麦肯锡__着名九大手册之八
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麦肯锡-著名九大手册
创新是企业持续发展的核心动力，能够推动技术进步、提升竞争力、满足市场 需求，对于个人而言，创新则有助于提升自我价值、实现个人成长。
创新思维方法与技巧
发散性思维
鼓励自由联想，从不同角度思考问题，寻找多种可能 的解决方案。
批判性思维
对问题进行深入分析，评估不同方案的优缺点，提出 改进意见。
创新性思维技巧
市场定位是指企业在目标市场中塑造自己独特的 产品或服务形象，以便与竞争对手区分开来。
营销策略组合及应用
产品策略
产品策略是指企业如何设计、开发和推广 自己的产品或服务，以满足目标市场的需
求。
渠道策略
渠道策略是指企业如何选择和管理分销渠 道，以便将产品或服务有效地传递给目标
市场。
价格策略
价格策略是指企业如何制定和调整产品或 服务的价格，以实现营销目标和盈利目标。
减少闲聊、刷社交媒体等无效时间，将更多精力投入到工作中。
学会拒绝
避免过多承担不属于自己的工作或任务，学会拒绝并明确个人职责范围。
利用科技手段
运用时间管理软件、手机APP等工具，帮助自己更好地规划和利用时间。
08 情绪管理手册
情绪管理定义及重要性
情绪管理定义
情绪管理是指通过对自身情绪的认知、评估和控制，以达到情绪稳定和积极应对各种情境的能力。
根据任务的紧急程度和重要性，合理分配 时间和精力，优先处理重要且紧急的任务 。
避免拖延
保持专注
克服拖延症，尽早开始工作，避免时间浪 费和焦虑情绪的产生。
在工作时保持高度专注，避免分心，提高 工作效率。
提高时间利用效率途径
制定合理的时间表
根据工作量和个人能力，制定合理的时间表，确保工作的高效完成。
创新思维方法与技巧
发散性思维
鼓励自由联想，从不同角度思考问题，寻找多种可能 的解决方案。
批判性思维
对问题进行深入分析，评估不同方案的优缺点，提出 改进意见。
创新性思维技巧
市场定位是指企业在目标市场中塑造自己独特的 产品或服务形象，以便与竞争对手区分开来。
营销策略组合及应用
产品策略
产品策略是指企业如何设计、开发和推广 自己的产品或服务，以满足目标市场的需
求。
渠道策略
渠道策略是指企业如何选择和管理分销渠 道，以便将产品或服务有效地传递给目标
市场。
价格策略
价格策略是指企业如何制定和调整产品或 服务的价格，以实现营销目标和盈利目标。
减少闲聊、刷社交媒体等无效时间，将更多精力投入到工作中。
学会拒绝
避免过多承担不属于自己的工作或任务，学会拒绝并明确个人职责范围。
利用科技手段
运用时间管理软件、手机APP等工具，帮助自己更好地规划和利用时间。
08 情绪管理手册
情绪管理定义及重要性
情绪管理定义
情绪管理是指通过对自身情绪的认知、评估和控制，以达到情绪稳定和积极应对各种情境的能力。
根据任务的紧急程度和重要性，合理分配 时间和精力，优先处理重要且紧急的任务 。
避免拖延
保持专注
克服拖延症，尽早开始工作，避免时间浪 费和焦虑情绪的产生。
在工作时保持高度专注，避免分心，提高 工作效率。
提高时间利用效率途径
制定合理的时间表
根据工作量和个人能力，制定合理的时间表，确保工作的高效完成。
麦肯锡_著名九大手册1-9.
