出色经理人-目标,计划,和时间管理

可以衡量的 可接受的 切合实际的 为人知悉的 明确理解的 具体准确的
好目标样例
我必须 在1999年10月10日之前，
完成 中天公司《 高效率工作技巧》 的备课工作，并制作完毕教材和投 影胶片。
有效目标的特征

必须与高层的目标一致
符合SMART原则，清楚、易理解 有一定的挑战性。 是书面的，用肯定的口吻。

诊断--我们现在在哪？为什么？ 预测--我们的前方是什么？ 目标--我们希望到达哪里？ 策略--到达那里最好的方法是什么？ 行动计划--什么事情需要做？为什么？ 时候做？如何做？
制定计划的步骤
• Situation Analysis--形势分析 • Strengths and Weaknesses--优势和弱点 • Opportunities and Threats--机会和威胁 • Key Issues-- 主要的关键点


Specific
Measurable Attainable Realistic Timed
明确具体的
可衡量评估的 可达成的 现实可行的 有时间限制的
MARKUP

Measurable Accepted Realistic Know Understood Precise
管理者从何而来？
角色认知
管理者是经营者的替身，应持 有经营者的自觉和意识。
管理活动的特点
管理=科学+艺术 多（量大）、要（目标）、乱（临时）
快（节奏）、断（打断） 参与大量的人际交往和沟通 卷入众多的冲突
管理者的三层角色
•人际关系
•信息传递 •决策制定
管理角色（二）
1、领导者 - 授权部属 - 引导部属完成任务 2、训练者 - 让成员知道该做什么、该如何做； 3、沟通者 - 让成员拥有足够的资讯为何做、如何做 - 倾听部属的意见 - 与上级和其他单位保持畅通的资讯交流 4、咨询者 - 关怀部属的需求 - 随时提供有效的建议 5、维护者 - 保持部门成员公平付出 - 维持工作规则执行公平处理“逾矩”事件 6、工作者 - 以身作则建立标准； - “诿功”“担过”为所有的工作负责任



公司目标序列

公司总体的目标 部门/管理者的目标 员工个人的目标

公司的目标通常决定各个部门和同仁的目标
确立目标的程序
步骤一：列出符合SMART标准的目标 步骤二：列出上述目标带来的好处 步骤三：可能的困难与阻碍，以及相应办法 步骤四：所需的技能及知识 步骤五：为达到目的必须合作的对象 步骤六：目标完成日期

步骤六：目标完成日期 1、1999年9月10日完成内容的基本设计，并和洪梅达成共识。 2、1999年9月25日前完成教材、胶片的设计。 3、1999年10月10日完成全部的备课工作及相关准备。
设定目标常碰到的问题

各阶层互不了解目标及目标间的关系 缺乏明确的优先顺序的观念 没有设定目标的技巧，使目标不能实现。 多重目标间存在矛盾 公司、管理者、员工个人目标间存在冲突 来自员工的阻力
计划的内容 好计划的特点
什么是计划
计划就是决定目标以及如何达成目标的
一 个过程/程序 前瞻性思考 决策 目标导向
计划中的常见问题

不制定计划，或没有时间来好好做计划，认 为花时间做计划不值得。

喜欢随机应变，认为计划过于详细会带来约
束。

各阶层互不了解各种计划，造成冲突。 计划没有灵活性 不具备计划的技巧与能力使计划不合格， 造成计划没有变化快。
付 诸 行 动
• • • 统 筹 安 排 随 机 应 变 补 救 措 施
•
维 持 控 制
目标制定

制定目标的原则
有效目标的特征

确立目标的程序和方法 常见问题及解决方法

正确目标的价值
目标使我们明确方向 目标使我们更好地发挥潜能 没有目标就没有结果
制定目标的黄金原则 ----SMART原则
计 划 的 好 处（一）

大大提高达成预期目标的可能性 下属更加明确所要达成的目标 计划使得目标的设定更为实际



计划能产生出一套有次序和有系统的做事方法
好计划可以有效地减少突发事件。

Biblioteka Baidu
计 划 的 好 处（二）

突发状况会减少，绩效表现和结果更可预测 使工作更有效率，因为每个成员都能直接投入工
有效计划的特点

详尽并且界定清楚各项内容，以免行动中造成脱节 要符合实际，是现有人员、资源、时间可以做到的 要有一定的弹性，能适应新形势或利用新机会 列出优先顺序，使下属了解何者最重要 界定哪些是必须做到的，哪些是应该做到的 附有衡量计划成功的具体指标 设定日期，定期跟踪，检讨计划的进度 备有应急方案
作，不需浪费时间或因不同状况而做个别决策。

