从“项目批判委员会”看民企决策的“模拟董事会制”
会议策划方案ppt模板
会议策划方案ppt模板篇一：会议策划方案模板XXX年度工作总结暨表彰大会第二小组XX-11-101 / 8公司会务策划书目录前言一、会议主题???????????3 二、会议目的???????????3 三、会议时间???????????5 四、会议地点???????????5 五、会议组织???????????5 六、邀请嘉宾???????????5 七、参会人员???????????5 八、会议内容???????????5 九、日程与议程??????????5 十、会场布置???????????5 十一、组织与分工?????????5 十二、筹备程序??????????5 十三、费用预算??????????5 十四、注意事项??????????10 十五、附录????????????102 / 8********会议策划方案前言(自拟：注意组织语言和措辞)7月28日是鑫源公司的厂庆日，每年的这一天鑫源公司都将开展一系列的活动。
去年7月28日，鑫源公司隆重推出了鑫源等离子摩托车，在摩托车市场上刮起了一股鑫源等离子旋风，引起了摩托车行业不小的震动。
一年来，鑫源等离子摩托虽然在市场上产生了一定的影响，但等离子摩托的销量却不甚理想。
特别是XX年1—3月，等离子摩托的销量持续下降，到3月份达到最低的909辆。
虽然4月份以后，公司采取了一些奖励政策，加之常规车型停产，等离子摩托的销量开始逐月回升，但仍未恢复到去年的最好水平，更无法达到支撑公司销量的水平。
除了行业的大环境外，经销环节推等离子摩托的积极性不高，是重要原因。
加之今年公司广宣政策的调整，上半年公司没有组织全国性的等离子摩托的推广活动，而各片区开展的活动也参差不齐，也是原因之一。
当然产品线的问题、产品质量的问题也影响了等离子摩托销量的提升。
为此，公司决定在下半年打出一系列组合拳，助推等离子摩托销量的提升。
在产品上将进一步扩大等离子摩托的产品线，并开展等离子摩托的全面质量整顿，使等离子摩托的质量得到全面的提升，产生一个质的飞跃；在政策上将针对代理商和零售商出台一系列奖励政策；在推广上将组织开展1—2次全国性的等离子摩托的促销活动以及持续开展区域性的促销活动。
宁向东 中国公司的权力逻辑
人 数 的 比 例 并 不 见 得 是 真 正 变化 ； 二 ，对他 过 去的 工 作 经验 第
的 公司 一 定 会比 非 家族 的 好 。家 族 的 权 力 制 衡 和 决 策 效 率 的 真 实 体 在 未 来是 否 还 可行 进 行质 疑 。要求
企业若有一种灵魂 （ 一股 “ 正气” 现 ，现 实运 ，很 准定 量 地 去衡 量 什 独 立董 事 独 立地 去 决 策 、去 做判 断 ） 彳
背景 是 什 么？
“ 富二代 ”不愿接班怎么办？
宁 向 东 ： 合 世 界 各 国 的 实 综
这 在欧美 国家或许 都算不上 是 问 际可以看到，最高决策层的决策机
题 ，但 在 中 国却正 困 扰 着不 少业 已 制 类似 光谱 的谱 系 ，居 于一 端 的是 发 展 壮 大的 家族 企业 。在完 善 的公 集权 式 、 个人 说 了算 的决 策 机 制 ， 一 司治 理结 构 基础 上 ，欧美 家 族股 东 另外 一 端则 是 民主 式 的 、通 过 投票 可 以 放 心 地 将 其 企 业 交 给 职 业 经 决 定的 决策 机 制 。 理 人 打理 ，而 国 内的 企 业家 们却 对
构 会 在 中 国 企 业 的 实 际 应 用 中 失 想问题 、办事情的思考逻辑都是中 灵？ 中 国 企 业 又 该 如 何 构 建 或 完 国式的权力逻辑 ，跟所谓民主或者 善 自己 的治 理结 构 ？
除 了 家 族 企 业 ， 中 国 经 济 的
想 象 中的 票决 制很 不 一 样 。 英 才 》：中 国 式 权 力 逻 辑 与
究 中心 执 行 主 任 宁 向 东 教 授 的 一 作 的却 是 另 外一 套体 系。这 种情 况
些观点，可以解答这些疑问。
央企董事会这些年
034+ 封面故事央企董事会这些年文/ 本刊研究员 严学锋“如果没有规范的董事会，没有规范的治理结构，无论是董事长挂帅，还是总经理挂帅，都得倒，都是不可持续的。
历史已经证明，不仅在中国会倒，外国同样会倒，雷曼倒下如此，安然倒下同样如此。