人力资源管理包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管 理、薪酬管理、员工关系管理等功能。
人力资源管理的策略和方法
人力资源策略
人力资源策略是组织为实现其战略目标而制定的一系列关于人力资源管理的指导性方针和计划，包括人力资源规 划策略、招聘策略、培训策略等。
人力资源管理方法
人力资源管理方法包括工作分析、人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理等方法，这些 方法有助于组织更好地管理和发展其人力资源。
灵活运用项目管理工具和技术，掌握 项目管理的最佳实践，提高项目管理 的效率和效果。
项目管理的实践应用与案例
01
实践应用
项目管理广泛应用于各行各业，如IT、建筑、制造、金融等领域。通过
项目管理，企业可以更加高效地实现项目目标，提高客户满意度。
02
案例分析
以某知名互联网公司为例，该公司采用项目管理方法，成功实现了多个
03
手册三：市场营销
市场营销的基本理念
消费者导向
市场营销的核心是以消费者需求为导向，通 过深入了解消费者需求，提供满足其需求的 产品和服务。
竞争观念
市场营销强调竞争，企业需要在激烈的市场竞争中 寻求差异化和优势，以赢得消费者青睐。
品牌建设
品牌是消费者对企业和产品的认知和信任， 市场营销致力于通过品牌建设提升企业形象 和产品价值。
运营管理的实践应用与案例
制造业运营管理
在制造业中，运营管理涉及生产流程设计、设备布局、物 料管理、质量管理等方面，通过精益生产等方法提高生产 效率和质量。
服务业运营管理
在服务业中，运营管理关注服务流程设计、服务质量控制 、客户需求响应等方面，通过客户满意度调查等手段提升 服务质量。
人力资源管理的策略和方法
人力资源策略
人力资源策略是组织为实现其战略目标而制定的一系列关于人力资源管理的指导性方针和计划，包括人力资源规 划策略、招聘策略、培训策略等。
人力资源管理方法
人力资源管理方法包括工作分析、人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理等方法，这些 方法有助于组织更好地管理和发展其人力资源。
灵活运用项目管理工具和技术，掌握 项目管理的最佳实践，提高项目管理 的效率和效果。
项目管理的实践应用与案例
01
实践应用
项目管理广泛应用于各行各业，如IT、建筑、制造、金融等领域。通过
项目管理，企业可以更加高效地实现项目目标，提高客户满意度。
02
案例分析
以某知名互联网公司为例，该公司采用项目管理方法，成功实现了多个
03
手册三：市场营销
市场营销的基本理念
消费者导向
市场营销的核心是以消费者需求为导向，通 过深入了解消费者需求，提供满足其需求的 产品和服务。
竞争观念
市场营销强调竞争，企业需要在激烈的市场竞争中 寻求差异化和优势，以赢得消费者青睐。
品牌建设
品牌是消费者对企业和产品的认知和信任， 市场营销致力于通过品牌建设提升企业形象 和产品价值。
运营管理的实践应用与案例
制造业运营管理
在制造业中，运营管理涉及生产流程设计、设备布局、物 料管理、质量管理等方面，通过精益生产等方法提高生产 效率和质量。
服务业运营管理
在服务业中，运营管理关注服务流程设计、服务质量控制 、客户需求响应等方面，通过客户满意度调查等手段提升 服务质量。
最经典实用有价值的管理培训课件之122麦肯锡著名九大-162页文档资料
中心
知识-建立初创
（如，完全发展的专有技术组）
• 营销科学/市场研究
• CRM
• 渠道管理
• 消费者定价
• 销售管理 • 定价 • 商业对商业营销
• 消费者忠诚度和 服务
• 数字化营销
FCG-赞助及整合项目
• 起死回生 • 品牌 • 营销组织 • Yankelovich 项目优势 - 美国消费者项目 • 怎样成为伟大的营销公司
• 营销组织
– 营销组织项目帮助客户调整他们的组织，改善他们的营销效率。支持这一目标的行动包 括：分析组织选择、技巧建立以及核心营销流程的重组。
• Market Science
– 此部分是帮助团队运用艺术的营销技巧达到如下目标：
• 明白消费者需要
• 开发有利可图的消费者关系
• 引进新产品
• 品牌
• 定价
8
营销业务
• 营销是公司客户服务项目的主要业务之一。在2019年的第一季度里，营销研究占 公司业务的20%，成长5%。
9
营销研究项目的广泛性反映了我们客户面临多样化的营销挑战
分类的营销研究
以营销关键词分类的业务组成
2019.1月--3月 资料来源:FPIS
广告/促销
总体营销
0
消费者服务/满意
63 定价 8
