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华为狼性文化

华为狼性文化

(一)华为“狼性文化”惹了谁?(1)华为员工对于华为“狼性文化”非常认同,非常引以为荣,因此,华为员工不是人们想象的那样反对这个文化,相反,从内心拥护这个文化。

他们不是这个文化的受害者,相反,他们是直接的、最大的受益者。

他们还是这个文化传播者。

而正是因为华为的市场文化的先进性被IT和通信行业认可,华为市场人才,一直是猎头公司的“最大宗”热门产品和盈利手段。

而这些华为人才也成为传播华为“狼性文化”的“传教士”。

(2)为什么社会和舆论界对于华为“狼性文化”有这么多责难和炒作呢?竞争对手在其中推波助澜是一个很大的因素!竞争不过你,动员舆论和媒体“干掉你”!(3)“仇富”的民族劣根性也是很大原因!我们最不缺少的就是“愤青”!中国人自古就有“不患寡,而患不均”的平均主义思想!我们看到,进入华为的大学生,不到几年,普遍有车有房,培养了几十个亿万富豪,几百个千万身家,上万个百万家产,10万个小康之家,作为当今中国还不十分富裕的今天,难免有些人妒忌!一点不奇怪!他们也不看看华为给国家缴付了几百亿的税负!(4)还有就是媒体的推波助澜!为了发行量吗!可以理解!华为今天的成功一半归功于“狼性文化”,不论是在国内,还是在国外,都是这样。

华为市场系统流行了多年的“胜则举杯相庆,败则拼死相救”,是对华为“狼性”文化的最好概括和总结。

(二)“狼性”就是团队精神华为取得的骄人业绩主要是由市场团队创造的。

华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高是中国企业史上前所未有的。

华为的销售人员达14500多人,占全体员工的38%,主要分布在全球90多个国家和地区。

他们之中绝大部分是毕业于国内外名牌大学的年轻人,其中超过70%有硕士以上学历。

每年数以千计的学生娃,在经过近乎军事化的培训后,被源源不断地输送到市场一线。

“华为的产品也许不是最好的,但那又怎么样?什么是核心竞争力?选择我而没有选择你就是核心竞争力。

”10年前老板就是这么告诫我们的。

华为狼性企业文化

华为狼性企业文化

华为狼性企业文化优秀的、持续成长的公司,尽管战略和运营总在不断适应外部世界的变化,但始终是相对稳定的核心理念在决定其命运。

这犹如动物长期形成的秉性——决定了它将怎样直面自然界的挑战。

在自然界,各物种所具有的活动习性是在长期的生存遭遇中形成的,“物竞天择”就意味着只承认“竞争力”。

由新华信正略钧策管理咨询公司向业界推出的《2007:中国企业长青文化研究报告》中,第一次将挑选出来的34家中国优秀企业,依据它们的公司氛围、领导人、管理重心、价值取向等四方面的文化特征,类比动物界生灵的运动特性而呈现出了具有自然崇拜的四种文化:狼文化、象文化、鹰文化、羚羊文化。

在这个“动物世界”里,展现出了不同优秀企业的文化气质和性格魅力。

狼文化强者、冒险——活力型代表企业:华为、国美、格力、娃哈哈、李宁、比亚迪、复星、吉利等象文化尊重、友好——人本型代表企业:万科、青啤、长虹、海信、远东、雅戈尔、红塔、格兰仕、三九和波司登。

鹰文化目标、绩效——市场型代表企业:联想、伊利、TCL、平安、光明、春兰、喜之郎、小天鹅、雨润、思念等羚羊文化温和、敏捷——稳健代表企业:海尔、中兴、苏宁、美的、汇源、燕啤等当然,并非一个企业在归为某类文化时就不具有其它文化的因素,只是最为突出的文化性格对它的生命延续产生了最重大的影响。