”时任国务院国资委主任李荣融如是指出。
2005年，宝钢集团、神华集团等7家中央企业率先进行外部董事占比过半的董事会试点，这一度被视为国资委的生命线。
时间转眼到了2017年。
国务院国资委主任肖亚庆在年初的中央企业、地方国资委负责人会议上进一步指出，大力推进规范董事会建设，加快形成权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制。
从7家到85家、从占比4%猛增到83%、从“董事会试点”到“建设规范董事会”，12年间，央企董事会建设从无到有，从有到优，在探索建立现代企业制度之路上，硕果累累。
随着国企改革进入爬坡过坎、滚石上山的关键阶段，央企董事会建设将面临怎样的新挑战和新机遇？国企改革“牛鼻子”2003年国务院国资委成立之前，国企大多没有设立董事会；设有董事会的，董事会普遍和经理层高度重合：基本都是“一把手”体制。
2004年，国务院国资委发布《关于中央企业建立和完善国有独资公司董事会试点工作的通知》，宝钢集团、神华集团等7户企业为首批试点企业。
值得一提的是，正是在这一年，《董事会》杂志创立，自此成为中国公司董事会治理的变迁的见证者、参与者。
国企建设规范董事会，出发点明确。
时任国务院国资委副主任邵宁对《董事会》表示，“2004年国资委推董事会试点，目标非常明确，就是解决企业的决策体制问题，是出于非常现实的考虑。
当时国资委监管的央企分两种。
大多数是按企业法注册的国有独资企业，领导体制是总经理负责制；少数是按公司法注册的国有独资公司，有董事会，但完全由企业内部人组成，且跟经营班子高度重合，董事长往往兼党委书记、法人代表，实际上是董事长负责制。
这两种体制都是一把手负责制。
中央企业这么大的体量，面临这么复杂的经营情况和外部环境，如果企业发展主要依赖于个人，这样的制度是不科学的，不利于企业长期稳定发展。
决策合法化是科学决策的前提
积金和公益金的提取有明确的规定， 至遭到破产的厄运。如此等等，都是
策都属于科学决策的范畴。 我们认为， 上了浓厚的个性色彩。五是有的企业
当前， 由于法治环境等多种因素， 班子成员决定的由个人拍板；该今天决
自身也受到经济处罚， 甚至刑事处罚。 与国家的根本大法、法律、法规、规 八是有的企业违反产品质量法决策。 章和上级政府的命令、 决定相一致。 而 有的企业在产品投放决策时，将有严 重缺陷的产品推向市场，造成人身伤 决策是一个科学的、 依法进行的过程， 不是大型企业领导人拍拍脑袋就能定
害， 进而引发官司， 遭到巨额索赔， 甚 造成决策失误的重要原因。 正确的决策有赖于依法决策，有 赖于严密的决策程序与民主科学的决 策机制的同时运作。而决策的违法则 会造成巨大的经济损失，无论是政府 机关还是还是事业单位抑或是大型企 业， 在这方面的教训都是极其深刻的。 审计署发布２００６年第１号审计公 告，公布了２００４年进行的五个审 计结果。审计结果揭示出当前国有资 产投资决策失误、财政资金使用效益 不高和损失浪费严重等问题。世界银 行估计， “七五”到“八五”期间，我 国投资决策重大失误率在３０％以上， 资 金浪费及经济损失大约在４０００亿元— ５０００ 亿元。去年国家审计署查明，仅 １０户中央企业决策失误的损失就高达 １４５亿元。 其浪费金额之巨， 让人触目 惊心。大量资料表明，企业违法决策 是导致企业决策失误的重要原因。 决策是企业管理的重要内容。决 策错了，一错百错。依法行事，首先 要保证所依之“法”是正确的，必须
视决策程序和草率决策而导致决策失 误的事例举不胜举。依法决策的主要 标志是决策的整个过程都必须严格地 遵循法律的制约和规范，确保各种决 策以及决策的各个环节都在法律规范 的范围内进行；民主决策的主要标志是 在决策过程中能够使各种不同的意见 和利益得到最充分和客观的表达；科学 决策的主要标志是在决策过程中广泛 应用先进的科学思想、 理论和技术， 尊 重事物的客观规律。由此看来，企业 的依法决策、 民主决策和科学决策， 其 关键在于决策过程的合法化、民主化 予以保障。 四是建立、 健全决策者责任制。 过 去，许多国有企业的决策由于责任不
民企公司治理的三个文化障碍(职场经验)
民企公司治理的三个文化障碍(职场经验)民企的公司治理对职业经理人“败德”行为的监督具有天然的优势，但是这种优势并不能保证对高层管理者的制约绝对有效。
