银行如何实现差异化发展](https://img.taocdn.com/s3/m/fb21e6b2b9f67c1cfad6195f312b3169a551ea74.png)
商业银行如何实现差异化发展在当今竞争激烈的金融市场中,商业银行面临着诸多挑战和机遇。
为了在众多竞争对手中脱颖而出,实现可持续发展,商业银行需要探索差异化发展的道路。
差异化发展意味着银行能够在产品、服务、客户定位、营销策略等方面形成独特的竞争优势,从而满足不同客户的需求,提高市场份额和盈利能力。
一、明确市场定位和目标客户群体商业银行要实现差异化发展,首先需要明确自己的市场定位和目标客户群体。
不同的银行可以根据自身的资源优势、业务特点和发展战略,选择专注于特定的客户细分市场。
例如,有些银行可以将目标客户定位为大型企业和机构客户,为其提供综合化的金融解决方案,包括融资、资金管理、风险管理等高端金融服务。
这些银行需要具备强大的资金实力、专业的金融团队和广泛的业务网络,以满足大型客户复杂的金融需求。
另一些银行则可以聚焦于中小企业客户,针对中小企业融资难、融资贵的问题,提供灵活、便捷的信贷产品和金融服务。
这类银行需要建立高效的审批流程、创新的风险评估模型和个性化的服务模式,以适应中小企业快速变化的业务需求。
还有一些银行可以将个人客户作为重点,根据不同年龄段、收入水平和消费习惯,提供多样化的个人金融产品,如储蓄、信用卡、消费贷款、投资理财等。
对于个人客户,银行需要注重服务体验,通过线上线下渠道的融合,为客户提供便捷、贴心的金融服务。
二、创新金融产品和服务在明确市场定位和目标客户群体的基础上,商业银行需要不断创新金融产品和服务,以满足客户日益多样化的需求。
产品创新方面,可以结合市场趋势和客户需求,开发具有特色的金融产品。
例如,针对环保产业、科技创新企业等新兴领域,推出绿色信贷、科技金融等专属产品;针对老年客户,开发养老金融产品;针对高净值客户,提供私人银行服务和定制化的投资产品。
服务创新方面,要注重提升客户体验。
通过优化业务流程、提高服务效率,减少客户等待时间;利用金融科技手段,如大数据、人工智能、区块链等,为客户提供智能化的金融服务,如智能投顾、智能客服等;加强与客户的互动和沟通,建立客户反馈机制,及时了解客户需求和意见,不断改进服务质量。
差异化经营——如何打造银行特色优势
![差异化经营——如何打造银行特色优势](https://img.taocdn.com/s3/m/df01bb200722192e4536f61b.png)
差异化经营打造银行特色优势文章来源:金融时报更新时间:2012-9-5 13:10:54“零售看招行,同业看兴业,小微看民生”。
近几年来,在股份制商业银行甚至整个银行圈内一直流传着这样一句话。
这表明,经过多年的精耕细作,这三家银行已经在各自选定的领域,通过差异化经营,逐步形成竞争优势,在客户和同业中获得广泛认可,并成功塑造具有鲜明特色的品牌。
从刚刚披露完毕的上市银行半年报中,我们可以看出,受经济增速下滑、企业经营困难加大等因素影响,今年上半年我国商业银行利润增速同比普遍有所放缓,不良贷款余额和不良率也出现不同程度上升。
但值得欣喜的是,以上述三家银行为代表的股份制商业银行,其着力打造的特色业务被认为是半年报中值得关注的亮点,不仅成为各家银行盈利增长的新来源,而且将在未来利率市场化以及银行战略转型过程中发挥出重要作用。
■ 招商银行:零售业务优势凸显作为股份制商业银行中的“龙头老大”,招商银行一直以来致力于做“最佳零售银行”。
在过去几年,多家商业银行提出“由批发业务向零售业务转型”的战略思路,而在实践中大力付诸行动并取得较佳成效的,非招行莫属。