深圳华为技术有限公司创建于1988年,当时的注册资金仅仅只有两万元。

在开始的头两年,它主要代销香港的一种HAX交换机,靠价格差获利,这是种即安全又可获利的经营方式,使创业阶段的财务有了起色。

当初的经营范围,主要是小型程控交换机,火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。

华为进入通信领域在我国不是最早的企业,当时与它一起打天下的其它企业早已销声匿迹,但它以咄咄逼人之势迅速发展成了该领域的强者,凭的就是狼顽强的生存能力。

十几年间,任正非一直在打造他的狼王国,狼性文化作为企业的核心竞争力,在发展中显示了它非凡的力量。

华为狼性文化的理解

华为狼性文化的理解

华为狼性文化的理解1.像狼一样嗅觉敏锐狼文化的首要之义是敏锐的嗅觉,指的是危机感、远见与设计感。

华为崛起的历史,就是一个不断面对危机、解决危机的过程。

如果华为领导者缺少对内外环境强烈的危机感和忧患意识,华为也许早垮掉了。

有位国企的老板问任正非,华为为什么20多年就能成长为国际化企业?是不是靠的低价战略?任正非说你错了,我们是高价。

对方又问,那你凭什么打进了欧洲?回答是靠技术领先和产品领先,重要因素之一就是数学研究在产品研发中起到的重要作用。

华为俄罗斯数学研究所成立于15年前,由一批俄罗斯顶尖的数学家组成,正是这些外籍科学家利用数学运算为华为的3G技术、企业网产品做出了突破性的贡献。

2.像狼一样持续进攻华为狼文化的第二个定义,就是不屈不挠的进取精神、奋斗精神。

前些年华为倡导“薇甘菊战略”,中国改革开放之后,由于贸易的频繁往来,薇甘菊的种子通过货运从南美洲到了深圳,它被称作“疯狂成长的恐怖野草”,可以从一个节点上,一年内延展到一千多英里,仅需要极少水分、极少营养就可以迅速地扩张。

华为倡导的就是这样一种文化与市场战略。

3.发扬“狼狈精神”狼狈精神是任正非关于狼文化的第三条定义。

任正非在《一江春水向东流》中就讲,早期的华为山头林立、主义多元。

中国民营企业如何破解原始积累时期的个人英雄文化对组织健康的威胁?大多数民营企业成功之后又迅速垮掉,多是因为没有跨越这个坎。

在一定阶段,企业要想进一步发展,必须将个人英雄文化加以改造,使之演化成为群体英雄文化,成为具有凝聚力、类似于军队的族群,头狼发出号令的时候,所有能听到号令的狼群都会迅速集结、进入战斗状态。

4.狼也需要妥协如果华为一味地讲奋斗、进攻、薇甘菊式地扩张,那么,在国际化、全球化过程中的任何一个阶段,都很可能会被竞争对手们联手绞杀掉。

而且这种狼文化也会带来组织内部各种各样的问题。

所以当华为全面开始国际化历程时,任正非适时提出了管理哲学的另外6个字:开放、妥协、灰度。

华为--狼文化

华为--狼文化
用狼性文化来说,学习和创新代表敏锐的嗅觉,获益代表进 攻精神,而团结就代表群体奋斗精神。
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狼文化的负面影响
在企业塑狼性文化具有风险
得中国电子百强第26名。1996年产值达26亿元,1997年已
超过50亿元,到1999年已达到120亿元左右。

狼的 三个特性
任正非说:发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
一、是敏锐的嗅觉, 二、是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神, 三、是群体奋斗的意识。
狼性文化:学习,创新,获益,团结。
低调的华丽
在任正非的带领下,22年来,华为一路高歌猛进, 创造着各种各样令人瞠目结舌的神话。然而任正非却始 终保持着“神龙见首不见尾”的神秘色彩,他是当今中国最 低调的企业家。
“土狼”
“硬汉”
“华为教父”
华为就如任正非本人的性格一样,谨言慎行。富有 冒险精神、进攻性十足。在华为员工的眼中,公司的运 作规范、严谨,对纪律的强调尤甚,服从第一。
华为非常崇尚“狼”,认为狼是企业学习的榜 样,要向狼学习“狼性”,狼性永远不会过时 。
基本简介
• 华为成立于1988年。经过10年的艰苦创业,华为建立了良
好的组织体系和技术网络,市场覆盖全国,并延伸到香港、
欧洲、中亚。公司现有员工3000余人,其中研究开发人员 1200余人。在发展过程中,华为一直坚持以“爱祖国、爱 人民、爱公司”为主导的企业文化,发展民族通信产业, 连续3年获得深圳市高科技企业综合排序第一,1995年获
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华为的狼性文化

华为的狼性文化

华为的成功之道华为是一个巨大的集体,目前员工2.2万余人,其中市场人员占33%,而且素质非常之高,85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。

17年来,华为取得的业绩是骄人的,在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。

华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来,而且使企业充满活力。

华为找到的因素就是团队精神——狼性。

华为团队精神的核心就是互助。

华为非常崇尚“狼”,而狼有三种特性:其一,有良好的嗅觉;其二,反应敏捷;其三,发现猎物集体攻击。

华为认为狼是企业学习的榜样,要向狼学习“狼性”,狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的。

现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业,企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。

华为对狼性的执着是外人难以理解的。

“胜则举杯相庆,败则拼死相救”是华为狼性的体现。

在华为,对这种狼性的训练是无时无刻不存在的,一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。

从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久?》无不流露出华为的忧患意识,而对未来的担忧就要求团队团结,不能丢失狼性。

华为人认为只有这样,华为才能找到冬天的棉袄。

华为的管理模式是矩阵式管理模式,矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合,通过互助网络,任何问题都能做出迅速的反应。

不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点:多头管理,职责不清。

而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹,让对手心寒,因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子企业领袖在参观华为后震惊,认为华为的接待水平是“世界一流”的。

华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段、一个资料库,其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。

对客户的服务在华为是一个系统,华为几乎所有部门都会参与进来,假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。

狼性是华为营销团队的团队精神,这种精神是很抽象的,而且也是很容易扭曲的,这就需要有一种保障机制,使得狼性既可以正本清源地保留,这种保障机制就是华为的企业文化。

华为的狼性文化(案例分析)