能够更客观地评估结果

如果下属参与了工作的规划，会更热忱地投入工
作，并对工作产生责任感，发挥主动的精神。
计 划 的时间价值

每天用20分钟做计划，等于节省了一个小时 一星期省出五个小时 一年省250个钟头，比别人多两两个星期完成 既定目标。
计划程序
微观经营环境分析
迈克尔.波特
•现有公司间的竞争 •新公司进入的威胁 •替代产品或服务的可能性
•供应商的交易能力
•客户的交易能力
环境不确定分析
简单/稳定
•复杂/稳定
• 环 境 变 化
• 简单/不稳定 • 复杂/不稳定
•
环境复杂程度
内 部 环 境


销 售 概 况
资 源 回 顾 公 司 的 目 标 和 策 略 公 司 的 其 他 变 化
态度、能力、时间、人缘 数量、时间、成本（QTC原则）



跟进：
搜集资料、对照标准、矫正错误

计划中的必要内容

列出要达成目标所必须做的事，排优先顺序。 完成这些工作具体的实施方案和步骤。


谁做这些工作
所需的资源条件 工作何时完成 在何处工作 如何衡量所达成的结果

谁负责跟踪计划的执行情况
内 部 环 境 --
销 售 概 况
销 售 业 绩 和 指 标 回 顾
--- 销 售 业 绩 --- 产 品 结 构 --- 趋 势 分 析
内 部 环 境 -•人员 •物力 •财力 •技术 •产品 •管理 •组织 •生产 •文化
资 源
明确优势和弱点

优势--指一个企业超越其竞争对手的能力，这 些能力使企业有更高的赢利率或赢利潜力 弱点--指一个企业落后与竞争对手的差距，这 些差距使企业的赢利率或赢利潜力受到限制 从客户的立场和企业价值链每个环节的角度
--时限
--花费的限制
--销售指标 --市场占有率
制 订 策 略
正面 因素 负面 因素
利用
发挥
减低
消除
低度可控
高度可控
建 立 策 略
•
减低：你不能控制的负面因素，要尽
减少它的影响力。
•
消除：你可以控制的负面因素，要改
正和去掉这些因素。
•
利用：你不能控制的正面因素，要借
用这些因素为你创造有利的条件。
管理循环（PDCA）
计划 执行 检查 修正
Planning Do Check Action
管理者贡献的关键点
旧标准：效率和生产力的提升 新标准：客户满意度的提升 竞争优势的扩大
管理效能基本功

有效的计划

目标设置
时间管理 授权


制定计划
计划的好处和问题
计划的步骤
样 例 说 明（2）

步骤三 ： 可能遇到的困难与障碍解决方法
对学员情况不了解
国庆节对日程的冲击

课前电话沟通
和洪梅合作，提高效率
步骤四：所需的技能及知识 1、培训的设计、改编技能。 2、对部门经理工作的了解。 3、和洪梅良好配合的能力。
样 例 说 明（3）

步骤五 ：合作对象有 部门 培训部 培训研究部 人员 陈阳 洪梅 事项 物品的准备 反馈意见
管理层级 技术技能 高层 中层 基层 17.9% 34.8% 50.3%
罗伯特•卡茨
人际技能 概念技能 42.7% 42.4% 37.7% 39.4% 22.8% 12%
管理职能
斯蒂芬.P.罗宾斯
计划----确定目标、制订战略、协调活动 组织----做什么、怎么做、谁去做 领导----指导、激励、解决冲突 控制----设立标准、监控过程、评估结果
• Objective--目标
• Key Strategies--主要的策略
• Key Programs and Activities--主要活动
宏观经营环境分析（PEST）
政治与法律(Political/Law)
经济(Economic)
社会和文化(Social/Cultural)
技术(Technological)