尽管在业务规模、网点数量上,还无法与工行等大型银行相比,但在对客户需求和价值的深度挖掘以及对客户群管理的提升方面,招行显然已经具备了较强的核心竞争能力。
零售银行的独特优势之一在于,可获得相比同业较低成本的负债,这在利率市场化不断加快的市场环境中,显然具有非同寻常的意义。
这一点首先体现在银行存款规模的稳定增长上。
根据招行半年报,2012年上半年,其零售客户存款余额突破8000亿元,达8463.05亿元,占客户存款总额的35.93%。
同时,其零售贷款规模也保持稳定增长,零售贷款余额5968.14亿元,占客户贷款总额的36.11%,较年初增加398.79亿元。
根据央行公布的数据,招行零售存款余额及新增额均位居全国性中小型银行第一;零售贷款余额及新增额紧随四大银行居国内同业第五位。
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个 重要方 面 。
那么 , 在必须遵循总行统一制度 、 利率、 业务模式
的前提下 , 网点如何在 同 区域 中优于其 他银行 ?显然
运作方式 、 制度章程保持一致 , 这是根本 , 否则 , 网点 也不能称之为网点 , 而成为独立的银行 , 客户也无法 从统一的角度信赖 网点 。 以工 、 农、 中、 建 四大 国有银 行为例 , 四大国有银行都已跻身世界银行市值排名前 十位 之列 , 行 业优 势地位 明显 , 客 户群众 基础 坚实 。
践分析 , 提 出多雏立体模型 , 构建 营业 网点在遵循总行体制、 制度、 规章下 , 进行 区域性个体差异发展的创新模 式, 使营业网点在此 区 域 中既具有总行的统一形象, 又与其 它银行 不尽相 同, 从 而成为此 区域 中客户的必然选择 。
关键词 : 营业网点 ; 同质竞争; 客 户选择 ; 区域经济 ; 区域金融 ; 创新
需要 网点根据所处区域特色 , 进行 自主创新 , 成为此 区域 客户 的必然 选择 , 从 而锁定 客 户 。 下文 将通 过理 论和实践两个方面来讨论区域经济条件下 , 网点的创
新与 发展 。
二、 理论支持
( 一) 区域 经济环境 下 , 银 行 网点 需进行 自主创 新
与发 展
方式 。 “ 同” 指 的是 网点 的发 展必须与 总行 的发展方 针 、
国有大型商业银行而言 , 调整利率需要考虑所有区域
的情况 、财务成本 的核算以及与利率相关 的其它业 务。 实际中, 国有大型商业银行的利率往往不如其它
城市商业银行对客户的吸引力大, 在‘ 用 脚投票” 的市 场 中, 利率显然是 国有银行在零售业务中流失客户的
中圈分类号 : F 8 3 2 . 3 3
文献标识码: A
文章编号: 1 0 0 4 - 4 8 1 7 ( 2 0 1 5 ) o 4 - 0 0 6 9 - 0 3
一
、
银行营业 网点需要个性发展
营业网点是银行营销的第一线 , 因本文作者长期 从事柜员工作 , 故从零售业务的角度讨论营业网点的 创 新途 径 。 现实中, 各行之间最普遍的是利用利率 的高低来
定的客户 , 在激烈的同行竞争 中脱颖而 出, 就需要 网 点有异于他行 的特色 , 使客户非来此网点不可。 这即 是 网点 的 ‘ 存 异” 。
1 . 区域经济与区域金融的定义 区域经济是指特定地理范围的经济 , 不同区域和 经济 间相互作用 、 相互影响。 区域金 融是 指一 个 地 区金融 结构 与运 行 在空 间 上的分布状态 。 2 . 区域经济发展的不平衡与区域金融发展的不 平衡的相互影响
论“ 求同存 , 角度下银行网点的个性发展
■本 文作者/ 中国农业银行杭州城西支行 包文静
