一个成功企业家的困惑1

合集下载

中国民营企业家五大困惑

中国民营企业家五大困惑老板的方向迷失（包括人生方向和企业发展方向）（1）有些老板做企业不知道为什么，刚开始创业的时候为了赚钱过上体面的生活，但有了钱以后不知道干什么？丧失了人生的方向，也就是没有灵魂有如行尸走肉！（2）虽说公司初具规模，但是老板还是天天忙，累的不可开交，整日摸着石头过河，公司还想继续做大，遇到瓶颈不知道如何化解。

我们都知道生病找医生，出去旅游找导游，但是今天做企业没有找个导师，这就是中国企业家的悲哀。

读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如名师开悟！企业内部问题（机制和人）的困惑（1）企业不发展，中高层留不住，股东不和，公司长不大就是机制出了问题！（2）企业发展必须靠人来支撑，所有产品都是媒介，所有老板都在做一件事那就是经营人，经营人都不了解人怎么去经营呢？经营人到底是经营什么呢？小老板经营事，大老板经营人。

小老板天天围绕事转，大老板天天围绕人转。

一个老板还没有到经营人的境界，那么经商还没入门，当一个老板学会经营人，你的人生、事业就开始飞翔。

因为事在人为，所有事情都是由人来做，对于一个老板而言，可以不了解自己的行业，但必须要了解人！关于孩子的困惑（1）中国很多家长让孩子听家长的话，孩子不大愿意听话，有些家长自己混的不怎么样，都要下岗了，还让孩子听话，不直接把孩子培养成下岗人员了吗？很多家长让孩子学习好，但是学习好的目的为了什么不知道？说学习好为了考个好大学，找个好工作。

难道就不能让孩子长大给其他人安排工作吗？家长是给孩子留2000万重要，还是花2000万把孩子培养成领袖重要！关于健康和体能的困惑（1）很多老板风风雨雨30年，一夜回到解放前，一个领导没有健康的身体，想成就大业只能心有余而力不足。

人生最重要的就是健康，没有健康的体魄，有多少钱都没有意义！（2）一个领导人如何能保持体能，如何持续工作不累，如何在很累的状态下快速恢复体能，保持旺盛的生命力。

这是所有企业家必须学习和修炼的。

“一个成功企业家的困惑”案例参考答案

由于企业是从一个乡镇企业发展起来的，加之长期的高度集权模式，企业现代化管理的基础十分薄弱，人才也十分紧缺，确有全面诊治、全面革新的必要。为此建议组织精干班子通过工作分析尽快建立起公司先进完整的工作标准和管理标准，构筑起合理的管理绩效考评和控制体系。委托专门机构研究公司人力资源现状及发展需求计划，制定出有效的外部引进和内部培训方案。依据合理分权、权责对等、监控配套原则重构公司组织构架，同时制订规范化的决策审批程序，设置决策咨议制度，依靠制度强化专家决策作用，确保决策的科学性、合理性和风险防范性。集团公司总部应成为投资决策中心、绩效考评和人事调配中心以及财务监控中心，而各二级子（分）公司则应成为有职有权有力的经营实体，逐步将公司推入规范化的现代法人治理运行轨道。
综合案例分析：一个成功企业家的困惑
附录1：一个成功企业家的困惑案例
背景信息
1997年初，古董相继推出两项重大改革。一是将自己的股份一分为三， 1/3无偿分配给公司的高层管理人员，将另外1/3留作公司员工福利奖励基金，自己只持有1/3，以此全面启动公司的管理模式变革。二是全面清退在公司任职的古氏家族的所有亲属，不惜将全公司公认为能人的夫人与儿子从重要职位上清退下来；并且规定：古家亲人只可到外地自谋发展，无论何时均不得到伟业集团任职。古董自己也不再担任总经理。 1997年下半年，公司全面导入CIS，推行企业文化战略。公司正在进行规范化的股份制改组，拟于1999年正式挂牌上市。
从伟业集团出现的问题看：企业创立之初，古董秉着为家乡干一番事业的宗旨，带领大家艰苦奋斗。“事业”理顺了个人与企业、企业与社会的关系，几个方面均处于相容状态下，组织在内部成员的生机活力和外部社会环境和谐一体的有力支持下迅速发展。但是，随着企业迅速扩张，组织与社会的边界也迅速扩大，组织与社会的相容性矛盾日益突出。组织内部系统和成员日趋复杂，组织内部的成员之间及成员与组织的矛盾更加复杂。这种内外交织的矛盾把“组织向何处去” 的重大问题推倒了人们面前，成为所有组织在经过成功扩张、成长后ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ临的共同难题。所谓的“中年期嬗变综合症”也由此产生，不突破此关，组织就无法进一步成长壮大，甚至会衰亡。综观中外，只有极少数优秀组织能克服此症，成长为大型经久不衰的组织。克服此症的良药是升华组织理念，使组织能在高层次上与社会相容，同时化解组织内部的各种冲突与矛盾，重新恢复组织的生机与活力。其难点就在于组织的主要控制者的自我超越与突破。因为随着组织边界的扩大，组织自身的社会性程度增加，控制者原来的境界往往会变得越来越不适应组织的发展要求。控制者只有彻底战胜自我，将自我目标与组织目标、社会目标融为一体，才能突破瓶颈，使组织不断成长壮大。这也是世界上所有成功的大型企业无