不同的文化方面的隔膜既不能保证高层管理者的决策能够客观公正地推出，又不能保证高层管理者正确的决策得到有效地落实。
因此民企公司治理除了要有健全的制度、机制之外，还必须形成健康的企业文化基础。
从某民营职业培训机构的成长瓶径来看，有三个文化障碍亟待清除。
民企公司治理面临的三个文化冲突某民营职业培训机构的前身是一所驾驶员培训学校，十余年的发展形成了一定的积累。
管理层决定将企业做大做强，定位国际汽车产业，以培养未来职业精英为目标。
根据这一目标，管理层制定了教学、科研、产业一体化的总体规划。
从管理的角度讲，愿景激励先声夺人；但是原有的驾驶员培训业务逐月下滑，新开拓的职业培训业务招生不足两百人，连广告费都收不回来，实际经营绩效令人担忧。
在肯定管理前导势头强劲的情况下，那么就是公司治理相形见绌。
在既定的经营格局中，公司治理为什么不能发挥自己的作用？通过调查发现，是实际存在着的企业文化建设严重滞后，其中有三个文化冲突是公司治理不得不面对的现实：首先是元老文化与精英文化的矛盾。
以小驾校的底子搭起大院校的架子，在阶段性的跨越形成了两种力量，一种是原驾校的创业元老；另一种是建设大院校所需要的新招聘的较高层次的人才。
显然，仅仅依靠小驾校的创业元老无法适应一所国际性院校建设的需要，但是他们在创业过程中是“功臣”，有过值得骄傲的业绩，并且大多是老板的家族成员，把外人不放在眼里。
而新近招聘的较高层次的人才具有较多的专业知识，有一技之长，进入企业后很快成为骨干，有的已经独当一面。
但是他们并不清楚每一个创业元老们的背景，在工作中只是把他们当作普通员工一样看待，既需要与他们进行沟通，又需要指导他们提升自己的价值。
两种力量各自坚持自己的价值观，难免会产生冲突。
再次是“家奴”文化与“处士”文化的矛盾。
中央企业董事会试点制度的研究
中央企业董事会试点制度的研究2013年04月26日10:16 来源：《经济与管理研究》2012年第6期作者：高俊山徐建华张建兵字号打印纠错分享推荐浏览量 105内容提要：在社会主义市场经济条件下，中央企业面临激烈的竞争，亟须建立与之相适应的制度体制，现代企业制度和公司法人治理结构是这种制度的主要体现。
中央企业率先探索董事会试点制度，形成权力制衡机制。
本文在对国内外公司治理模式进行文献研究的基础上，总结了中央企业董事会试点制度的五个模式。
关键词：中央企业，董事会试点，理论和实践基础中央企业董事会试点制度是国有资产监管模式改革发展的结果，是国外公司治理理论和实践经验与中国中央企业实际情况及发展要求结合的产物，具有深厚的理论和实践基础。
一、英美模式英美模式是指按英美法系的基本要求订立公司法的国家所普遍实行的一种公司治理结构模式，以外部监督为主。
从外部治理来说，英美模式以市场为主导，以股东价值最大化为经营导向。
公司股东依托成熟的资本市场，根据公司股价的涨落，通过股票买卖或“用脚投票”的机制，在实现其对公司影响的同时，促进控制权市场的活跃，并以此间接约束代理人。
从内部治理来说，英美公司的治理结构由股东大会和董事会组成。
基本特征是股权分散，股票流动性大，股东大会作用有限，给企业治理带来两个方面的矛盾：一是对经营者监督失控；二是诱发经营者的短期化行为。
英美模式值得中国中央企业借鉴的思想和经验有：一是英美各界基本上都认为，在涉及保障国家安全、维护经济稳定、提供公共服务以及承担社会责任等体现国家意志的领域，国有经济必不可少。
二是设立明确的股东执行机构，对国有资产进行统一协调与监管，明确区分出资人监管与股东履职行权，实施分类管理与考核。
三是国有资产的价值形态与物质形态之间可以互相转换。
只要能够体现国家意愿、实现保值增值、惠及纳税人、收购私人股权（国有化）和出售国有资产（私有化）等行为就会取得多数民众的支持。
二、德日模式德、日等国家的公司治理是一种内部监控模式。
我国公共服务合作供给方式的概念及关系辨析
我国公共服务合作供给方式的概念及关系辨析∗毛明明;刘青峰【摘要】在市场机制的作用下我国公共服务的合作供给方式有多种，由于对这些方式的本质特点理解不够深刻，在实际运用中它们往往被混淆或替代使用。
从它们的实然关系出发，在对公私合作、服务外包、特许经营、政府购买这四种最常用的公共服务合作供给方式进行内涵概念综述的基础上充分厘清各种合作供给方式之间的应然关系，是对我国公共服务合作供给进行理论和实践研究的根本前提。
