绩效管理PPT
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绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
第七章 绩效考核结果的运用《绩效管理》PPT课件
▪ 激励工资（Incentive Pay）
• 个人激励计划 • 团队激励计划 • 特殊贡献计划
绩效加薪矩阵
工资
绩效 评价
等级
第四等级
令人不 满意
0
需要 基本 改善 胜任
04
值得 表扬
5
表现 优异
6
第三等级
0
05 6 7
第二等级
0
06 7 8
第一等级
0
27 8 9
最低工资以下 0
3 8 9 10
绩效加薪（merit pay）和一次性奖金（merit bonus）的比较
伙伴关系。
斯坎伦计划
1．销售额 2．减退货、补贴、折扣 3．净销售额 4．加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算） 5．生产价值 6．允许的人工成本（生产价值的20%） 7．实际人工成本 8．奖金总额 9．公司应得部分（50%）
小计 10．为赤字月份预存（25％） 11．员工应得部分——立即发放
（一）收益分享计划：概念及其与利润分享的区别
❖ 与利润分享相比的优点在于两个方面： ▪ 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者 节约的钱为基础 ▪ 绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰 （何种行为或价值观变化能够导致预期的结 果）。
收益分享计划的优点
以群体绩效而不是个人绩效为基础。 鼓励团队合作。 以宏观绩效指标为依据。 对绩效的报酬支付得相对较为及时。 建立在群体可以控制的要素基础之上。 通常不鼓励团队之间的恶性竞争。 促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成
55 125 （ 52 500 ＋ 2 652152）5
5％（2 000）
50 000
5 000
500 ＝ 0.05×5
• 个人激励计划 • 团队激励计划 • 特殊贡献计划
绩效加薪矩阵
工资
绩效 评价
等级
第四等级
令人不 满意
0
需要 基本 改善 胜任
04
值得 表扬
5
表现 优异
6
第三等级
0
05 6 7
第二等级
0
06 7 8
第一等级
0
27 8 9
最低工资以下 0
3 8 9 10
绩效加薪（merit pay）和一次性奖金（merit bonus）的比较
伙伴关系。
斯坎伦计划
1．销售额 2．减退货、补贴、折扣 3．净销售额 4．加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算） 5．生产价值 6．允许的人工成本（生产价值的20%） 7．实际人工成本 8．奖金总额 9．公司应得部分（50%）
小计 10．为赤字月份预存（25％） 11．员工应得部分——立即发放
（一）收益分享计划：概念及其与利润分享的区别
❖ 与利润分享相比的优点在于两个方面： ▪ 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者 节约的钱为基础 ▪ 绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰 （何种行为或价值观变化能够导致预期的结 果）。
收益分享计划的优点
以群体绩效而不是个人绩效为基础。 鼓励团队合作。 以宏观绩效指标为依据。 对绩效的报酬支付得相对较为及时。 建立在群体可以控制的要素基础之上。 通常不鼓励团队之间的恶性竞争。 促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成
55 125 （ 52 500 ＋ 2 652152）5
5％（2 000）
50 000
5 000
500 ＝ 0.05×5
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效考核管理制度培训PPT课件
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绩效评价的公正性与客观性
公正性
确保评价标准对所有员工一视同仁，不受个人偏见和主观意 识影响。
客观性
以事实为依据，用具体、量化的数据和事实来评价员工绩效 ，减少主观臆断。
绩效改进与提升
反馈与指导
及时为员工提供具体、建设性的反馈，指导员工改进工作方法和技能。
培训与发展
根据员工绩效，提供相应的培训和发展机会，帮助员工提升能力。
1 2
人工智能在绩效管理中的应用
利用人工智能技术进行数据分析和处理，提高绩 效评估的准确性和效率。
在线绩效管理系统
通过在线平台实现绩效管理的信息化和自动化， 方便管理者和员工进行实时沟通和反馈。
3
大数据分析在绩效管理中的应用
利用大数据技术对绩效数据进行深入分析，发现 潜在问题和改进方向，为组织决策提供支持。
01
通过绩效评估结果，为招聘选拔提供参考依据，确保员工具备
岗位所需的能力和素质。
绩效管理与培训发展
02
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的培训和发展计划，提
升员工的工作能力和潜力。
绩效管理与薪酬福利
03
将绩效评估结果与薪酬福利挂钩，激励员工更加努力地工作，
提高整体绩效水平。
技术在绩效管理中的应用与创新
进行考核。
平衡计分卡
从多个维度（如财务、 客户、内部业务过程、 学习与成长）对员工进
行全面评价。
考核结果的应用与反馈
01Βιβλιοθήκη 020304薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工的 薪酬进行相应的调整。
晋升与降职
根据考核结果，对员工的晋升 或降职做出相应的决策。
绩效管理培训课件PPT(共 58张)
具体岗位的绩效
各个岗位
流程负责人
找讲师、公开课H a，n上C诺o达n名s u师l网t i n，g中国( C最h大i n的a 培) 训L t平d台.