华为的狼性文化(案例分析)

华为的狼性文化(案例分析)一、新狼——概述(一)团队介绍●队名:新狼●口号:狼来啦●Log o:●团队精神核心:不是王者,胜似王者。

狼从来不崇尚孤胆英雄,不张扬做事,在纷繁中保持镇静,将伙伴凝结成最强悍的力量。

新狼,新生的力量!●团队精神诠释:谨慎、低调、自知、团结、真诚、专情一直是狼图腾得以薪火相传的精神支柱,是狼族得以巩固自身地位的必要武器。

勇猛,狼不是森林之王,但狼的霸气与勇猛是其他动物可望不可即的,而新生的狼更代表了一种年轻与无敌;团结,狼从来不是一个人在战斗,狼是世界上将团队精神阐释得最极致的动物,狼从来不崇尚孤胆英雄,新狼团队将演绎一场狼的团队精神真人版;真诚,狼与狐不同,狼是世界上最表里如一的动物,狡猾不是它们利用的伎俩,让敌人知道自己的刚猛是狼真诚的品质,新狼秉承始终如一,透明公正,怀揣一颗炙热的心。

谨慎,狼是理智的,聪明的,新狼的团队合作,是鲜活想法与智慧的碰撞,加上理智的浇灌,凝结出最耀眼闪亮的结晶。

专情,狼的温情留给自己最亲近的人,新狼团队,不仅仅是一个为理想而勇往直前的战队,更是一个感受集体温暖的大家庭!(二)新狼团队对企业文化的理解一个企业,很多因素可以促成成功,有些因素带有偶然和幸运的色彩,有些因素只能是短期因素而不能持久。

但无论是如何成功的,企业都会面临一个无法摆脱的问题:如何保持并持续成功?如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命?面对同样的课题,不同的企业选择了不同的解决路径——战略重组、经营转型、组织变革、领导更换、人力资源开发、流程再造、质量管理……,但是,当我们在走上路径的时候,总是感到有一种无形的东西在牵引我们,直接影响我们的变革效率。

这个无形的但却是坚实的组织力量就是企业文化,也就是我们说的“势”。

正如文化管理学者奎因所说“流程再造、TQM、缩减编制在很多组织中失败的原因是组织仍保留着原来的文化,只是改变了技术或者程序,而没有在组织的发展方向、价值观和文化方面做根本性的改变”。

华为的“狼性”文化分析

华为的“狼性”文化分析

华为的“狼性文化”华为从一个注册资产21000元,员工14人的小型民间企业发展到现在员工150000多人,销售额近2201亿元人民币的跨国公司,被业界奉为“神话”。

华为能有今天的成就和地位,很大原因来源于其“狼性”文化的指引。

任何一个进入华为的员工,无论研发还是销售,都要先进入华为大学经历一个月的培训,华为之所以投入如此巨大建立华为大学,是因为经过这一个月封闭培训,都会激发出员工的“狼性”本能。

所有人都以华为为荣耀,都希望将自己所有热情投入工作,所有人像一群饿狼,扑向战场。

在华为“狼性”文化里面最有名的当属床垫文化,在华为所有员工的办工桌下面都放着一块床垫,无论老总,产品经理,还是基层员工。

现在这块床垫是大家午休的床铺,或者研发员工通宵时休息的床铺。

最早华为创业时,所有员工加班加点,将所有热情都投入公司,有时在公司一呆好几天。

在华为里面公司将其称为奋斗精神,所有华为人都是奋斗者,所有华为员工在进入公司的第一天都会签署一份奋斗者协议。

而在华为基本法里面形象的描述其为狼性。

虽然现在华为已经不需要像创业时那样艰辛,但是床垫文化已经成为华为“狼性”文化象征。

华为的“狼性”正式定位是在《华为基本法》,但是最早出现这个名字,却是出自竞争对手,他们称华为的销售像一群饿狼,在通信领域,大部分的业务都来自运营商采购,而具体采购哪家,就是看产品的功能是否满足,价格是否够低。

往往运营商都是在最后一刻才说明需要什么产品,而这时候大部分设备厂商都很难完全满足功能需求,而华为的销售只要判断不是什么大难题基本都承诺自己的产品满足要求,按时提供产品,而此时在华为后方,所有研发员工,包括各级经理和员工都严阵以待,熬夜通宵,用最快的速度开发出满足要求的产品。

在关键时刻,华为销售和研发团队就像是一群狼,所有人的目标只有一个,吃掉对手。

这基本是华为能走到现在最大的法宝。

另外华为还养了一批时刻保持警惕的售后狼群,一旦客户有问题,华为售后会第一时间反应。

华为企业文化

华为企业文化

华为企业文化华为企业文化华为非常崇尚“狼”,认为狼是企业学习的榜样,要向狼学习“狼性”,狼性永远不会过时。

任正非说:发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。

狼有最显著的三大特性,一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神,三是群体奋斗的意识。

同样,一个企业要想扩张,也必须具备狼的这三个特性。

作为最重要的团队精神之一,华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括:学习,创新,获益,团结。