新任CEO面临的七大困惑

新任CEO面临的七大困惑作为一名新任CEO，面临的挑战和困惑是不可避免的。

在这个高度竞争的商业环境中，CEO必须应对各种问题和难题，以确保公司的成功和可持续发展。

以下是新任CEO可能遇到的七个主要困惑。

第一个困惑是组织内部文化和员工动力的问题。

作为新任CEO，你可能面临一个公司已经建立的文化和团队，这个文化和团队的习惯和价值观可能不符合你的愿景和目标。

你需要找到一种方法来调整和重新塑造组织文化，以适应公司的长期发展目标，并激发员工的动力和忠诚。

第二个困惑是制定战略和业务发展计划。

作为新任CEO，你需要评估公司的现状和市场趋势，制定一个明确的战略，以确保公司的竞争力和可持续发展。

这包括提出创新的业务模式、发展新的产品或服务，并与合适的合作伙伴建立战略伙伴关系。

第三个困惑是管理人际关系和公司治理。

作为新任CEO，你可能需要与各种利益相关者，如董事会、股东、员工和客户进行有效的沟通和合作。

你需要建立信任和共识，并管理好公司的决策过程和利益冲突，以确保公司以合理和负责任的方式运营。

第四个困惑是处理公司的财务和资源管理。

作为新任CEO，你需要了解公司的财务状况和资源情况，制定一个合理的财务计划，并确保公司的收入和支出平衡。

你需要管理好公司的资金流动，合理分配资源，并在必要时进行有效的成本控制和风险管理。

第五个困惑是市场竞争和品牌建设。

作为新任CEO，你需要了解公司所在行业的竞争环境和市场趋势，制定一个差异化的品牌定位和营销策略，以增强公司的竞争力和市场份额。

你需要与市场的利益相关者保持紧密联系，并不断提高公司的品牌形象和声誉。

第六个困惑是为员工提供发展机会和激励措施。

作为新任CEO，你需要关注员工的发展和职业规划，制定一个合理的培训和激励计划，以吸引和留住优秀的员工。

你需要建立和维护一个健康的团队文化，培养员工的能力和积极性，并确保他们能够充分发挥自己的潜力和才华。

第七个困惑是推动创新和持续改进。

作为新任CEO，你需要鼓励员工提出创新的想法和解决问题的方法，创造一个积极的创新文化和氛围。

如何解决企业发展中的困惑和挫折

如何解决企业发展中的困惑和挫折一、背景企业发展是一个复杂而又多变的过程，不同的企业采用不同的模式，有些企业取得了长足发展，但是也有一部分企业面临着诸多困扰和挫折。