4
成功企业的绩效管理
Han Consulting
被誉为“海尔管理之剑”的OEC管 理就是一种富有特色的绩效管理。 OEC管理由三个部分组成，分别是目 标系统、日清系统和有效激励机制。 用一句话来概括就是“日事日毕， 日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理 其本质就是把企业核心目标量化到 人，把绩效责任落实到每一个员工 身上，并将绩效评价的周期缩短到 天。
找讲师、公开课H a，n上C诺o达n名s u师l网t i n，g中国( C最h大i n的a 培) 训L t平d台.
12
挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求
Han Consulting
对策：解决这一问题的是综合平衡计分卡（Balanced Scorecard）, 这一由卡普兰和诺顿在1992年提出的管理工具 得到了企业界的广泛认可。平衡计分法把公司的长期战略与公 司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考 核指标。
找讲师、公开课H a，n上C诺o达n名s u师l网t i n，g中国( C最h大i n的a 培) 训L t平d台.
10
绩效管理面临的变革动因 Han Consulting
知识经济和后工业社会来临 客户需求瞬息万变 技术创新不断加速 产品生命周期不断缩短 市场竞争日趋激烈
找讲师、公开课H a，n上C诺o达n名s u师l网t i n，g中国( C最h大i n的a 培) 训L t平d台.
2
何谓绩效管理？
Han Consulting
绩效（Performance)是指为了实现企业的总体目标， 构成企业的各团队或个人所必须达成的业务成果。
绩效的ppt课件
03
培训需求分析
通过分析员工绩效数据和 提升目标，确定员工的培 训需求。
培训内容设计
根据培训需求，设计培训 课程和内容，包括知识培 训、技能培训、态度培训 等。
培训效果评估
对培训效果进行评估，及 时调整培训内容和方式， 确保培训的有效性。
绩效与激励
04
薪酬与绩效
薪酬与绩效挂钩
通过将薪酬与绩效挂钩，可以激 励员工更加努力地工作，提高工
360度反馈法
总结词
通过多角度的评价和反馈，全面了解员工的工作表现。
详细描述
360度反馈法是一种多角度的绩效评估方法，通过上级、同事、下级、客户等多 个角度对员工的工作表现进行评价和反馈，帮助员工全面了解自己的工作表现和 需要改进的方面。
关键绩效指标法
总结词
通过制定关键绩效指标，对员工的工作表现进行评估和监控 。
现其目标过程中的表现。
绩效是一个多维度的概念，包括工作结果、工作过程、工作能力和工作 态度等方面。
绩效的评估标准
任务完成情况
评估员工是否按时、按 质、按量完成工作任务 ，是否达到了预期的工
作效果。
工作质量
评估员工完成的工作是 否符合质量要求，是否
存在缺陷或错误。
工作效率
评估员工完成工作任务 所需要的时间、资源和 成本，是否达到了最优
晋升标准明确
明确晋升标准和要求，让员工清楚了解晋升所需的条件和努力方向 ，激发员工的积极性和进取心。
晋升后的激励
晋升后为员工提供更好的职业发展机会和福利待遇，激励员工继续 保持优秀的工作表现。
奖励与绩效
奖励制度与绩效挂钩
01
建立奖励制度，将奖励与绩效挂钩，激励员工在工作中取得更
绩效管理ppt课件
目标与关键成果（OKR）
制定明确的目标和关键成果，评估员 工在达成目标过程中的表现和贡献。
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部业务过程、学习 与成长四个维度出发，全面评估企业 的绩效表现。
360度反馈法
通过上级、同事、下级等多维度对员 工进行评估，全面了解员工4
重要性
绩效管理对于组织的重要性不言而喻，它可以帮助组织提高员工的工作效率和 工作质量，提高组织的竞争力。同时，绩效管理还可以帮助组织实现战略目标 ，提高组织的适应性和创新能力。
绩效管理的流程与步骤
评估业绩
按照评估标准，对员工的工作 业绩进行评估。
奖励与惩罚
根据员工的工作表现，给予相 应的奖励或惩罚。
提供晋升机会
为员工提供晋升机会，激 发员工的积极性和创造力 。
鼓励继续教育
鼓励员工继续接受教育， 提高自身素质和能力。
PART 05
绩效奖励与激励
REPORTING
奖励制度的设计与实施
奖励制度的目的
激励员工提高工作积极性 和绩效。
奖励制度的设计
应考虑员工的工作性质、 工作量、工作成果和贡献 等因素。
制定培训计划
根据员工发展需求，制定培训计 划，包括培训内容、时间、方式
等。
提供培训资源
为员工提供培训所需的人力、物力 、财力等资源，确保培训顺利进行 。
跟踪培训效果