用狼性文化来说,学习和创新代表敏锐的嗅觉,获益代表进攻精神,而团结就代表群体奋斗精神。

狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利,原因只有一个:团结。

即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。

所以说,华为团队精神的核心就是互助。

什么是华为企业文化一、民族文化、政治文化企业化:华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准,来约束和发展企业高中层管理者,以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。

在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时,又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则,坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。

二、双重利益驱动:坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。

三、同甘共苦,荣辱与共:团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。

成功是集体努力的结果,失败是集体的责任,不将成绩归于个人,也不把失败视为个人的责任;一律同甘苦,除了工作上的差异外,华为人在工作和生活中,上下平等,不平等的部分用工资形式体现。

自强不息,荣辱与共,胜则举杯相庆,败则拼死相救的团结协作精神。

四是《华为基本法》所总结的七条核心价值观。

华为企业文化的特点一、远大的追求,求实的作风一个企业的成功,根源于企业家的胆识和追求,在于企业家的价值观和胸怀,企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度,并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才,建立严密的、有高度活力的组织,形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。

华为的狼性文化

华为的狼性文化

案例分析华为技术有限公司成立于1987年,经过20多年的发展,当年很小的通信产品代理商,如今已经发展成为国内首屈一指的电信设备供应商。

华为的经验告诉我们:企业持续发展的动力源在于超越个人因素的企业文化。

一、狼性文化的形成“华为”的老总任正非有一个著名论断:当今世界的科技进步已走过了爱迪生时代,不可能依靠一个人的聪明才智改变整个世界。

所以,只有形成狼性文化的创新团队,才能使企业走向成功。

任正非认为,企业发展到一定时候,就要有一大批狼。

狼有三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。

企业要扩张,必须有这三条。

华为文化的狼性,一是敏锐的嗅觉。

任正非曾说过,所谓“狼性”,就是“哪儿有肉,隔老远就能嗅到,一旦嗅到肉味就奋不顾身”。

正是由于具备狼的这种敏锐的嗅觉和强烈的进攻能力,使得华为人能够在创业阶段,为了生存,为了“得到肉”,不断的努力学习和进行创新,具有一种艰苦奋斗、奋不顾身的精神;使之能眼观六路,耳听八方,对当前市场做出准确而及时的反应,迎合消费者的需求,使得华为能够迅速侵占竞争对手的领地,争取了大量的客户,不断的扩张壮大。

华为的投资决策是建立在对客户大量市场需求信息的分析的基础上的。

已立项的产品在开发过程的各阶段,更是基于客户需求来决定是否继续开发或停止或加快或放缓。

客户至上是适者生存的秘诀,客户关系就是企业的核心竞争力。

华为的技术服务灵活、迅速,客户有什么样的需求,反馈到公司,公司都要求在第一时间将客户的问题解决。

华为文化的第二大特性,是不屈不挠、奋勇拼搏的精神。

华为要求员工心无旁骛地埋头苦干,要求每一个人“从点点滴滴做起”,提倡“板凳要坐十年冷”,面对市场要“窄频率,宽振幅”,要在很小的范围内深挖下去,做好核心业务。

华为提倡“小改进,大奖励;大建议,只鼓励”。

华为在提倡奉献精神的同时,也决不让雷锋吃亏,奉献者定会得到合理的报酬,而且给予的薪酬、机会让很多同行企业汗颜。

华为的“狼性”企业文化

华为的“狼性”企业文化

华为的“狼性”企业文化文化简介华为总裁任正非创建了生生不息的华为文化,以企业文化为先导来经营企业,是任正非的基本理念,通过他的一些讲话可以帮助我们理解华为文化的内涵。

任正非认为资源是会枯竭的,唯有文化才能生生不息。

他说:"人类所占有的物质资源是有限的,总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光,而唯有知识会越来越多。

以色列这个国家是我们学习的榜样。

一个离散了两个世纪的犹太民族,在重返家园后,他们在资源严重贫乏,严重缺水的荒漠上,创造了令人难以相信的奇迹。

他们的资源就是有聪明的脑袋,他们是靠精神和文化的力量,创造了世界奇迹。

"任正非说:"华为公司有什么呢?连有限的资源都没有,但是我们的员工都很努力,拼命地创造资源。

真正如国际歌所唱的,不要说我们一无所有,我们是明天的主人。

'从来就没有什么救世主,也不靠神仙皇帝,全靠我们自己'。

八年来的含辛茹苦,只有我们自己与亲人才真正知道。

一声辛苦了,会使人泪如雨下,只有华为人才真正地理解它的内涵。

活下来是多么的不容易,我们对著名跨国公司的能量与水平还没有真正的认识。

现在国家还有海关保护,一旦实现贸易自由化、投资自由化,中国还会剩下几个产业?为了能生存下来,我们的研究与试验人员没日没夜地拼命干,拼命地追赶世界潮流,我们有名的垫子文化,将万古流芳。