本文将探讨如何解决企业发展中的困惑和挫折，并提出一些有效的对策。

二、目前企业发展中的困惑和挫折1. 经济面临下滑压力当前经济下行压力较大，企业经营面临着很大的挑战。

在这种背景下，企业不仅要面对市场需求的变化，还要时刻关注政策变化、竞争格局等因素，加大投入与扩大市场的难度可想而知。

2. 经营成本高企企业的经营成本一直是一个非常重要的问题，尤其是对于一些小、微型企业来说，经营成本的高低直接影响企业的利润。

困惑和挫折主要来自于企业在物流、管理、人力资源等方面的成本高企问题。

3. 人才缺失企业发展是一个离不开人的过程，然而，找到适合企业的人才一直是一个头痛的问题。

一些企业由于人才缺失而无法稳定发展，有些甚至缺乏核心技术人才而被市场淘汰。

三、如何解决企业发展中的困惑和挫折1. 切入垂直领域面对市场变化与竞争压力，企业往往选择扩大业务范围来寻求突破。

但是，这种模式容易导致企业资源过分分散，产生过多的浪费。

相反，通过切入垂直领域，利用现有优势把企业做精做专、打造核心竞争力，是一个更好的选择。

2. 精细管理企业经营成本过高的原因之一是管理不精细。

在一个市场高度竞争、成本高企的营商环境下，企业必须要进行精细化管理，力求降低出错率、加强效率、提升产品品质，从而降低成本。

3. 开展技术研发面对日益激烈的市场竞争，企业要不断积累相关的技术和售后服务经验，开展技术研发是提高企业竞争力的关键。

不仅如此，技术创新还可以为企业开拓新市场提供支持，使企业处于更有利的竞争地位。

4. 合理使用人才人才的追求是一个永恒的话题，但对于企业而言，如何合理使用人才才是最重要的。

企业不仅要在吸引人才方面下足功夫，更应该把当前的人员和资源配置好，让每个人才的工作处于一个最优化的状态，使得企业资源最大限度地得到利用。

一个成功企业家的困惑

一个成功企业家的困惑一、你对古董“买断功绩’的做法如何评价？请你帮助企业制定企业的新型的激励机制。

1）我认为古董的“买断功绩”的做法是不完全合理的。

在案例中我们可以看到古董对于公司工作5年以上的员工逐一论功行赏，根据工龄、职位、和贡献大小，一次性买断功绩。

按照古董的这种做法，利益和奖赏最多的肯定是跟随古董创业的元老们，其次到工龄较长的员工们，虽然这种做法有一定的合理之处，但我认为坏处更多。

首先这种“买断功绩”对于新进员工来说，根本就不合理，新老员工同样为公司做事，可是最后的结果是老员工得到了奖励，和新员工却工龄或者职位而没有这种奖励制度。

其次，在这种制度下会滋生老员工对动作的懒散，和腐败的滋生。

很多老员工在这种制度下，往往会产生一种心理状态，我不干活照样有钱拿。

我是老员工，他不敢开除我。

最后这种制度降低了新员工的对工作的积极性，新员工认为，反正我们再怎么工作，薪水还是那么多，职位还是照样，还不如不做。

2）对于古董的现状问题，我们给出以下的新型激励机制A 薪酬奖励机制对于新员工，工作努力的，有贡献的，在一定的程度上给予薪酬和精神奖励。

让新员工制度不是只有工龄和职位才能拿到奖赏，只要你认真工作和对公司有贡献那么公司就会给予一定的奖赏。

对于老员工也要给予奖赏，但奖赏的条件要和新员工的奖赏一样，要认真工作和对公司有贡献才能给予奖赏。

这样让老员工心里觉得不干是不行的，但要是干了和新员工的奖赏一样，老员工肯定觉得心里不平衡。

因此在对于老员工奖赏时可相对于新员工多一点。

B 股权分配机制这是相对于公司的创业的元老们创业的元老们的一种机制。

创业的元老们在公司是最长的工龄者也是职位最高的管理者之一，但我们看到古董几乎是一人掌握管理权和股权了。

一起创下的公司让古董一人独占了创业的元老们心里很不平衡，因此，对于古董可对于创业的元老们的分配一定的股权，让创业的元老们的享有一定的股权去管理公司和分利股息。

古董可对于创业的元老们的分配一定的股权，让创业的元老们的享有一定的股权去管理公司和分利股息。

案例：一个成功企业家的难题

案例：一个成功企业家的难题一、开场白2004年，在江南某省的一个小镇上，有一个被当地人引以自豪的乡镇企业-----伟业集团公司。

经过20年的艰苦发展，伟业集团公司已发展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团。

铜加工属于资金密集与技术密集型行业，由于行业进入壁垒高，乡镇企业一般不敢问津。

但从80年代中期开始，依托机制上的优势，铜加工行业上演了乡镇企业大败国有大型铜加工企业的"灵猴斗大象"的精彩一幕。

90年代以后，大型国有铜加工企业已经日趋衰落，困难重重，几乎全面亏损。

而乡镇、合资企业则成为行业龙头，一派兴旺。

伟业集团最近刚投资2亿元将国有企业中原铜加工厂的一条生产线购入。

由于缺乏配套设备和流动资金的投入，该生产线一直闲置，日损失数以万计，企业不得不忍痛割爱。

伟业集团则在生产线购入后三个月内就生产出第一批优质铍青铜带，并直接出口美国，效益十分可观。

企业经营状况良好，前景一片光明，公司正在实施低成本扩张战略，已成功地兼并了几家关联企业，按计划将在5年内成为中国铜业的霸主。

对此，年届不惑的刘月董事长充满信心。

然而，深谋远虑的刘董（刘月任伟业集团公司的董事长，人们习惯于亲切地称呼刘董事长为"刘董"）并非盲目乐观之人。

他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段，许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手，第六感觉告诉他，潜在的危机越来越大。

经过几天的冥思苦想之后，他请来了新近才担任公司高级人事顾问的杨教授。

此时杨教授正坐在一间非常简陋的办公室里。

如果不是门口挂着的牌子上赫然写着的"刘董办公室"的字样，杨教授一定会以为是走进了一间乡村中学教师的办公室：一张书桌，一张椅子，外加一张单人床。

办公室有一扇门直通隔壁会议室，公司全体高层管理干部正在开会，门未关紧，本地方言的争论声伴着一股呛人的烟味一阵阵传来，刘董的声音总是最洪亮的。

民营老板的七大困惑--卓越经营模式

民营老板的七大困惑困惑一：老板为何太累？现象：1、一周工作“非常6+1”、每天操劳“白加黑”2、身兼数职，管理、营销、采购、人事样样抓3、哪怕什么也不干，也会觉得身心疲惫点评：王石喜欢爬山，爬完了珠峰，又去南极，去完了南极，还要驾帆船环球航行，到了2011年，则干脆到哈佛上课去了，然而，他不在公司的一年，中国虽面临房地产行业最低迷的时期，万科却仍然是中国房地产企业的领头羊。