3
市场营销综述
• 市场营销的使命是帮助客户建立促使盈利增长的营销效率。为实现这一点，本文 件提供帮助客户建立、传递和沟通一流的价值方案的思考。
• 几个目标： – 定义营销目标 – 发展产品/市场、品牌树立战略 – 加强关键营销流程 – 加强营销组织能力
• 在如下几方面运用艺术的营销思考： – Branding – Business-to-Business Marketing – CRM（Continuous Relationship Marketing） – Marketing Organization – Marketing Science – Pricing – Sales Force and Channel Management
麦肯锡九大原则8好的开始是成功的一半我们解决问题的方法和途径
6
二、解决问题的方法与途径
A. 公司网络 – 利用公司现有知识（二）
为了解这个网络，我们得回过头来想一想麦肯锡知识库的本质：公司的智 力资产。 麦肯锡的知识库可以被细分为两个相互有重叠的部分： •同客户工作时取得的知识，即项目经验 •和从公司内部建立起来的知识，即业务发展（PD）
下面这张表将有助于我们理解麦肯锡知识库的构成
12
二、解决问题的方法与途径
2. 我们解决问题的方法和途径
A. 公司网络 – 利用公司现有知识 B. 核心分析框架 C. 一般性诊断方法
13
二、解决问题的方法与途径
B. 核心框架 （一）－18个核心框架
•股本收益率(ROE)/实用资本回报率(ROCE)树 •战略时期分析 •业务系统 •影响力分析 •7S 分析 •客户经济价值(EVC)分析 •SCP分析 •行业成本曲线 •5Cs 模型 •S 曲线 – 技术性跳跃 •战略性博奕 •五角形框架 •以市场为导向的公司战略(MACS) •价值传递系统 •技能分析 •核心流程再规划 •变革 •股东的经济价值 14
未来有可能发生什么？
我们将怎样回应？
底线（净收益）是什么？
17
二、解决问题的方法与途径
B.核心框架（1）：股本收益率ROE/实用资本回报率ROCE （一）
用比率或者绝对数值或者图形表格等逻辑形式来展示营运和财务数据是为了使这些数 据的各部分和它们之间的关系清晰。在数理上他们是完备的。 •优点：
精确和连贯地显示数据，能帮助提出问题和通过找出平衡点设立优先次序。在小组内或同 客户间沟通时，它是一个交流发展趋势和相互比较的有效途径。
16
二、解决问题的方法与途径
1. ROE树/ROCE树 2. 战略时期分析 3. 业务系统
麦肯锡_著名九大手册1-9完整版
阶段一 目标
以及如何竞争
二三
四
五
定义业 务单元
定义决 定战略 的环境
进行环 形成战略 境分析 的假设
六
测试不同的 策略结果
并选择最优
图表1－1
七
实施
八
调整
•认可 • 在不 客户 考虑所 战略 服务的 所希 市场的 望达 前提下 成的 ，确定 目标 组织模
式的优 劣
2020/9/24
•理解 客户 面临 的问 题和 挑战 （如 需求 供给 出现 问题 ）
注：客户服务团队，简称CST(Client Service Team)。一组具有相关、互补技能的麦肯锡员工在一
2020/9/2段4较固定的时间内为客户取得高效的改善。
3
1-A：不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。
施
•重新 审查实 程、环 境及行 业链的 变化， 进行相 应的调
整
7
3：流程管理者
客户高度的参与。例子如下页的“全面运营绩效（ Total Operational Performance）”咨询项目，这种项目中麦肯锡培训 并管理一个较庞大的客户队伍，由他们负责收集数据，运用恰 当的方法分析，并就三个纬度（成本、质量和服务）的绩效提 出自己的意见。这种模式可以在短期内处理大量的信息并充分 利用客户对自身运营的经验和知识。把提建议的权利和责任交 给将来实施这些建议的人将会大大提高未来成功的可能性。我 们通过保证高质量的工作，扮演向导、教练、榜样、沟通员的 角色以保证每个人知道发生了什么及其重要性，来贡献我们的 价值。
相关主题
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
HPOs
绩 效 平均 等级制的、命 令与控制导向 的的、 “entitled”的组 织 低 命令与控制 承诺与授权 以行动为驱动 力的、承诺与 授权的组织
管理途径
TCQ011129BJ(GB)
变革路径
沿着高绩效公司 的道路 未能成功贯彻绩 效伦理的公司所 经历的道路
高