对员工进行培训后的跟踪调查，了 解培训效果，为后续培训计划提供 参考。
员工发展与职业规划
01
02
03
制定职业发展计划
为员工制定个性化的职业 发展计划，明确职业发展 目标。
03
实施时间表
企业B计划在接下来的一年内逐步推出改进计划，并进行持续的跟踪和
绩效管理PPTPPT课件
反馈与沟通
将评估结果反馈给员 工，进行面谈或书面 沟通，听取员工的意 见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈， 制定员工个人发展计 划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平，避 免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工，以便员 工及时了解自己的工作表现和不足之 处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化，绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参 与和持续改进。同时，技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高 绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新，以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战 略决策、组织文化和领导力风格。 评估高层领导的表现时，还需考 虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理，提高了员工的工作积极性和生产效率，从而实现了业 务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通 以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点， 对各项绩效评估指标进行权重分 配，以突出不同指标的重要程度 。
02
定期对权重分配进行审查和调整 ，以确保其与企业战略目标和业 务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等，根据企业实际情况和需 要确定。
绩效管理培训课件(PPT 76页)
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
绩效管理课件ppt
学性和有效性。
03
绩效考核与评价
绩效考核的方法
360度反馈法
通过上级、下级、同事、自我等多角度评价，全 面了解员工的工作表现和绩效。
关键绩效指标法
根据企业的战略目标和重点任务，制定关键绩效 指标，对员工进行绩效考核。
平衡计分卡
从财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个 角度，对企业的绩效进行全面评价。
绩效管理的作用
1 2 3
提高员工绩效
通过设定明确的目标、提供辅导和支持、评估 绩效以及提供反馈，绩效管理有助于提高员工 的绩效水平。
增强组织战略执行力
绩效管理将组织的战略目标与员工的绩效相连 接，通过目标的分解和落实，增强组织的战略 执行力。
改进员Байду номын сангаас和组织的协同
绩效管理通过建立共同的目标和期望，促进员 工与组织之间的协同和合作，提高整体绩效。
明确评估周期
为员工设定一个合理的评估周 期，以便及时评估和调整。
绩效指标的制定
与业务战略对齐
绩效指标应与组织的业务战略保持 一致，确保员工的工作与组织目标 相匹配。
考虑岗位特点
针对不同岗位的特点，制定符合岗 位需求的绩效指标。
定量与定性结合
除了定量指标外，也要考虑一些重 要的定性指标，如客户满意度、团 队合作等。
绩效考核的标准
绩效目标明确
制定具体、可衡量、可达成、相关性强和时限明确的绩效目标。
统一评价标准
确保所有员工在同一评价标准下进行绩效考核，保证公平公正。
量化评价与质性评价结合
采用定量指标和定性指标相结合的方式，全面评估员工的绩效表 现。
绩效考核的实施与评价
制定考核计划
明确考核对象、考核时间、考核内容、考核方式 等，制定详细的考核计划。
绩效管理体系课件(PPT 47页)
绩效评价：分清优劣 活动：评估员工的绩效
时间：绩效期间结束时
8
二、企业为什么需要绩效管理？
为什么有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？ 能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工 作的意义和存在的价值。