相反，我们大多数公司不仅业绩不如万科好，还患上了严重的“总裁依赖症”，一些公司的董事长在外地开一周的会都开不下去，中途就得跑回公司处理事情。

这表明，这些公司对董事长、总经理的依赖特别强，公司的运转不是靠一套制度和流程去推动，而是靠公司高层一两个人去推动。

困惑二：利润为何太薄？现象：公司规模越做越大，利润却越来越少。

点评：外因——原材料成本、用工成本、融资成本不断上升，内因——没有品牌，只会赚取差价，不会提供有差异化的产品与服务，没有体系，管理中浪费严重，流程中的浪费才是企业最大的浪费！腹有诗书气自华困惑三：公司为何太乱？现象：拍脑袋决策、拍胸脯保证、拍大腿后悔、拍屁股走人点评：缺乏数据支撑，决策靠拍脑袋经验无法积累，人治大于法治方向摇摆不定，人心涣散流失员工没有目标，工作效率低下根本问题：缺乏一套体系困惑四：人才为何太少？现象：千军易得，一将难求，有好项目，找不到合适的人干，企业永远缺人才。

点评：先有伯乐，后有千里马，先有体系，后有人才，有体系，企业才知道该用什么样的人合适；有体系，企业才能用好每个人；有体系，企业才能留得住人；有体系，企业才能把平凡的人培养成不平凡的员工。

困惑五：扩张为何太难？现象：企业一大就疯狂，上帝让他灭亡，必先让他疯狂。

点评：1、企业盲目追求多元化，盲目上规模，风险意识薄弱；2、没有体系，无法输出人才和管理模式多元化之下，疯狂的太子奶→腹有诗书气自华困惑六：融资为何不易？现象：一面是中小企业融资难，一面是民间资本无去处，一个吴英背后，还有多少吴英？点评：中小企业该如何证明自己值得投资？是人才济济还是老板英明？是技术领先还是营销得力？如果能有一套体系让老板不会犯错、让平凡的人做不平凡的业绩、让技术保持领先、让销售目标总能达成……这才是资本最看重的。

一个成功企业家的困惑

一个成功企业家的困惑引子1983年，在江南某省的一个边陲小镇上，因投机倒把屡受批斗已出走十几年的古月突然回到了镇上。

此时，投机倒把已不那么令人心悸，乡镇企业已开始萌芽。

第二天，镇上就传出一条爆炸性新闻：镇长带着几个干部拎着礼品去了古月家。

这比当年镇长带着派出所干警去古月家搜捕更令人兴奋。

人们议论着，猜测着，预感到有什么重大事件将会在小镇上发生。

果然，一个月后，镇政府以原粉丝厂的旧厂房、设备折合资金1.75万元，古月自行筹资13.5万元兴办的第一家乡镇工业企业——伟业铜带厂正式诞生。

15年后的今天，该厂已发展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——伟业集团公司。

铜加工属于资金密集与技术密集型行业，由于行业进入壁垒高，乡镇企业一般不敢问津。

长期以来，国有企业在此行业拥有绝对垄断地位。

整个行业主要由三家大型国企控制。

规模最大、实力最强的是中原铜加工厂，它是国家一五期间156项重点建设项目之一，以下依次是上海铜材厂和西北铜加工厂。

从80年代中期开始，依托机制上的优势，铜加工行业上演了乡镇企业大败国有大型铜加工企业的“灵猴斗大象”的精彩一幕。

90年代以后，大型国有铜加工企业已经日趋衰落，困难重重，几乎全面亏损。

而乡镇、合资企业则成为行业龙头，—派兴旺。

由于资金困难，无法进行必需的技术改造与设备更新，国企在技术、设备上的许多优势也几乎丧失殆尽，优秀人才更是大量流失，已沦落成为过去意义上的“乡镇企业”。

伟业集团最近刚投资2亿元将中原铜加工厂的一条板带连铸连轧生产线购入，该生产线是中原铜加工厂花了近6000万美金于1995年从德国购进的，由于缺乏配套设备和流动资金的投入，该生产线一直闲置，日损失数以万计，企业不得不忍痛割爱。

伟业集团则在生产线购入后三个月内就生产出第一批优质铍青铜带，并直接出口美国，效益十分可观。

企业经营状况良好，前景一片光明，公司正在实施低成本扩张战略，已成功地兼并了几家关联企业，按计划将在5年内成为中国铜业的霸主。

企业家的集体困惑

李光荣的困惑在津能投资总经理李庚生这里得到了共鸣，李庚生认为，对于人才问题，不能将其完全归罪于人才自身，企业在如何引进和培养人才方面，也是负有责任的。
而对于高端人才的缺失来说，天津财经大学中国经济统计研究中心副教授王健认为，就中国的人才梯队而言，一定程度上说，对于高端人才的培养机制是有缺失的。除了企业内部的培训，中国的人才在接受教育阶段就已经略显落后了，“我们的基础教育还可以，但是在经济管理教育以及商学院的培养方面，还需要更多的努力。”
而在远东集团有限公司董事长蒋锡培(博客)看来，面对越来越多的市场机会，政策上的不稳定性却让他们不敢轻易出手。此外，政策在某些方面的缺失也是其企业发展面临的瓶颈之一，“拿电缆来说，这一块有太多的无序竞争，高消耗、低水平的重复投资非常严重。医药这一块市场其实也是相对比较乱，包括地产也是政府高度关注的。”
对于沈凤飞提到的市场不规范问题，中新药业董事长郝非非也表示深有体会，“具体到我们行业，可能医药市场不规范是我们从医药行业到卫生行业都共同焦虑的问题。这个不规范不光是药，还包括医和药市场的不规范。这是一个急需解决的瓶颈问题。医药产业很奇怪，竞争这么激烈，却都是恶性竞争，反倒价格虚高，问题就出在医药体制上。医疗和药品不分家，医院和药房在一起，形成了现在的药品虚高。”
对政策和市场的忧虑
近年来，民营企业以其顽强的生命力和市场竞争力成为拉动国民经济增长的重要力量，但是，在当前新的形势和机遇面前，民营企业却面临很多政策上的限制。在接受《英才》记者采访时，企业家们最大的困惑就在于政策在有些地方“过多”而在另一些方面“缺位”。