我们生产队伍,努力进行国际接轨,不惜调换一些功臣,也决不迟疑地坚持进步;机关服务队伍,一听枪声,一见火光,就全力以赴支援前方,并不需要长官指令。

为了点滴的进步,大家熬干了心血,为了积累一点生产的流动资金,到1998年,98.5%的员工还住在农民房里,我们许多博士、硕士,甚至公司的高层领导还居无定所。

一切是为了活下去,一切是为了国家与民族的振兴。

世界留给我们的财富就是努力,不努力将一无所有。

""我认为内陆的企业不景气,不仅仅是一个机制问题,关键是企业文化。

能否把我们华为的文化推到内陆去,救活中国内陆的企业。

华为狼文化

华为狼文化

华为狼文化狼有最显著的三大特征:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。

华为的企业文化,可以用下面几个词来概括:学习,创新,获益,团结。

在华为的狼文化中,学习和创新代表敏锐的嗅觉,获益代表进攻精神,而团结就代表群体奋斗的精神。

华为能在竞争中胜出,得利于它将狼的三大特性融入到核心文化之中,形成独树一帜的狼性文化。

团队今天之所以推崇提倡狼性文化,蕴含深意:团队的力量,团队的配合是团队深层的宗旨!其目的是:1、发扬“狼贪精神”对工作和事业孜孜不倦地追求。

2、发扬“狼残精神”对事业中的困难,毫不留情地攻克之。

3、发扬“狼野精神”突发野劲,在事业的道路上奋力拼搏。

4、发扬“狼暴精神”在追求事业成功的过程中,对一切难关不仁慈手软,努力攻克。

5、发扬“狼性目标精神”在事业确定目标后,锲而不舍。

6、发扬“狼纪精神”加强组织纪律性,为事业的成功奠定基础。

7、发扬“狼智精神”那智慧策略充分运用到事业上。

8、发扬“狼性自我献身精神”对困难要勇于克服,对事业要无私奉献。

9、发扬“狼性团队精神”互助合作,配合协调,团结一致。

华为的狼文化不仅包括敏锐的嗅觉、进攻精神和群体意识,此外还包括追求、重视员工、重视独立自主的创新技术和企业家精神,敬业精神和团队合作精神,这些方面是华为企业从一只小羊成长为一匹狼的关键所在。

而这些关键性因素直接影响着组织文化得发展。

如今是一个竞争的时代,只有在竞争中才能推动社会经济的发展。

那么,没有这种“贪、残、野、暴”在残酷的企业竞争中就会被撞得头破血流,败下阵来。

因此团队推崇提倡的狼性文化,就是要在浪尖上求生存,浪谷中图发展。

也只有这种狼性团队文化,才能在竞争中生存、发展、立于不败之地。

狼性文化(关于huawei的狼性文化的改革)

狼性文化(关于huawei的狼性文化的改革)

华为:“狼性文化”面临变革一名在华为工作6年4个月的员工所写的《走出华为》一书,使人们有机会看到真正华为人眼中的“华为精神”。

4月底,作者汤圣平和本书主编——北京宝利嘉营销管理顾问公司总经理杨东龙接受了《财经时报》采访。

从华为前基层员工以及企业咨询顾问的角度,揭示了鲜为人知的华为用人理念。

高薪是一种企业家精神在华为工作标志着“高额收入”,在华为,只要是本科毕业,年薪起点就在10万元,这是招应届大学生的标准(从社会上特招过来的更高),至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。

近两年,内部股改为期权后,新来的员工收入要少一些,但达到年薪15万元也不是难事。

在华为,年收入在50万元以上的以千人计;年收入在100万元以上的以百人计;其他人,虽没有年薪10万元,绝大多数也不会少于年薪5万元。

高薪本质上体现了总裁任正非的企业家精神。

汤圣平在华为做了4年人力资源工作,在他看来:“今天的社会,太多的有钱企农家乐开始酝酿,华为在基本法上花了相当大的时间、精力和代价,请专家来做研究,为了确认基本法,让全体高管人员停下手中的工作一起讨论。

基本法代表了华为的文化,也代表公司的理念,“在华为,基本法中最为显著和精彩的篇章在于人力资源管理。

”汤圣平说。

新“生”入职开始接受培训,首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。

这一环节最关键的是教授大家做人。

通过普通员工和高层领导多次现身说法,“让你知道华为公司的理念,华为公司的做人方式”。

让员工成为一个正直、诚实的人,一个有大事业的人。

下一步是技能培训。

做市场进入培训一营,不是教授销售技巧,而是教授产品,即使是文科生都要接受产品技术培训,从通讯原理开始,直到工厂参观。

光让新人知道技术还不成,还要知道客户在想什么。

3个月后,华为会把新人派到“用户服务”前线去,到地方,和用户服务工程师一起干。

再3个月才能调回总部。

进入二农家院营,内容转为市场和客户服务,观看胶片和VCD,一遍一遍地听老师介绍,私下彼此辅助交流,最终被放到客户服务展厅去,向客户讲产品,等等,后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。