优 势 与 弱 点 范 例


组 织 结 构、销 售 人 员、产 品 系
列及经销商
有关公司和产品的重要事物
在客户中产品或公司的信誉
或受尊重的程度
客户服务的能力 公司对业务营运或产品的态度
优势/Strengths
企业文化及形象 专长的技能 产品或服务的质量 对本身业务和发展前景的了解
Threats
确认关键点
使业务发展或完成目标所必需要
做好的事！
主 要 的 关 键 点
主要的关键点会对我们达成目标 的能力带来重要影响。 主要的关键点可能是： -- 主要的假设推论
-- 主要的威胁/问题 -- 重要的决定
设 定 目 标
• 我们想去哪里： --迅速地成为市场的领导者
•
我们怎么知道什么时候可以到达：
向上司确定目标的方式

与他们讨论和协商目标，确认彼此对目标的理解。 决定你自己的主要目标，得到上司的批准和支持。 将主要目标再细分为可以执行的次要目标，以便更容易达 成，并可预测、可控制。
管理角色（三）
对管理角色的另外一种划分方法，就是管理者同时扮演着上司、 下属、同事和自我四个关系层面的角色。维持并发展这四个层面 的角色，我们该做些什么呢？
上司
业务及利润目标的实现、经营质量的提升
下属
同事 自我
良好的工作环境、公正的评价、成长的机会
团队合作、客户满意 自我肯定、 自我发展
管理人员的能力结构
客 户
-- 客 户 所 在 单 位 的 政 策
-- 购 买 的 程 序 和 结 构
外 部 环 境 -•
• • •
竞 争 者
销 售 情 况
产 品 优 劣 竞 争 者 产 品 策 略 促 销 手 段 -- 人 员
-- 方 式 -- 预 算
•
目 标 市 场
•
价 格
确 定 机 会 和 威 胁
机 会－－ 对你的表现能够带来正面 影响的不确定因素 威 胁－－ 对你的表现能够带来负面


工作环境和工作气氛
对自己的工作和业务的投入程度
弱点/Weaknesses
产品知识缺乏 竞争产品知识缺乏 推销技巧生疏 缺乏经验


做事缺乏条理
任务多而缺乏足够的资源
外 部 环 境
客 户 和 市 场 竞 争 者 政 策 潮 流
外 部 环 境 - 现 有 客 户 潜 在 客 户 客 户 分 析 -- 客 户 的 需 要
管理者三角分析
环境 目标
自我 团队 时间
研讨内容
管理角色认知 制定计划 目标设订 时间管理
管理概述
组织是对完成特定使命的人们的系统性
安排。 管理是通过协调他人的活动来实现组织 的目标。 管理者是组织中指挥他人活动的人。 企业是通过创造和满足顾客的需求、以 赢利为主要目标的组织
角色认知
•
发挥：你能控制的正面因素，要尽可能
发挥它的正面影响力，超越一般 的情况。
行动计 划 的 制 定 步 骤 （一）

订立工作目标和标准 工作分析： 列出任务清单 排列优先顺序 估计各项任务所须时间和资源
画出流程图，找出关键路径
行动计 划 的 制 定 步 骤 （二）

分工并制订各阶段的评估标准：
样 例 说 明（1）

步骤一 ：我的目标是 我必须 在1999年10月10日之前，完成《 高效率工作技巧》的备
课工作，并制作完毕教材和投影胶片。

步骤二：目标带来的好处有 1、可以充分地准备课程，使培训顺畅进行。 2、备课过程中，能够及时发现问题，使培训更有效果。 3、通过细致的准备，使自己更加熟悉课程的内容。
影响的不确定因素
机会/Opportunities


业内的潮流
新兴的市场 政策的变化 人口的变化 市场部活动的支持
威胁/Threats
• • • • 市场状况、经济环境 目前所面对的竞争 今后可能面对的竞争 客户要求的改变
SWOT 分 析
Strengths
Weaknesses
Opportunities