华成控股集团董事长沈凤飞告诉《英才》记者，“现在我们的一些政策变化太大，今天怎么样，明天怎么样我们没有明确的心理预期。同时，政策在某些方面没有起到应有的规范和引导作用。比如说某个行业，大家都在搞新兴产品，所有人都一哄而上，结果造成了很大的资源浪费和恶性市场竞争。”

一个成功企业家的困惑3

目前面临的困惑
一．集权分权问题。

由于1995年和1997年的两次放权，发生了两次公司高层管理人员携款外逃的现象，古月先生不敢放权，但每天仅休息3个小时的生活让他感到难以承受。

二．决策风险问题。

公司大小决策都集中在古董身上，现在的决策动辄就是几千万上亿元，心理压力大，四十岁头发几乎全白了。

三．控制问题。

1995年以前，古月先生给员工发个小红包，拜个年就能得到员工的真诚努力回报。

但在1995年有关部门界定公司产权（古月先生个人占90%、镇政府占10%）后，员工们的心理发生了变化，尽管工资一加再加（高层经理年薪达10-15万元，有专车、司机和秘书），但员工积极性不高，公司公款消费和大手大脚浪费的现象开始在公司蔓延，原有民营企业的优势正在丧失……
请问：你将如何帮助企业有效地解决三大难题？。

企业老板的六个困惑

企业老板的六个困惑刘秋华中国快速成长型企业的背后往往都站一个“不平凡”的人，这个人就是企业的带头人，他对企业持续成长发展具有不容质疑的作用。

企业带头人的成长速度快于企业发展速度，企业带头人的成长发展决定企业的成长发展的命运。

一般而言，企业的发展会经历初创期、成长期、成熟期、衰退期。

企业在不同发展阶段，企业老板的困惑会有所不同。

企业从一个发展阶段向另一个发展阶段转型的过程,就是由弱变强的蜕变过程。

企业在成长中往往要经历多次变革与转型，每次变革与转型之前，企业各种管理问题和矛盾都会显露或爆发出来，阻碍企业成长发展的问题就是企业老板在转型中的困惑。

这里所说的转型是指企业在基本上完成原始资本积累，进入创业后期或成长期甚至进入企业成熟初期，这个转型将使企业从粗放式管理向精细化管理、从不规范管理向规范化管理转型，这就是我们常说的企业管理上台阶，向科学的现代化管理迈进，这种发展形态及管理方式的优化，尤如企业的“第二次创业”。

在转型期，企业将快速成长发展，有的企业将从私人公司转向公众型公司、区域型公司转向全国型（或国际型）公司、从产品经营向品牌经营型转变。

我从对二十几位企业领导人的访谈中了解到，在企业转型期，企业老板主要面临以下管理困惑：困惑之一：人才发展速度滞后于企业扩张速度许多老板说，“我有点带不动企业了……”这表明企业自身发展步履维艰，发展的阻力超过了引力。