为什么我们抱怨问题而不去解决问题？ 抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的 动机。
绩效管理
一个完整的绩效管理过程 贯穿于日常工作，循环往复进行 具有前瞻性，规划组织和员工的未来 注重双向交流、沟通、监督和评价 注重个人素质能力的全面提升 合作伙伴关系
15
转移
着眼点 目标
从控制
到承诺
重点放在过去的业绩
重点放在如何改进将来的绩效
主要通过“胡萝卜加大棒”政 主要通过指导、鼓励自我学习和发展
的错误。 为什么他们不去思考如何把工作做好？
是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工 做这样的思考。
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为什么我们不能完成更多的工作结果？ 组织缺乏支持这样做法的保障。“多一事不如少一事”是组 织环境下的习惯反应。
为什么没有人为解决问题出主意？ 出了主意有什么回报？组织上是否鼓励这样做？
共识的过程，以及达成目标的管理方法和促进产生高绩 效的管理过程。
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什么是绩效管理？
绩效管理包含几个重要方面
就如何达到目标（方法）达成共识。 特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
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什么是绩效管理？
绩效管理所要解决的问题…… 如何确定有效的目标？ 如何使目标在管理者与员工之间达成共识？ 如何引导员工朝着正确的目标发展？ 如何对实现目标的过程进行监控？ 如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？
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效果分析：
各类不同绩效的原因及可能采取的措施
绩效水平
低劣 个 人 性 原 因： 情绪不佳
合格
满意
优秀
知识不足 缺乏训练 环境性原因 设备不良 指导错误 提供指导 针对不足
工作态度好 知识广博 技术专精 能力强 成就激励强 对专业热爱
可能原因
思想问题 个性缺陷 智力偏低 健康原因 详细传达对 他的期望
员工日常 工作表现记 录
我们该怎么做？
工作流程及文件
工作流程及文件
A. 项目目标沟通 F.设计员工绩效控制方法
文 件 四 操 作 集 文件五 知识集
文件一 资源集
G. 培训
B.调研
文件二 问题集
H. 试运行
C.阶段研讨
I. 阶段研讨
文件六 信息集
D. 设不要忘了完成你下年的发展计划
绩效评估实施要领
评估前启发
面谈技巧 实施自我评估 诚实的反馈 效果分析 结果运用
面谈技巧
在适当的时候提适当的问题
当员工业绩较差时所问的问题 当发生具体情况时所问的问题
当员工业绩较差时所问的问题
你制定的业绩目标有什么特点？ 那个目标重要？ 发生了什么事使得你没能象你所保证的
那样去做？ 为此我（或部门）发生了哪些问题？ 尽管有其它问题的影响，你能做什么来 保证完成对你预期目标的业绩表现？
当发生具体情况时所问的问题：
怎么回事？ 然后又发生了什么？ 你现在认为应该怎么做？ 这样做会如何有助于解决问题？ 如果同样的情形再次出现，你会怎么处理？ 为什么你会用各种不同的方法来处理？ 这种方法可能为你带来什么样的问题？
“贾明,”主管王刚说：“你下班前十五分 钟左右到我办公室来一趟好吗？我想把你的年 度工作表现评定给你，不会要多少时间，我知 道你想五点钟前下班。” 贾明差点忘记了这件事，但他一直在等待着 这次谈话，因为他想讨论一下，并为自己的工 作情况制定新的标准。此外，他对评定结果也 有些担心，因为他认为自己在上一年中的工作 表现不是太好。
检查
表扬 奖励 加薪 研究提升潜 力
可采取的 管理措施
制定改进 提出警告 进一步考察 调迁或降级
提 出 改 进 措 鼓励发扬 施 鼓励慰勉 进行培训 优点 培养提高
结果运用
奖励
提薪
晋级
工作成绩考核
60%
30%
30%
工作态度考核
40%
40%
20%
工作能力考核
30%
50%
应用案例： 贾明工作表现评定
J. e 化
K.绩效跟踪 E.设计实施方案
文件七 效果集
运用平衡计分卡必须遵循的四个条件 一是组织的战略目标能够层层分解，并能使组 织目标与个人目标实现统一 所提示的四个指标：财务、客户、内部经营过 程、学习与成长之间存在明显的因果驱动关系 相关配套制度健全：如财务成本控制制度、内 部信息平台、岗位责权化分、管理流程、绩效 管理等与人力资源管理相关的制度。 员工胜任职位工作
绩效管理做些什么?