%Under the action of market mechanism, there are many cooperation models to provide public services in China. Because of insufficient understanding of these models’ essential characteristics, they are often confused in practical use. Starting from their actual relationships, as four cooperation models on public service supplying i. e. public⁃private partnership, service outsourcing, franchised operation and government purchasing are often be used, on the basis of the summary of their connotation and concept, to clarify all kinds of cooperation models’ ought⁃relationship is essential prerequisite for theoretical and practical studies on the partnership for pub⁃lic service supplying in China.【期刊名称】《重庆工商大学学报（社会科学版）》【年(卷),期】2015(000)005【总页数】8页(P44-51)【关键词】公共服务;公私合作;服务外包;特许经营;政府购买【作者】毛明明;刘青峰【作者单位】云南大学公共管理学院，云南昆明650091;云南民族大学管理学院，云南昆明650031【正文语种】中文【中图分类】C913我国公共服务合作供给方式的概念及关系辨析*毛明明1，刘青峰2(1．云南大学公共管理学院，云南昆明650091; 2．云南民族大学管理学院，云南昆明650031)摘要:在市场机制的作用下我国公共服务的合作供给方式有多种，由于对这些方式的本质特点理解不够深刻，在实际运用中它们往往被混淆或替代使用。
漫谈公司治理中被忽视的董事会作用
变到 公 司 制 的形态 后 公司 成 为 独 立 的 法 人 实体 ， 投 资 ，
人 只 需在有 限 投资 额 内 对公 司 承 担责任 股 权 或股 份 可 ，
以 自 由 转让 ， 特 别是 股 权高 度 分散 后 逐 渐 形成 了 在 公 ，
司 治 理 中 公司 所 有权 和 控 制 权 的 分 离 》
运 用 一 种 有效 的 方 式 和 手 段 ， 来
平 衡 所 有者 利 益 来 约 束 、 激 励 经 理 等 经 营者 从 而促 进
，
，
公 司 经营 目 标 的 实 现 ， 保 障 所 有者 利 益 的 实 现 。
公 司 治 理 通 常 需 要 妥善 处 理 的 几种 关 系 是 所 有者 ：
经 济与 法 ／ ２ ０ ５
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故在 此 情况 下 董事 会 进 入 了 被 称 为 ＜（ 公 司 权 力 中 心 主义 ” 的 第三
阶 段 ， 即 以 外部 独 立 董 事 、 董 事会 专业 化 、 外 部 审计等为 表征 的 ，
旨在 突 出 强化 董事 会监 督 作用 的 阶 段 。
，
，
的 常 设 机 构 既有 股 东 会 授 权 之 下 的 所 有者 决 策 权 又
，
，
有 对 公 司 经营效 绩 、 经营 策 略 、 重 大事 项 实施 等方 面 的
经营 权 同 时 通 常 公司 的 经理 或 其 他高 级 管 理人 员 由 ，
董事会选 聘 受 董事 会监督 ，
关于外部审 计机构 、
事 项 作 出 决 策 、 经 理 负 责 实施 执 行 、 董 事 会或 监 事会 或 外 部审 计等 对经 营 者 和 公 司 进行 监 督 。
02 项目评审备忘录之二：对治理结构和企业家的分析判断