原因如下：一是人才短缺。

员工总量、结构和素质（包括经验、知识、技能等）不能适应企业快速成长发展的战略要求。

特别是具备领导力的高素质人才短缺。

二是人才的激励问题没有得到根本性解决。

员工离职率居高不下，企业仿佛成为了员工的“短期培训班”；有些员工消极怠工，工作效率不高。

缺乏科学公正的人才考评体系，出现干多干少、干好干坏一个样的不公平现象；薪酬增减未与绩效考核结果挂钩；不关注员工的成长发展，没有制定员工职业生涯发展规划。

三是中高级管理人员的管理意识、专业知识、技能水平的提升速度远远滞后于企业发展速度，这给企业经营管理所造成的损失往往是不可估量的，甚至阻碍了企业的发展。

中国企业家的困惑

中国企业家的困惑一、标题：中国企业家面临的制度约束与市场竞争随着中国经济的快速发展，不断壮大的企业家群体成为经济发展的重要力量。

然而，目前中国企业家面临的制度约束仍然相对较大，市场竞争也异常激烈。

本文从制度约束和市场竞争两个方面分析中国企业家面临的困惑。

制度约束：中国企业家需要面对的制度约束有很多，例如营商环境差、法律法规不完善、准入门槛高等等。

这些制度性问题严重影响了企业家在经济活动中的自由度和创新能力。

首先，在营商环境方面，中国的腐败问题较为普遍，存在不少企业需要通过行贿等非法手段来提高竞争力。

其次，在法律法规方面，一些企业为了规避法律法规，常常需要私下操作，导致贪污等问题的出现。

其次，在准入门槛方面，中国的政策比较保守，严格限制了外资企业的进入，使得国内市场的竞争不足。

虽然这种政策的出发点是为了保护国内企业，但是也给国内企业带来了不少压力。

市场竞争：与此同时，中国企业也需要面对日益激烈的市场竞争。

企业需要不断提升技术水平、创新能力、品牌形象等方面的竞争实力，以才能在市场上获得一定的市场份额和营收。

当今全球经济竞争激烈，在全球范围内经济发展进入了“新常态”，中国企业面对不仅仅是国内的市场竞争，也需要面对国际厂商与品牌的竞争。

全球化的经济环境要求中国企业能够抓住全球的发展机遇和趋势，提高竞争力，并实现在全球经济体系中的发展和融合。

二、标题：中国企业家面临的人才大战和科技水平提升中国企业家面临的另一个困惑是人才大战和科技水平提升的问题。

由于缺乏核心技术和人才，中国很多企业长期以来依赖模仿、抄袭和低价制造，而缺乏自主创新和品牌价值。

长期以来，中国企业缺失自主知识产权的向核心科技改造转型信息化存在的诸多制约。

在人才方面，中国企业需要面对的挑战是人才的流动和挖招、人才培养不足等问题。

在科技水平提升方面，中国的高铁、太阳能、智能手机等领域开始有自主创新的技术，然而与国际先进水平还存在差距。

人才和技术水平的提升对于企业的长远发展来说至关重要。

创业经验分享：成功企业家谈创业过程中的困难与突破

创业经验分享：成功企业家谈创业过程中的困难与突破创业是一条充满艰辛和挑战的道路。

成功企业家们在创业过程中常常面临着各种各样的困难，但他们也通过不断的突破，获得了辉煌的成功。

在本文中，我们将听取几位成功企业家的创业经验分享，看看他们是如何应对困难，迎接挑战，并最终实现了自己的梦想。

意识到创业的困难并做好准备创业的道路并不像一帆风顺，而是充满了坎坷和挑战。

对此，成功企业家们都有着深刻的认识。

例如，张雨生，一位成功的互联网创业者，表示创业就像是在黑暗中摸索前行，充满了不确定性和风险。

因此，他提醒创业者们要做好充分的准备，并对可能遇到的困难有清晰的认识。

在创业之前，成功企业家们通常会制定详细的计划，分析市场和竞争对手，并制定相应的应对策略。

同时，他们也会做好心理准备，明白创业的过程中会面临种种困难和挑战，但并不被这些困难所吓倒。

金钱和资金问题：突破资金瓶颈资金问题是创业过程中最大的难题之一。

成功企业家们需要在创业初期筹集足够的资金来支持企业的发展。

对此，郭广昌，一位成功的房地产企业家，表示初创企业常常会面临资金瓶颈，但创业者们不应该因此而失去信心。

他表示，创业者们可以通过寻求风险投资和融资的方式来突破资金难关。

此外，创业者还可以尝试利用自身的资源和人脉来解决资金问题。

同时，武大郎，一位成功的餐饮业创业者，也分享了他在创业初期的经验。

他表示，初期资金的筹集可以通过创造额外的价值来实现。

他通过与供应商进行合作，获得了更有利的价格和服务，从而在产品上获得了竞争力。

通过这种方式，他成功地解决了资金问题，并进一步推动了企业的发展。

市场竞争和营销：打破竞争壁垒在创业过程中，市场竞争是一个常见的挑战。

成功企业家们需要找到突破竞争壁垒的方法，以在激烈的市场竞争中脱颖而出。

吴云，一位成功的移动互联网创业者，提到了他在市场竞争中的突破经验。

他认为创业者需要不断创新，寻找市场中的空白点，并提供与众不同的产品或服务。

他回忆起创业初期，自己的公司面临着来自大公司的巨大竞争压力。

中国企业家的困惑

中国企业家的困惑张维迎1984年，也确实是17年前，我写过一篇文章，标题是《时代须要具有立异精力的企业家》，该文最后揭橥在《读书》杂志1984年第9期。

揭橥之前，编辑跟我商讨：“企业家”要不要改成“实业家”？企业家的“冒险精力”要不要改成“探险精力”或“立异精力”？因为在当时的情形下，这两个词差不多上贬义的，在中国人的词典里面差不多上有负面意思的。