图 2 员 工 绩 效 管 理 模 型
组织下年度 业务目标
组织/部门 当年目标
员工岗位 职责
上年度 员工 考评信息
员工当年度 绩效规划
即时反馈
下年度绩 效再规划
持续的员工 绩效跟踪
中期绩 效校评
工作指导 员工下年 度发展计 划 员工当年度 绩效考评 人事决策：薪资 福利业绩奖惩、 升迁/轮调、职业 发展、培训等 员工当年 目标达成 状况 内外部客户 反馈信息
• ——卡罗格里森
“工作不合格”员工状告老板
影响绩效评估的障碍
员工不清楚经理对下属的期望，反之亦然 经理不知道员工怎样支配时间 业绩讨论次数少 虽然职员很清楚报酬与业绩的联系，但管理制度
却模糊了这种关联
业绩评估时掺进许多不相干的顾虑导致评级不能
真实反映实际情况
无论对于给予者还是接受者，批评都是个难题
四点四十五分时，贾明准时地敲响了王刚办公室的大门。当
贾明走进办公室时，他看见主管正忙于处理一些最后的订单。贾
明坐下后，王刚开了腔：“我已经填好了你的评定表，你干吗不 看看，签上名吧？你可以看到，我在所有的方面都给你评了优，
不过今年大家都得了优。因为这个月大家都加班加点把外高桥的
工程赶了出来。这工程对公司实在是太重要了。所以我没有什么 可多说的了，继续好好干吧，我会给你们加薪！ 贾明看过评定后签了字，他可以看出王刚确是很忙，所以他 觉得自己还是离开为好，而且，他也不想毁掉一个加工资的大好 机会。可是，离开王刚的办公室时，他还是感觉到强烈的失望。 问题讨论： 1、讨论一下王刚对贾明评定谈话的处理方式？ 2、假如你是王刚，你将如何有效地进行这次面谈？
自我评估的力量
自己比任何人都了解自己：员工们常常能够更清
楚地认识到，为了达到工作的熟练程度，他们需
要额外的教育、培训和发展机会。
所有的业绩反馈中最具有激励性的是让人们对自
己做评估
诚实的反馈
询问一个训练有素、富有才气的员工：为什么他
要辞去一份所谓的好工作，你很可能听到下面这 样的话：“从来没有人告诉我做得怎么样。我从 未从老板那里听到真正好的反馈。谁欣赏我的工 作？根本没有人注意我！”留住员工的一个秘而 不宣的决窍之一是对他良好的表现给予赞赏。 “ 45 年来，工人们一直在说：‘注意我，爱我 ，给我有趣的事做，我会努力出成果的。’而45 年来，经理们一直在说：‘我们没有钱。’”
绩效管理
上海市注册咨询专家
罗瑾琏 博士、教授
同济大学经济与管理学院人力资源开发专门研究
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主要内容
企业为什么要做绩效管理 绩效管理做些什么
怎么做
绩效评估实施要领
企业为什么要做绩效管理？
保证每一个人的视线都盯住组织战略目标，确保战略成功
总结过去 找出问题 挖掘潜能 规划目标 推动未来