华为的狼性文化(企业伦理研究)

华为的狼性文化(企业伦理研究)

班号M1412098 学员:张晨学号:1141209556华为的狼性文化【序】华为,在1987年以两万余元起家,发展到现在的世界500强。

总裁任正非在提到华为的成功时,反复提到“狼性文化”,认为这是华为成功的关键,外界对此也大多给予了肯定的态度。

直到2006年,一位华为员工由于长时间加班而过劳死,“狼性文化”由此引发了众多争议。

本文首先介绍什么是狼性文化,并说明其争议所在,然后从企业社会责任的角度,联系自己的情况,谈谈自己对狼性文化的看法,最后讲述解决方案。

【正文】所谓的狼性文化,其核心是“拼命的精神”。

华为每个员工都有一张床垫放在办公桌的下面,加班到深夜,可以直接席地而卧,所以也称为“床垫文化”。

狼性文化的争议在于,一方面,处于竞争极为激烈的电信行业,华为通过缩短工程周期的方式,在与国际巨头的竞争中屡有斩获,为企业创造了大量的利润,这很大程度上得归功于狼性文化。

另一方面,狼性文化在给企业带来利润的同时,也对员工的健康造成了不可忽视的影响。

2006年,年仅25岁的华为员工胡新宇,因为连续加班而倒在了办公室里。

看似是一个特例,但它确确实实地反映了狼性文化对华为员工健康的影响。

那么,我们从企业社会责任的角度,该如何看待狼性文化呢?一方面,企业社会责任包含“企业经济责任”,没有经济责任作为基石,企业社会责任这个金字塔便只能是空中楼阁。

所以,华为通过狼性文化来激发员工的拼搏精神,很好地帮助企业履行了“企业经济责任”。

另一方面,企业社会责任的核心是“企业伦理责任”,对于企业伦理责任,我的理解是“企业最起码不能做危害他人的事情”。

而根据调查,华为把员工的加班算作绩效考核的一部分,整个公司的文化就是鼓励加班,这样做就造成了加班之风盛行,甚至夜不归宿,在办公室席地而卧。

长此以往,势必对员工的健康造成不良的影响,华为的狼性文化,实质上“危害了他人”,即违背了“企业伦理责任”。

我从事于IT行业,以我的亲身经历来说,华为的狼性文化,在IT行业也普遍存在。

华为狼性文化特性

华为狼性文化特性

狼的特质⊙合作:狼过着群居生活,一般七匹为一群,每一匹都要为群体的繁荣与发展承担一份责任。

⊙团结:狼与狼之间的默契配合成为狼成功的决定性因素。

不管做任何事情,它们总能依靠团体的力量去完成。

⊙耐力:敏锐的观察力、专一的目标、默契的配合、好奇心、注意细节以及锲而不舍的耐心使狼总能获得成功。

⊙执著:狼的态度很单纯,那就是对成功坚定不移地向往。

⊙拼搏:在狼的生命中,没有什么可以替代锲而不舍的精神,正因为它才使得狼得以千心万苦地生存下来,狼驾驭变化的能力使它们成为地球上生命力最顽强的动物之一。

⊙和谐共生:为了生存,狼一直保持与自然环境和谐共生的关系,不参与无谓的纷争与冲突。

⊙忠诚:狼对于对自己有过恩惠的动物很有感情,可以以命来报答。

1、狼性原则之一:忍辱负重狼性领导原则:领导者必须懂得弱小到强大是一个牺牲的过程。

2、狼性原则之二:整体至上狼性领导原则:领导者的最大使命。

就是使员工听到公司强大声音里也有他的一份力量。

3、狼性原则之三:顺水行舟狼知道如何利用最小的代价,换取最大的回报。

狼每年都会迁移,狼总是在不断选择适合自已的领地,狼会顺着风向随着季节的变迁,找到食物最多的领地。

狼不会游泳,但它却会冒险跳上浮冰,到达更适合自已生存的对岸。

如果有一个机会可以在一夜之间成就你,就必然存在一种机会,在一夜之间毁掉你。

道理很简单,成就你的是机会,摧毁你的也必然是机会。

永远要记住是时势造英雄,而不英雄造时势。

你要不断地告诉自已,这个世界是不断变化的,你只有不断超越自我,才是所谓的王者风范!4、狼性原则之五:血浓于水狼是一种性情两极的动物,对猎物是残忍的,有时候可以吃得连骨头渣都不留;但是对同伴狼是最温情的,这就是狼之爱——冒风险的爱,是舍已的爱。

狼通常独自活动,但你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。

在战斗中有同伴受伤时,狼的第一反应是救出伤员,不能丢下,一个都不能少,狼王尤其如此。

狼性领导原则:领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的,文化是用牺牲获得的,没有在利益面前的牺牲,就没有真正的文化。