我最后照样保持了本身的不雅点，编辑也没有强求我修改。

这是我国第一篇有关企业家问题的比较体系的阐述。

现在的情形差不多产生了专门大年夜的变更，“企业家”在中国差不多是一个专门褒义的词了。

大年夜家都去争当企业家，专门多多少人都爱好自夸为企业家，即使实际上并没有真正达到企业家的标准。

这就看起来在文化大年夜革命的时刻，大年夜家都专门自豪地称本身为“大年夜老粗”一样。

这在中国来讲是一个专门大年夜的进步。

但中国的企业家在这么多年的成长过程中，仍旧面对着专门多多少问题，我今天讲的，确实是中国企业家的困惑。

（一）企业家有哪些困惑中国企业家有些什么困惑呢？简单来讲，有这么几方面的困惑是让他们头痛的。

第一个困惑是速度的困惑。

在中国今朝的情形下，企业假如不克不及高速成长，假如每年不克不及增长百分之几十，就不克不及算作成功；但高速成长也经常导致企业的崩溃。

如许的例子专门多多少，像巨人、三株、爱多等等企业，都在年增长百分之几百的情形下，几年今后都垮了。

第二个困惑是范畴的困惑。

企业不搞大年夜不可，没有足够大年夜块头不可，不涉足多个行业不可————后面我会讲专门多多少来由；然则范畴大年夜了，经营多元化，企业也就面对支离破裂的危险。

第三困惑是与当局关系上的困惑。

中国的企业家不傍着当局不可，没有当局的搀扶是干不成事的，是不克不及成长的。

然则傍着当局，又轻易陷入泥潭不克不及自拔，用现在一个专门时髦的词，确实是变成了一个“托”，变成了当局的一个“托”，最后企业仍旧没有方法成长。

第四个困惑是家族治理的困惑。

企业经营者所常见的十大困惑

企业经营者所常见的十大困惑房价及其他生活成本压力逐渐加大的情况下，几乎所有的年轻人或主动或被动的有着创业的冲动。

而已在商海中拼搏多年的创业者、老板以及职业经理人们，也同样面临着巨大的压力，天天考虑着项目如何又快又好地发展，努力做大做强，最起码得保证增长速度跑赢CPI，自己辛辛苦苦积累的财富不被悄无声息地“掠夺”走。

然而，一个非常简单和冷酷的现实是，创业难，创业苦，让项目做大做强更是难上加难，尝尽千辛万苦。

作为企业的经营者，为了能够成功到达理想的彼岸，常常是想尽了一切办法，使出了浑身解数，但到头来仍难以尽如人愿，面临着多种大大小小的困惑。

笔者在多年的咨询生涯中，接触过大批的创业者和企业经营者，对他们的懊恼有着较为深入的了解。

概括起来，企业经营者所面临的困惑主要有以下十个方面。

困惑之一：行业龙头是这么做的，我们也这么做了，为什么他们有效果，而我们没有效果。

几乎在我国所有的行业当中，都不同程度地存在着一个“恶习”，就是将注意力的焦点放在竞争对手特别是行业老大的身上，不去研究用户、消费者和市场，而是一味地去克隆龙头们的模式，似乎只要是将“大佬”的操作方法学到家，自己就能做大做强，成为下一个万众瞩目的“大佬”。

凭借多年的经验笔者也承认，以行业龙头作为榜样，在操作细节性指标方面开展“综合式对标挖潜”，对于快速提高自己企业的竞争力，缩短与主要竞争对手之间的差距，确实会有着巨大的帮助。

但大量的案例也告诉我们，如果学习和进步仅仅停留在表象的模仿上，企业基本上没有机会去赶超龙头老大，甚至还会给自己带来大祸。

这其中有三个方面的因素在发挥作用，第一、所有模式效用的发挥，都是与某些具体条件联系在一起的，抛开具体环境谈论模式，没有任何意义，龙头们行之有效的模式所依存的客观条件，模仿者不一定会同样具备；第二、大家从远距离看到的往往都是操作模式的表象或者说是具体的表现形式，而背后隐藏的原理和战略意图未必能够看得明白，没有很好领悟原理和规律的模仿，无疑是买椟还珠、不得其法、贻害千年；其三、从终极意义上讲，企业营销和品牌传播的逻辑起点和最终归宿都是用户、客户和市场，如果忽视这个方向上的研究和努力，注意力过度集中在“大佬”身上，结果常是本末倒置、适得其反。

格言警句doc-中国企业家七大困惑

中国企业家七大“困惑张维迎：中国企业家七大“困惑”当今，“企业家”在中国已经是一个非常褒义的词，大家都去争当企业家，好多人都喜欢自诩为企业家，这在中国来讲是非常大的进步。

但中国的企业家在这么多年的成长过程中，仍然面临着好多问题和困惑。

中国企业家有些什么困惑呢？我认为，简单来讲，有这么几方面的困惑是让我们头痛的。

第一个困惑是速度的困惑。

在中国目前的情况下，企业如果不能高速发展，如果每年不能增长百分之几十，就不能算作成功；但高速发展也常常导致企业的崩溃。

这样的例子好多，像巨人、三株、爱多等等这些企业，都在年增长百分之几百的情况下，几年以后都垮了。

第二个困惑是规模的困惑。

企业不搞大不行，没有足够大块头不行，不涉足多个行业不行；但是规模大了，经营多元化，企业也就面临分崩离析的危险。

第三困惑是与政府关系上的困惑。

中国的企业家不傍着政府是不行的，没有政府的扶持是干不成事的，是不能发展的。

但是傍着政府，又容易陷入泥潭不能自拔，用我们现在一个很时髦的词，就是变成了一个“托”，变成了政府的一个“托”，最后企业仍然没有办法发展。

第四个困惑是家族管理的困惑。

改革开放以后成立的企业，尤其是民营企业、私营企业，基本上是家族化管理，也就是以血缘关系和朋友关系为纽带的控制。

企业要发展壮大，要在市场上有竞争力，不走出家族化管理的体制，不利用市场上的人力资源、管理资源，不行。

但是当企业家试探着迈出这一步，引入现代化的“所有权与经营权分离”的管理体制时，又缺乏可以信赖的职业经理人，大量的资产被偷窃，痛定思痛，最后发现“任人唯贤”还是不如“任人唯亲”，雇来的经理还是不如“自家人”值得信任，于是又要回到家族管理。

