强化高新技术企业成本管理

强化高新技术企业成本管理

高新技术企业的特点决定了其更加注重成本管理。虽然高新技术企业的成本管理继承了传统工业企业成本管理的基础，但仍需要树立全新的成本管理观念，尤其在成本计算方法、成本项目设置、成本分析方法和成本控制方面都应有创新方法。
约翰·洛克菲勒说过，控制成本，扩张利润是每个经营者都应关注的重点问题，有效地控制成本是企业管理艺术中最基本的内容之一。我国高新技术企业面对现实发展中存在的问题，应根据自身状况和特点，学习国外先进的管理经验，加强成本管理。
高新技术企业的三大特点
高新技术企业具有以下三大特点：首先，产品先期投入大、科技含量高、附加值高。在产品的开发和研制阶段，高新技术企业需要投入大量资源，以期某项技术能够实现突破，形成领先竞争对手的优势，获得高附加值的回报。在生产制造阶段，高新技术企业广泛使用先进技术生产，如ＣＡＤ、ＣＡＭ和电脑一体化制造系统，以期尽可能降低生产成本，产出知识含量高的产品。鉴于产品的特殊性，高新技术企业在销售环节需要大力推介产品，使顾客认可产品，提高市场占有率。对于售出产品，高新技术企业关注其售后服务和指导，以实施顾客化经营，获得高回报。
其次，产品寿命周期短、更新换代快，企业兴衰迅速。科技发展日新月异，市场竞争日趋激烈，迫使高新技术企业不断研制新产品，从而加快了产品更新换代的步伐，促使产品寿命周期缩短，高新技术企业亦会随产品的研制、推介成功而迅速壮大。
第三，企业经营风险大，对市场反应灵敏。高新技术企业研发费、推销费的大量投入使其成本增高，经营风险加大。高新技术企业在经营上需要密切关注市场动向，重视企业的经营战略，使其与外部市场环境相协调，保证企业迅速服务顾客，适应市场变化。
高新技术企业更注重成本管理
高新技术企业的特点决定了其更加注重成本管理，而高新技术企业成本控制的重心在于人才、知识。高新技术企业人员组成以高智力员工为主体，资产组成以人才和知识物化的无形资产为主体。因此，高新技术企业更重视对知识资产的管理，具体表现为投资取向以智力投资为主体，成本控制体现“人本管理”思想，注重对人才知识的保护和充分利用。
高新技术企业的成本控制战略以人力资源为重点。高新技术企业与传统企业相比，成本控制战略发生了根本性的变化，即开始由内向外、由局部到整体、由短期到长期、由静态向动态转变。同时，人力资源成本将成为高

新技术企业价值的重要影响因素，人力资源成本控制将成为其成本控制战略的重要组成部分。
高新技术企业的成本控制方法和手段更加先进。以作业为基础的作业成本管理将在高新技术企业中得到广泛应用。由于网络、信息技术、物流系统的飞速发展，传统的存货控制模式正受到挑战，“零存货”控制模型在高新技术企业中的应用也越来越普遍。由于高新技术企业开发的产品大多是寿命短、小批量生产的高科技产品，其特点是着眼于创新，不断开发高科技产品，同时接受顾客的特别订货并及时交货。为了适应这些变化，成本控制方法必然要有新的发展，成本控制手段也要更加先进、敏捷。
高新技术企业的成本控制评价标准更加全面。在传统企业控制评价体系中，主要以财务指标为主。高新技术企业的资本主要以智力资本为主，成本控制评价和选优应以方案可能产生的全方位效益为出发点，高瞻远瞩，立足全局。在成本控制评价体系中，如果没有反映顾客满意度、员工成就感、员工投入程度、企业稳定增长等非财务指标，仅仅依靠财务指标是行不通的。高新技术企业成本控制评价还需要提供多种非货币性的综合管理考核表，平衡计分卡、经济增加值、自由现金流量等广泛应用，体现了高新技术企业评价方法的一种方向。只有将财务指标与非财务指标结合起来进行成本控制的综合评价，才能全面、系统地分析出高新技术企业成本控制的绩效情况。
高新技术企业成本控制中的风险意识进一步加强。高新技术企业具有高收益、高风险特性，为此，要求成本控制从预测、决策、计划、分析、评价等各个环节都要对风险有足够的认识，采用正确的方法加以计量，以确定其对项目及企业的影响。成本控制的风险管理是一种主动的风险管理，要求突出预见性，能系统地辨认各种不确定风险，并能够以战略眼光强化企业的成本控制工作。
高新技术企业应实施成本控制战略
首先，围绕高新技术企业的核心能力制定成本控制战略。所谓核心能力是指企业通过对其组织资本和社会资本的有机结合与发挥，有效获取、协调和配置各种资源和技术一体化的优势能力。提升企业核心能力已经成为企业竞争的基本战略。市场战略、产品战略、成本控制战略等职能战略是企业外在和显性化的战略，面对激烈的市场竞争，任何企业仅仅依靠某一项或几项职能战略，最多只能获得暂时的优势，惟有培育核心能力才是使企业立于不败之地的根本战略。具有核心能力是企业追求的长期战略目标，是企业持续竞争优势的源泉。成本控制战略应当有