华为狼性企业文化

华为狼性企业文化

华为狼性企业文化优秀的、持续成长的公司,尽管战略和运营总在不断适应外部世界的变化,但始终是相对稳定的核心理念在决定其命运。

这犹如动物长期形成的秉性——决定了它将怎样直面自然界的挑战。

在自然界,各物种所具有的活动习性是在长期的生存遭遇中形成的,“物竞天择”就意味着只承认“竞争力”。

由新华信正略钧策管理咨询公司向业界推出的《2007:中国企业长青文化研究报告》中,第一次将挑选出来的34家中国优秀企业,依据它们的公司氛围、领导人、管理重心、价值取向等四方面的文化特征,类比动物界生灵的运动特性而呈现出了具有自然崇拜的四种文化:狼文化、象文化、鹰文化、羚羊文化。

在这个“动物世界”里,展现出了不同优秀企业的文化气质和性格魅力。

狼文化强者、冒险——活力型代表企业:华为、国美、格力、娃哈哈、李宁、比亚迪、复星、吉利等象文化尊重、友好——人本型代表企业:万科、青啤、长虹、海信、远东、雅戈尔、红塔、格兰仕、三九和波司登。

鹰文化目标、绩效——市场型代表企业:联想、伊利、TCL、平安、光明、春兰、喜之郎、小天鹅、雨润、思念等羚羊文化温和、敏捷——稳健代表企业:海尔、中兴、苏宁、美的、汇源、燕啤等当然,并非一个企业在归为某类文化时就不具有其它文化的因素,只是最为突出的文化性格对它的生命延续产生了最重大的影响。

深圳华为技术有限公司创建于1988年,当时的注册资金仅仅只有两万元。

在开始的头两年,它主要代销香港的一种HAX交换机,靠价格差获利,这是种即安全又可获利的经营方式,使创业阶段的财务有了起色。

当初的经营范围,主要是小型程控交换机,火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。

华为进入通信领域在我国不是最早的企业,当时与它一起打天下的其它企业早已销声匿迹,但它以咄咄逼人之势迅速发展成了该领域的强者,凭的就是狼顽强的生存能力。

十几年间,任正非一直在打造他的狼王国,狼性文化作为企业的核心竞争力,在发展中显示了它非凡的力量。

华为狼性文化特性

华为狼性文化特性

狼的特质⊙合作:狼过着群居生活,一般七匹为一群,每一匹都要为群体的繁荣与发展承担一份责任。

⊙团结:狼与狼之间的默契配合成为狼成功的决定性因素。

不管做任何事情,它们总能依靠团体的力量去完成。

⊙耐力:敏锐的观察力、专一的目标、默契的配合、好奇心、注意细节以及锲而不舍的耐心使狼总能获得成功。

⊙执著:狼的态度很单纯,那就是对成功坚定不移地向往。

⊙拼搏:在狼的生命中,没有什么可以替代锲而不舍的精神,正因为它才使得狼得以千心万苦地生存下来,狼驾驭变化的能力使它们成为地球上生命力最顽强的动物之一。

⊙和谐共生:为了生存,狼一直保持与自然环境和谐共生的关系,不参与无谓的纷争与冲突。

⊙忠诚:狼对于对自己有过恩惠的动物很有感情,可以以命来报答。

1、狼性原则之一:忍辱负重狼性领导原则:领导者必须懂得弱小到强大是一个牺牲的过程。

2、狼性原则之二:整体至上狼性领导原则:领导者的最大使命。

就是使员工听到公司强大声音里也有他的一份力量。

3、狼性原则之三:顺水行舟狼知道如何利用最小的代价,换取最大的回报。

狼每年都会迁移,狼总是在不断选择适合自已的领地,狼会顺着风向随着季节的变迁,找到食物最多的领地。

狼不会游泳,但它却会冒险跳上浮冰,到达更适合自已生存的对岸。

如果有一个机会可以在一夜之间成就你,就必然存在一种机会,在一夜之间毁掉你。

道理很简单,成就你的是机会,摧毁你的也必然是机会。

永远要记住是时势造英雄,而不英雄造时势。

你要不断地告诉自已,这个世界是不断变化的,你只有不断超越自我,才是所谓的王者风范!4、狼性原则之五:血浓于水狼是一种性情两极的动物,对猎物是残忍的,有时候可以吃得连骨头渣都不留;但是对同伴狼是最温情的,这就是狼之爱——冒风险的爱,是舍已的爱。

狼通常独自活动,但你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。

在战斗中有同伴受伤时,狼的第一反应是救出伤员,不能丢下,一个都不能少,狼王尤其如此。

狼性领导原则:领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的,文化是用牺牲获得的,没有在利益面前的牺牲,就没有真正的文化。

华为的狼性文化(案例分析)

华为的狼性文化(案例分析)

华为的狼性文化(案例分析)华为的狼性文化(案例分析)一、新狼――概述(一) 团队介绍? 队名:新狼 ? 口号:狼来啦 ? Logo:? 团队精神核心:不是王者,胜似王者。