项目评审备忘录：对治理结构和企业家的分析判断在项目评审过程中，我们对人的因素（治理结构和企业家）的分析判断要点进行了初步总结归纳。
为对相关同事的项目调查分析工作提供一些借鉴，尤其是配合公司小项目投资战略的实施，现将相关要点整理出来，供相关同事考。
同时，希望大家结合自己的投资及工作实践积极反馈意见，以利我们积累更多的经验，更好地指导投资。
第一部分人的因素对企业经营成败的影响一、赛道、赛车、赛手投资企业就像是对赛车进行押注，因此必须通盘考虑赛道、赛车和赛手团队这三大决定比赛胜负的核心要素。
投资与押注赛车的关系如下：1、选择押注某一赛道（也就是比赛种类），就相当于选择某一的行业，不同的行业意味着不同的增长背景、不同的商业模式和不同的竞争情况。
2、选择在某一时点押注某类比赛中的具体赛车，就相当于投资时选择行业中的某一企业，就要考虑该企业当前的竞争地位和当前存在的优势劣势。
3、决定是否押注某赛车时，必须要高度关注该赛车的赛手团队的运作机制和具体的赛手情况，就相当于投资时要高度关注一家企业的治理结构和企业家。
二、人的因素的重要性在赛道、赛车、赛手团队三个要素中，通常赛手团队是最重要的。
因为，在同一赛道上，赛车差不多的情况下，决定比赛名次的完全就是赛手团队；好的赛手团队会将暂时处于落后位置的赛车追赶至领先的地位；优秀的赛手团队甚至可以改变赛道，改造赛车。
因此，投资谚语云：“投资就是投人”。
三、人的因素的重要程度分情况而异人的因素（治理结构和企业家），在不同的经济、不同的行业环境、不同的企业中对企业经营成败的影响略有不同：1、对变化不大的经济环境，增长较快、变化不剧烈且竞争不激烈的行业，业务简单、内部治理较简单且竞争地位稳固的企业，人的因素基本在权衡是否可以投资时占50%左右的份量。
2、对变化较大的经济环境，对增长较慢、变化较剧烈或竞争较激烈的行业，对业务较复杂、内部治理较复杂或竞争地位尚不稳固的企业，人的因素在权衡是否可以投资时占70%左右的份量。
新兴铸管：高效管控的央企先锋
实，这完全符合国有企业改革发展的路径，是对国有物权法律体系的完善。
大家认认真真按照这个办，企业肯定能做好。
不管是国企、民企、三资企业，不管是什么所有制，搞得好关键在体制机制，就是要建立规范的法人治理结构，适应市场经济发展的机制，干不好得下台，不是旱涝保收。
国资委管大事，我觉得国资委这点做得非常好，外部人不了解，比如符合主业的投资是备案。
荣融主任2007年底就不断提醒中央企业要做好过冬的准备。
中央企业这几年快速发展，得益于国资委有一套严格的激励约束办法。
合理不合理？别提那个问题。
反正要进步，国有资产要保值增值。
央企董事会建设现在32家了，可能逐步全部要推——看出好处来了。
和世界知名品牌的企业。
我觉得我们大部分人都是这么想的，把待遇问题放在次要位置，不是像外界一说中央企业领导人拿多少钱——外界有时候不了解国资委的考核体系。
我们要真正为企业争光，就是荣融主任提出来的：行业第一，世界领先。
某发达国家有个大铸管企业，2006、2007年的时候，挺傲，说你中国的铸造业还行？他们找到部委的领导，被介绍给新兴铸管股份公司。
第一次见面，谈半个小时，很傲，就想着怎么收购中国的铸管厂——谈到这个份上，我们就不用谈了，我说请你派两个人到中国来，到我们企业去看，看完我们再说。
他们派了销售副总、总工程师，看了后到北京来说，看了你们工厂，马上我们想掉眼泪。
他再不说他占大股，就开始谈百分之五十对五十。
我说去你们工厂看看。
我们看了该国四大铸管企业的两个厂，看完以后，我们开始说不，你没有什么技术。
你说你有资金，我们不缺资金。
他这个时候就不牛了，倒过来谈三、七开股权，我们占七。
所以，真的要在国际上有自己的品牌。
我们已经走出去了，新兴铸管现在是世界前两位。
我们上上下下就是这个想法：打造出六个世界最强最大。
《董事会》：您如何看待目前央企和地方国企的建立规范董事会工作？刘明忠：推进董事会建设是完全正确的，这是一次革命。
通过这次革命，把出资人代表真正落实到外部董事大于内部董事的董事会，出资人代表层层落新兴铸管集团探索了一条个性化公司治理道路：董事会建设与集团公司管控一体化，公司治理和集团管控有机结合，以“管控”传承“治理”，以“治理”承载“管控”，管好人、事、资产。
民营上市公司董事会治理与企业成长性的门槛效应