助于企业核心竞争力的培育。
其次，建立扁平、柔性化的企业组织。高新技术企业成本控制战略应与企业扁平化的组织结构发展趋势相一致：一是扁平化。组织结构扁平化可以减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通，在节省管理费用开支的同时缩短纵向沟通联系渠道，使企业高层可以比较容易了解基层情况，也有利于促进基层管理人员的成长、提高决策质量。二是小型化。面对日趋复杂多变的信息时代，高新技术企业组织结构的小型化有利于降低经营成本，增加企业的灵活性，因此高科技含量、灵活多变的小型组织结构成为高新技术企业的战略选择。三是柔性化。高新技术企业为实现某一目标而把在不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体中，共同完成某个项目，待项目完成后团体成员各归各处。这种动态团体组织结构灵活便捷，能伸能缩，富有柔性。四是网络化。高新技术企业组织结构的网络化主要体现为企业形式集团化，经营方式连锁化，企业内部组织网状化，信息传递网络化。
再次，推行战略成本管理。战略成本管理是把企业管理成本与企业经营战略紧密结合起来，以期提高企业竞争优势的成本管理。通过价值链分析可以有效控制成本，提高差异，有助于企业突出优势。企业是通过完成一系列作业，提供满足顾客要求的产品或服务而产生价值的。在企业从事价值链的活动中会发生成本，亦会从顾客手中取得收益，收益大于成本，企业就会获利。高新技术企业有必要通过对价值链的分析来认识企业特点，构造具有自身特色的价值链，明确每项作业活动对降低成本和实施竞争战略作出的贡献，消除不增值作业，更为全面积极地进行成本管理，从而避免传统成本管理仅注重生产环节的局限性和成本管理的呆板性，做到积极费用多用、用好，消极费用少用、杜绝。
产品寿命周期成本把成本管理与企业战略密切联系起来。产品寿命成本包括的内容多，其影响因素也多，既受企业经营策略的影响，也受市场经营周期的影响。企业在产品的投入期、成长期、成熟期和衰退期经营策略不同，定价政策亦随之变化，高科技产品更新换代快，管理层在确定竞争策略、制定产品定价策略时，需要获得准确、及时的产品成本信息，力求使产品在不同阶段的总收入能弥补整个寿命周期成本，使企业获利。此时寿命周期成本联系战略有效服务决策的价值便体现出来。
战略成本动因分析可找出对企业的成本产生持续而深远影响的因素，并予以控制，在提高竞争力的同时降低成本。适时生产系

统与自动化生产在高科技企业中的运用，冲击着标准成本法，产生了成本动因分析（即ＡＢＣ法）。成本动因分析以成本为决策服务的“决策相关性”为理论基点，以“作业消耗资源，产品消耗作业”为其思想，对生产环节的成本进行分析，利于查明真实的执行性成本动因，有效地进行成本控制，从微观上解决标准成本法无法解决的问题。
综上所述，虽然高新技术企业的成本管理继承了传统工业企业成本管理的基础，但仍需要树立全新的成本管理观念，尤其在成本计算方法、成本项目设置、成本分析方法和成本控制方面都应有创新方法，其中最重要的是建立考评激励制度，使员工的利益与企业经济效益密切联系起来，形成成本降低的机制。同时，加强高新技术企业的战略成本管理，战略成本管理注重外部环境的外向性、注重竞争优势，使成本管理长期、全面的优点得以充分发挥，使高新技术企业的成本控制在企业发展的过程中不断完善，增加企业的活力，突出企业的竞争优势，实施顾客化生产。