•Emerson •Pepsico •Sonoco •Sun Trust •VF
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发展的竞争对手 •许多企业掌握了制订战略 的能力 •驱动变革仍是“被忽视的 艺术”
在组织事务 与变革管理 方面提供帮 助的要求增 加了
55 23
资料来源：对公司20个MGM的调查
TCQ011129BJ(GB)
一些竞争对手有了品牌化的组织工具
咨询公司 BCG General Systems Booz Allen 产品 时基竞争 流程再造 持续改进 客户举例 GE UPRR Exxon
新的或 更强的技能
改变远景 修改后的 价值观
共同价值观
内部变化 •新的期望 •新的领导人
贯串所有人的重大变革
TCQ011129BJ(GB)
关键工作
它们是什么？ •直接影响顾客价值 的岗位。典型的，如 - 设计产品 - 做产品 - 卖产品 •必须掌握新技术的 位置
它们在哪里？
•靠近一线
TCQ011129BJ(GB)
客户应如何进行变革？
变革的进程中包括哪 些阶段？ 变革三角形 我们如何为变革的进程创 造动力？ 动力因素
绩效管理 沟通
议程/ 纲要
解决问题 的流程 人力发展
简单
技能
人
管理系统 领导风格
•设定方向 •形成结构 •自下而上的进行
变革板
TCQ011129BJ(GB)
“高效能(绩优）公司（HPO）”的成功因素
战略 远景
核心技能
•卓越的选址 •不断开发新产品 •强有力的产品与麦 当劳形象推广
•家庭式的环境
•令人满意的价值
价值观
•质量 •服务 •清洁 •价格
TCQ011129BJ(GB)
改进组织绩效
定型的 解冻 不连贯性 外部冲击 重新定位后
战略
远景
核心技能
•新的竞争者、 经济 •新技术 •解除管制
新的战略
TCQ011129BJ(GB)
工作手册
A
组织：
基本框架概述
新进顾问培训教程
TCQ011129BJ(GB)
本教程致力于回答4个问题
第一部分 第二部分
为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？ 我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？
第三部分
第四部分
一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？
TCQ011129BJ(GB)
3/4的战略失败是由于组织没有能力实施
100%=340
ä û Æ Ë 8% ó Ï ý Ä ¨é Ð Â ¿ Î µ ½ Ò Ó ªÝ È Ï 17%
é ¯ ª¦ µ Ê ½ ¬Ö È «Ê © Õ Ô Ä Ü ¦  µ Ä Á 40%
Í §² ¸ ò » ö ¿ » » Ô » à ¬ à ä ï Ä ¼ ¸ º ª¸ µ ¬ª 35%
客户应如何进行变革？
变革的进程中包 括哪些阶段？ 我们如何为变革 的进程创造动力？
赢的模式
关键工作
设计的杠杆
组织结构 战略
核心技能
员工
远景 价值观
管理系统
领导风格
TCQ011129BJ(GB)
麦当劳赢利的模式
远景：成为世界 领先的连锁餐馆 •便利 •高质量 •一致性 •贯串业务所有方面 的质量控制
10 15
Ì «ù Ð ß É Æ Ë Ó Õ
30
Ì « ½ Á
•针对各市场区割设计产品、 服务、价格、及促销 •寻找新业务 •评估业务与顾客服务绩效 •增加与SM及其助手的“一 对一”沟通、培训时间
40
Î ë ² Ó
30
•对顾客服务、存货管理等 作面对面的培训与激励 •鼓励SM（店长）创新
20 35
变革板 — 连锁零售店的例子
承诺 坚信 理性地坚信，但 •远离一线现实 •LBO 压力 口头上 •“让一线干他的 活” •总部官员不明白 他要的是什么 犹疑，但急于相信 奋事嫉俗的（“又 一个计划”） 复杂的，但有许多 天然的支持者 强 适当的：准备听 从来自上面的清 晰的命令 ？ 弱 中等 信心 次强 撬动认同的能力 个人能力 强，但是 •COO缺乏一线 经验 •HR位置空缺 次强 一般（Fair)
3、快速的技术创新
•集中化的技术员工，以追求知识的经济性 •分散化的任务队伍，以追求专注、进取心
4、削减成本
•只在整合是十分必要的那些层级上集中员工
•更扁平的结构；很宽的控制跨度
TCQ011129BJ(GB)
变革板
需要怎样的变革？
组织绩效中存在 什么差距？ 存在哪些组织方 面的挑战？
客户应如何进行变革？
变革的进程中包 括哪些阶段？ 我们如何为变革 的进程创造动力？
承诺
要建立的技能 坚信 勇气
撬动承诺的能力