民营上市公司董事会治理与企业成长性的门槛效应王希泉;申俊龙【摘要】Viewed from the company's internal governance theory, the paper conducts an empirical study on the panel threshold model for the relationship between the use of the board of directors of private corporate governance and business growth when there is a difference in the case of company size and the size of the board. Based on 2004-2013 database of private listed companies, a threshold panel regression analysis for the corporate governance and business growth is conducted in the paper and the results show that the board of private listed companies governance and business growth will show significant threshold effect because of the size of the company. When the size of the enterprise becomes smaller, there is a negative correlation between the two factors and the firm size becomes larger, the degree of the negative correlation between the two tends to be weakened. Similarly, when there is a difference in the size of companies, the board governance and the business growth also show the threshold effect. The results of the study amended the original theory of governance based on the mature western market economy countries and under the overall background of deepening reform, the paper proposed that private enterprises should adopt different growth strategies according to the different size of the companies.%文章从公司内部治理论出发，在公司规模和董事会规模存在差异的情况下，运用门槛面板模型对民营上市公司董事会治理与企业成长性的关系进行了实证研究。
董事会专门委员会议事规则等八项制度
省XXXX集团董事会专门委员会议事规则第一章董事会战略委员会议事规则第一节总则第一条为适应公司战略发展需要，增强核心竞争力，制定公司发展规划，健全投资决策程序，加强决策科学性，提高决策水平，完善法人治理结构，根据《公司法》《甘肃省XX集团有限公司改组设立方案》《上市公司治理准则》和公司章程，设立董事会战略委员会，并制定本议事规则。
第二条董事会战略委员会是董事会根据《甘肃省XX 集团有限公司改组设立方案》设立的专门工作机构。
第二节人员组成第三条战略委员会成员由董事组成，其成员不少于3名。
第四条战略委员会设主任委员一名，由董事长担任。
第五条战略委员会委员人选由董事长提出人选建议，董事会通过后生效。
第六条战略委员会委员任期与董事会成员任期一致，委员任期届满，连选可以连任。
期间如有委员不再担任董事职务，则自动失去委员资格，并由委员会根据上述第三条至第五条规定补足委员人数。