摘 要: 营业网点位于区域之中, 为适应不 同的区域经济 、 金融环境的影响 , 营业 网点的发展 需要共性 、 个性共 同发展。 现有考棱 体制、 业绩模式束缚 了营业网点的个性发展 , 同质竞争的恶性循 环既造成 了资源的浪费, 也流失 了有价值 的客 户。本文通过理论、 实
服务 , 同时也成为区域经济增长的要素之一。 区域经济差异往往与区域金融发展之间有着直
接联系, 区域金融的发展与金融资源的投入对区域经 济的发展也极为重要 ,而各区域经济发展的非均衡 性, 以及金融在区域经济发展中的不同作用, 使得 区 域金 融也呈 现非 均衡 性发展 。 3 . 网点发展需要适应不平衡的区域金融 营业网点普遍面临严峻的同质竞争, 同质竞争包 括 同一客户的争夺 , 同一性质产品的销售竞争。 值得 注意的是 , 同质竞争不仅发生在同一区域的不同银行 间, 甚至普遍存在于同一银行 的各个网点间。 同质竞 争 的存在使 网点浪费 了有限的时间资源 , 人力资源, 也 流失 了可能带来 利 润 的客 户 资源 。 区域金融发展的不 同性是长期发展 、积累的结 果, 短时内, 网点需要适应不同区域的金融特性 , 必须 通过区域内网点体制创新 、 营销创新、 绩效评估方式
营业 网点依托本行品牌优势 , 更易获得客户信赖 , 也 更 易开展业 务推 广和创新 。 因此 , “ 同” 是“ 异’ 的基 础 。 然而网点处于具体的区域位置中, 不同区域 , 有 不同的经济环境、 客户层次 , 对金融产品和服务的需 求 也各 不相 同。如 何在 营业 网点所 在 区域 中锁定 固
从上文的分析得知 , 8 个极点 , 共有 1 2 个变量影 响, 将这些极点分别命名为 a , b , c , d , e , f , g , h 。影响这 8
个极 点 的 1 2 组 变 量分别 是
1 . 客户年龄层 : ‘ ‘ 生命周期” 理论说 明, 年龄大小
影 响人们 对财 富 的配置决 策 。 2 . 客户文化程度 : 不 同文化层次 的客户 。 对 金融服
收 稿 日期 : 2 0 1 5 - 0 5 - 2 8
2 0 1 5 征第 4 朗唧
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5 1
关于区域经济发展与区域金融发展关系的研究 , 是 近年 区域 金融研 究 的一 大重 要 方面 。通过 理论 和 实证 研究 , 国内学界证 明 区域 经济与 区域金融 间存在 相生相成 的关 系。区域经济发展到一定程度需要区 域金融的支持和推动 , 区域金融本身就是为区域经济
吸引客 户 , 但 这对 国有 大银行 来说 , 调整 利率 是一项 浩大的工程, 国有大银行的利率不仅反映了央行对市 场 调控 的措 施 和 目标 , 而且 , 对 网点数量 成 百上千 的
从 八 十年代 的 国有 银行 改制 潮 到现 今 民营银 行
的遍地设立, 以四大行为首的商业银行纷纷向综合型 商业银行靠齐。撤并储蓄所、 分理处 , 建立开办综合 业务的支行是这一波改制潮的重要表现。 撤所建行 , 扩大业务范围固然带来 了更 多的客流量 ,提高了效 益, 但遍布各地区的网点之间进行的同质竞争也不可 避免地带来了低效率 、 重复作业 、 浪费资源的弊端 , 这 在 国有大银行身上体现的尤为明显 。数量上的优势 并不必然能带来效益上的优势, 同质竞争的加剧也有 可能拉低效益 , 网点的发展必须在遵从总行体制的要 求下 , 立 足于本 区域 的特色 , 推 出特 色的服务 , 使 网点 的个体差异明显 , 从而锁住本区域客户的选择 。 本文 所要讨论的就是‘ 沫 同存异” 角度下 , 银行网点的发展