个人能力 组织支持/阻碍
首席经理执 行官（或同 等的） 将改变的领域 的领导团队
受影响的直到 一线的员工*
外部成分**
*根据公司情况作适度修改 **如：顾客、供应商、工会
TCQ011129BJ(GB)
5、附录
HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素
TCQ011129BJ(GB)
核心框架
需要怎样的变革？
组织绩效中存在什么 差距？ 高效能的组织来自于 总裁 领导 远景 绩效 存在哪些组织方面的挑战？ 7-S 框架
赢的模式 战略 核心技能 远景 价值观 组织结构 员工 远景与领导 组织的基 础设施 关键工作 设计的杠杆
对比分析
关键工作：店经理、连锁零售商 因素 时间运用 旧行为 •把主要时间花在日常例行任务 上— 卡车卸货、货架码货、等等 •确保商店日常营运的顺利 新行为 •把更多的注意力放在培训/指导、 评估/试验定价、人员设置和货架 摆设上 •商店的赢利能力及新的便利战略 的实施 •原有的技能，再加上…… -对影响利润的因素有直觉 - 领导质量 •原有的标准加上格外重视…… - 顾客服务 - 存货管理 - 店貌
TCQ011129BJ(GB)
组织工作的重要性在提高
ó Ï ý Ä Ï ¼ ¨ªä Ù Ö È ©  ¿ Î µ º Ô £ Ê ¼ ©«ª£
发展的市场环境 •战略改变的节奏日益加快 •持续的竞争优势经常根植 于独特的组织能力
45
è Æ ½ ¸ É ¼ «© ï ú Ê © ä ï ©Ö µ Ê ª¸
•许多事都做得很好，但至 少有一种世界水平的功能性 技能支持其战略 •重视在运作中建设公司技 能[in the way they run the place] •公司关键管理流程被看作 是真正的竞争优势
TCQ011129BJ(GB)
“绩优公司（HPO）”的绩效与授权
高
关注绩效的、 自上而下驱动 的组织 绩效驱动的、 授权的并自负 其责的组织
领导风格
•对如何经营有一往无前的、 苛刻的态度
TCQ011129BJ(GB)
结构的选择
战略指导 希望的行为 结构的选择
1、整个组织的更 高的一致性
•集权
•小的控制跨度，众多的层级 •职能型结构
2、快速适应变化的或复 杂的环境，或更积极地 回应市场
•分权 •更少的总部员工 •扁平的结构 •业务单位的结构适应战略指导（地理的/ 产品的/市场区割的）
工作目标
关键技能
•具有职业道德的、尽责的 •基本的计算与写作技能
标杆
•任务完成情况 •财务绩效
TCQ011129BJ(GB)
时间运用比例的对比分析
关键工作：地区营运经理 100% •简短的供货合同 •招聘SM与药剂师 •训练 •平衡存货 •根据电话信息行动 •盘存 •案头工作 •防火 •监控是否遵守 - 政策 - Planograms •回答调查 •完成评价表 •区域报告
TCQ011129BJ(GB)
麦肯锡的演变
概念
组织实践框架
垃圾
•检查清单 •审视、询问 良好的判断、敏锐 的洞察力、创造力、 对组织的深入了解 •应用的实例
垃圾
对客户的强烈 影响
”进去垃圾，出来也是垃圾“
TCQ011129BJ(GB)
1、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源
需要怎样的变革？
组织绩效中存在 什么差距？ 存在哪些组织方 面的挑战？
客户应如何进行变革？
变革的进程中包 括哪些阶段？ 我们如何为变革 的进程创造动力？
由最高领导层驱动
通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立
竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
通过简化结构与核心流程来调 整
以世界级技能为基础
通过完善的人力系统来激活组 织
•3M •ge •Hallmark •Johnson& Johnson •许多高绩效公司正 在走这条路
绩 效
平均
大多数公司
•BP •FP&L •Wallace
低 命令与控制 承诺与授权
管理路径
TCQ011129BJ(GB)
7-S 框架
需要怎样的变革？
组织绩效中存在 什么差距？ 存在哪些组织方 面的挑战？
通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立 •野心勃勃的，如果不是雄心 壮志的话，很“极端” •时刻不忘成为行业领袖 •坚定不移地追求赢利与增长 •核心业务矢志不渝的守卫者 •了解行业（群）是如何运作 的、顾客想要什么、竞争对 手会做什么— 以及所有这些 可能如何变化