第七条战略委员会根据需要可要求相关部门或下设分子公司负责人协助工作。
第三节职责权限第八条战略委员会的主要职责：（一）组织开展公司战略问题的研究，就发展战略、产品战略、技术与创新战略、战略投资（包括境外投资）等问题为董事会决策提供参考意见；（二）对公司章程规定须经出资人或董事会批准的重大投资和融资方案进行研究并提出建议；（三）对公司章程规定须经出资人或董事会批准的重大资本运作、资本经营项目进行研究并提出建议；（四）对公司管理层或项目建议人提出的投资项目进行初审，并于项目可行性研究完成后提交董事会研究；（五）对其它影响公司发展的重大事项进行研究并提出建议；（六）对以上事项的实施进行检查；（七）董事会授权的其它事项。
第九条战略委员会对董事会负责，委员会的提案提交董事会审议决定。
第四节工作程序第十条由公司相关部门或分子公司负责人上报重大投资或融资、资本运作、资产经营项目的意向、初步可行性报告等资料。
第十一条上述项目经战略委员会初审后决定是否立项，并提出指导性意见。
高效董事会决策
高效管理董事会的决策过程简析新华信管理咨询公司董事长赵民对于“非委员会制”的董事会，“从众通过”是基础，“从权通过”是方向，“从贤通过”是补充；在中国“从众通过”的董事会最多，“从权通过”的企业正在多起来，“从贤通过”过去不是、今后也不会是主流。
高效管理董事会的根本基础是董事会成员的“理念趋同”。
大家为着同一个目标，从五湖四海走到一起来，由于历史、背景、专长、经验等各方面的差异，理念趋同过程就贯穿董事会的决策过程。
董事会的决策过程，可以分为“非委员会制”和“委员会制”。
“非委员会制”是低级形式、初级阶段，一般适用于人数少于７人的董事会；“委员会制”是高级形式、高级阶段，一般适用于人数多于７人的董事会。
“非委员会制”是指董事会决策某一方面的事务时（如投资、预算、人力资源）不是委托专门的一个董事会内部的人员组成的小委员会研讨决定，而是由每个董事都参与决策的决策机制。
“非委员会制”的决策又可分为四种：一致通过、从众通过、从贤通过和从权通过。
一致通过是最好的理念趋同过程的保证，但只对于一些关乎企业生死存亡和重大战略的事情，才是必须的，在其他事情上，过多采用一致通过是过于僵硬，缺乏弹性，因而事实上也难于做到。
通常情况下，一致通过适用于三人（含三人）以下董事会的决策。
对于三人以上的董事会（也是我们最常见的董事会），理念趋同过程难以保证完全一致，因此，可以在“从众通过”、“从贤通过”和“从权通过”中选择一个模式。
从众通过就是通常所指的少数服从多数，这是在一人一票、大家平等的前提下采用最多的办法。
从众通过对熟悉的事务和正常的环境下经常会是正确的，但对于以下这二种情况而言，从众通过就是有风险的：第一，在进入或投资于一个新领域、新技术、新管理体系时，由于大家对新生事物天生的陌生感和人们心理上趋于规避风险的本能潜意识，从众通过有非系统风险；第二，当经营环境发生剧变时，过去有效的方法可能不再那么有效甚至根本无效，这时，从众通过有系统风险。
现代公司董事会职能的争论及思考
现代公司董事会职能的争论及思考当前，学术界对现代公司董事会的职能存在着较多的争论。
本文通过从不同角度对董事会职能进行阐述、分析和评价，得出应从动态和静态两个方面对董事会的职能进行定位。
在此基础上，联系我国股权分置改革与资本市场的实际状况，对当前我国上市公司董事会的职能定位进行论述，提出了当前我国上市公司董事会应以战略决策职能为主、辅之以监督管理职能。
关键词：现代公司董事会职能职能定位学术界对董事会职能的研究，是伴随公司治理的提出同步出现的。
20世纪70年代初，很多学者倡导改革董事会，把董事有能力行使的职能赋予董事会，而且使之不再受经营管理者的控制。
在我国公司治理中，董事会的作用日益受到关注，很多学者都把对上市公司董事会的科学治理看成是提升企业质量，促进资本市场完善的基本途径和最有效的方式之一。
但是，对于董事会的职能，存在着较多的争论。
以至于国外不少学者认为，董事会的作用至今仍是“黑箱”。
造成这种状况的一个重要原因，就是董事会的职能定位不清。
董事会职能的相关评述（一）从法律角度多数评论者认为，尽管各国法律对董事会职责进行描述的定义很多，却并不能恰如其分的描述董事会的职责，因为“这些职责不仅崇高，而且含糊不清”。
目前从法律条款来看，除了由股东自己行使的权力外，几乎把管理公司一切事务的权力都赋予了董事会。