第五个困惑是利用资本市场上的困惑。

企业的发展一定要获得外部资金，不利用资本市场不行。

但是企业家在走进资本市场、获得外部资源的同时，他们最担心的是失去对企业的控制权，而企业的控制权对每一个企业家来说都是非常重要的。

另一方面，买股票的投资者常常发现自己被欺骗了。

企业家的困惑与选择

领先之道：专一性和多元化，体系制胜还是局部创新段传敏：很多人认为作企业，作局部创新才是领先之道。

大家认为到底是坚持体系制胜呢，还是局部创新，对于企业来说是最关键的？-何慕：对企业来讲，不同的竞争环境，不同的竞争对手以及企业的发展不同阶段，你一定要抓住里边最关键的要素进行组合聚变，如果没有局部的聚变，在段时间内想快速发展，根本是不可能的。

比如说在烟草行业，其实没有必要样样都做出像保健品、化妆品那么精到，没有必要因为整个行业的普遍化进程，还没有达到那种样样都拼刺刀的境地，企业其实更需要一种扎扎实实的扎马步。

我们可以分不同的阶段，抓不同的重点。

比方产品研发、品牌传播或者品牌拦截。

一个企业要想基业常青，一定是从体系的点滴完善和建立开始。

朱玉童：企业在短时间，利用优先的资源对单点的突破是必要。

要想持续的发展，还需要体系。

你需要先生存下来，要积聚从单点的突破带来的有效力量，单点也往往会带来一个飞跃。

通过点的突破为全面的竞争体系奠定一个基础，我觉得这点不矛盾。

茅理翔：我算了一下，现在方太10年，我们到第二个10年，按照现有的发展速度，2010年能够达到50亿。

每个人都要扩张，每个人都希望快速扩张，最好是一夜之间5亿，10、120亿！但是，这是不可能的事。

我相信专一性的做法可以基础打的非常扎实。

按照这样的速度增长，我们明年会达到13亿，到2010年会达50亿。

能够按照这样的速度上升，我认为我是满意的！段传敏：现在中国发展，经济的发展飞快，新的行业不断的诞生，不断的爆发新的行业，不断有新的企业快速的发展，当然也有不少热钱等着企业家来拾，比如现在热的烫手的房地产业。

据说很多企业都有房地产的贡献，像海信都有很大的房地产项目，国美的房地产对它的贡献也非常的大，如果在这样的情况下，我们有钱不去圈，如果我们有钱不去拿，企业家是不是感觉很吃亏？朱玉童：有一个小故事，对我特别有启发。

峨嵋山每天都有上上下下的老伙夫，当时来了一群年轻人和他们挑战。

张董事长的苦恼

张董事长的苦恼1、董事长的思考3年前，张董事长发现美国市场中的一个服务项目成为第一个行业进入者，从而占据市场先机，张董事长把原来的企业逐渐收缩了规模，花了很大精力创办新的企业，苦心经营。

然而，在近三年的时间却有三任总裁离开了公司，而第四任总裁的一些做法，他也越来越不满意了。

张董事长天天都在思考一个问题：难道我辛辛苦苦创办这家在过去三年经营业绩飞速发展的企业，现在又面临着巨大的困难吗？为什么三年过去了，还是没有解决好高层管理团队的问题？难道是我的决策又出了什么失误吗？对这个已经干了快一年的总裁，张董事长该怎么办呢？考虑到频繁的更换总裁对公司的稳定会有一定的影响，张董事长与第四任总裁多次谈话，却怎么也不见改进。

免去其总裁职务，架空他的权力，不让他实际经营管理企业，给他一个虚位，又会被中高层经理们认为是上一次撤换总裁事件的翻版。

而且企业刚刚从第三任总裁带领一些精英骨干集体离职不到一年，如果这个总裁也带着一批骨干离开，肯定又会造成很大的不良影响，经营管理团队的稳定性和信心也会被破坏。

应该怎么处理才是最佳的方案呢？是不是我原来处理第三任总裁的事情时过于着急和草率了呢？张董事长日夜难寐，三年来的事情历历在目......2、第三任总裁创业初期，为了追求销售收入和盈利，使公司在激烈的竞争中站稳脚跟，虽然制订了看起来较为完善的管理体系，但是一直没有强调中高层经理们的职业素养和企业管理制度的规范化，没有建立起保密制度和排他制度。

这使得创业时的部分中高层经理做上了高位后放松了个人行为，做出了违反职业道德、偷窃企业技术和资料的事情。

张董事长在商海摸爬滚打了十几年，很少对对员工完全放心，虽然企业发展3年来基本采取了日常事务放权给中高层经理们的做法，但是总部的工作人员都处在张董事长的眼皮底下，财务、人事等控制还是很严格的。

同时，张董事长先后从外部招聘了一些管理人员，第三任总裁和第四任总裁是同时被张董事长招聘进入企业的。

两人原来都在著名的商业信息服务企业工作，都曾经担任中层管理职务，年龄上都是35岁左右，而且之间就互相了解。