在实践中，各个公司都根据自己对董事会职能的理解，来决定该把多少权力再转授给经营班子。
由于各个公司对董事会作用的理解存在着巨大差异，有的强调董事会应履行战略决策职能，有的强调董事会的监督职能，因此，各个公司董事会保留在自己手中的权力，是有很大差别的。
在美国，法律上赋予董事两个最高权限职责：管理职责与忠诚职责。
但是法律要有足够的弹性才能适应不断变化的商业发展。
所以，国外许多研究者认为，从现有法律条款来看董事会的职能，意义不大。
于是许多人就尝试超越董事职责的法律定义，对董事的职责进行了更精辟的描述。
其中商业圆桌会议和美国法律研究所代表大公司对董事会职责的描述具有一定的代表性。
非营利组织董事会决议
非营利组织董事会决议
背景
此次决议是由非营利组织董事会召开的会议讨论并达成的决策。
该非营利组织旨在通过提供特定服务或推动特定事业来服务社会。
为了保证组织的正常运行和发展，董事会需要就重大事项进行决策，并将决策记录下来。
决议内容
董事会一致通过了以下决议：
1. 批准组织年度预算计划：董事会在本次会议上审议了非营利
组织的年度预算计划，并一致通过了该计划。
该计划包括预计的收
入和支出，以及资金分配的重点领域。
2. 选举新任董事：董事会经过充分讨论和评估，一致选举出了
新任董事。
新任董事将履行其职责并参与组织的决策制定。
3. 批准财务报告：董事会审阅了上一财政年度的财务报告，并一致同意批准该报告。
财务报告包括组织的资金流动情况、财务状况以及项目执行情况。
4. 批准新项目推进计划：董事会在会议上介绍了一项新的项目推进计划，并经过讨论和评估后一致同意批准该计划。
该项目将有助于实现组织的使命和目标。
5. 设定年度目标：董事会根据组织的愿景和战略规划，讨论并设定了当前财年的年度目标。
这些目标将指导组织在各个方面的工作和决策。
生效
本决议自董事会会议结束之日起生效，并成为非营利组织的有效文件。
任何违反本决议的行为都将被视为违反组织规定，并可能引起相应的纪律行动。
结论
以上即为非营利组织董事会的决议内容。
该决议经过董事会的
充分讨论和一致通过，旨在确保组织的正常运行和发展。
董事会将
继续履行其职责，参与组织的重要决策，并确保决策的执行和落实。
企业化管理模式-民办高校基于工具理性的选择
企业化管理模式:民办高校基于工具理性的选择改革开放之后，民办高校是我国教育领域出现的新生事物，经过近30年的发展，逐渐形成了一定的办学规模和办学特色，现已成为我国高等教育事业的重要组成部分。
民办高校的“民办”性质，决定了其从诞生开始便选择了一条不同于公办高校事业管理的“企业化”管理模式，这是民办高校举办者基于工具理性的必然选择。
虽然这一模式不乏弊病，我们却应当看到其“合理性”和必然性，以及其未来向价值理性回归与融合的必然趋势。
民办高校企业化管理模式工具理性价值理性融合经过近30年的发展，我国民办高等教育在办学规模、办学层次以及办学条件等方面都获得了巨大的成绩，并形成了一定的办学特色。
作为我国高等教育事业的重要组成部分，对我国教育和经济社会发展发挥着越来越重要的作用。
由于体制的和社会的原因，我国民办高校从其诞生之日起，就不得不选择了一种与公办高校完全不同的企业化的管理模式。
依据德国社会学家马克斯•韦伯（Max Weber）所提出的“合理性”（rationality）概念，民办高校基于工具理性下的企业化管理模式，虽然难免种种有违教育规律的弊病，但应当看到做出这种“选择”的合理性和必然性，以及其未来向价值理性回归与融合的必然趋势。
一、工具理性与价值理性之对立与统一著名社会学家马克斯•韦伯在分析人类社会活动的合理性时，把人的活动分为“工具合理性行动”和“价值合理性行动”，即人们常说的工具理性和价值理性。
所谓价值理性即“通过有意识地对一个特定的举止的——伦理的、美学的、宗教的或作任何其他阐释的——无条件的固有价值的纯粹信仰，不管是否取得成就。
”价值理性基于某种价值信仰之上，强调终极的价值关怀。
在价值理性的导引下，只要认为自己选定的行为具有绝对的价值和意义，为了实现这种价值，人们一般不考虑行为的手段和后果。
所谓工具理性，则指“通过对外界事物的情况和其他人的举止的期待，并利用这种期待作为‘条件’或者‘手段’，以期实现自己合乎理性所争取和考虑的作为成果的目的。