狼从来不崇尚孤胆英雄,不张扬做事,在纷繁中保持镇静,将伙伴凝结成最强悍的力量。

新狼,新生的力量!? 团队精神诠释:谨慎、低调、自知、团结、真诚、专情一直是狼图腾得以薪火相传的精神支柱,是狼族得以巩固自身地位的必要武器。

勇猛,狼不是森林之王,但狼的霸气与勇猛是其他动物可望不可即的,而新生的狼更代表了一种年轻与无敌;团结,狼从来不是一个人在战斗,狼是世界上将团队精神阐释得最极致的动物,狼从来不崇尚孤胆英雄,新狼团队将演绎一场狼的团队精神真人版;真诚,狼与狐不同,狼是世界上最表里如一的动物,狡猾不是它们利用的伎俩,让敌人知道自己的刚猛是狼真诚的品质,新狼秉承始终如一,透明公正,怀揣一颗炙热的心。

谨慎,狼是理智的,聪明的,新狼的团队合作,是鲜活想法与智慧的碰撞,加上理智的浇灌,凝结出最耀眼闪亮的结晶。

专情,狼的温情留给自己最亲近的人,新狼团队,不仅仅是一个为理想而勇往直前的战队,更是一个感受集体温暖的大家庭!(二) 新狼团队对企业文化的理解一个企业,很多因素可以促成成功,有些因素带有偶然和幸运的色彩,有些因素只能是短期因素而不能持久。

但无论是如何成功的,企业都会面临一个无法摆脱的问题:如何保持并持续成功?如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命?面对同样的课题,不同的企业选择了不同的解决路径――战略重组、经营转型、组织变革、领导更换、人力资源开发、流程再造、质量管理……,但是,当我们在走上路径的时候,总是感到有一种无形的东西在牵引我们,直接影响我们的变革效率。

这个无形的但却是坚实的组织力量就是企业文化,也就是我们说的“势”。

正如文化管理学者奎因所说“流程再造、TQM、缩减编制在很多组织中失败的原因是组织仍保留着原来的文化,只是改变了技术或者程序,而没有在组织的发展方向、价值观和文化方面做根本性的改变”。

华为企业文化

华为企业文化

塑造“狼性”与“做实”企业文化21年来,华为取得的业绩是骄人的,在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。

华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来,而且使企业充满活力。

华为找到的因素就是团队精神——狼性。

华为团队精神的核心就是互助。

华为非常崇尚“狼”,而狼有三种特性:其一,有良好的嗅觉;其二,反应敏捷;其三,发现猎物集体攻击。

华为认为狼是企业学习的榜样,要向狼学习“狼性”,狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的。

现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业,企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。

华为对狼性的执着是外人难以理解的。

华为的管理模式是矩阵式管理模式,矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合,通过互助网络,任何问题都能做出迅速的反应。

不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点:多头管理,职责不清。

而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹,让对手心寒,因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

狼性是华为营销团队的团队精神,这种精神是很抽象的,而且也是很容易扭曲的,这就需要有一种保障机制,使得狼性既可以正本清源地保留,这种保障机制就是华为的企业文化。

华为崇尚狼性文化,华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。

这三点是狼在撕杀中成功的特性,转用到企业的竞争中,也会形成不可思议的力量,所以企业要发展就是需要有点狼性。

敏锐地察觉对手的动向和市场的变化,可以抓住先机、把握主动。

竞争的过程中必然会有挫败,因而想获得将来的胜利,必须要有不怕输的精神、永不言止的信念,在市场竞争中,退怯和等待是没有任何意义的。

企业是个集体组织,它的成功是每个人的努力,所以唯有全体奋斗,才有企业辉煌。

在与狮子的战斗中,狼群有着可怕的生存能力,强烈地渴望胜利,执着地追求目标,使用任何可以利用的方法,发动疯狂的攻击,以不惜代价集体作战的方式,把狮子弄得精疲力尽。

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01华为的-狼性-企业文化1华为文化----华为的“狼性”企业文化华为非常崇尚“狼”,认为狼是企业学习的榜样,要向狼学习“狼性”,狼性永远不会过时。

任正非说:发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。

狼有最显著的三大特性,一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神,三是群体奋斗的意识。

同样,一个企业要想扩张,也必须具备狼的这三个特性。

作为最重要的团队精神之一,华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括:学习,创新,获益,团结。

用狼性文化来说,学习和创新代表敏锐的嗅觉,获益代表进攻精神,而团结就代表群体奋斗精神。

狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利,原因只有一个:团结。

即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。

所以说,华为团队精神的核心就是互助。

华为打造自己的营销铁军五招第一招:塑造“狼性”与“做实”企业文化华为是一个巨大的集体,目前员工8.3万余人,其中研发人员占43%,而且素质非常之高,85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。

21年来,华为取得的业绩是骄人的,在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。

华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来,而且使企业充满活力。

华为找到的因素就是团队精神——狼性。

华为团队精神的核心就是互助。

华为非常崇尚“狼”,而狼有三种特性:其一,有良好的嗅觉;其二,反应敏捷;其三,发现猎物集体攻击。

华为认为狼是企业学习的榜样,要向狼学习“狼性”,狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的。

现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业,企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。

华为对狼性的执着是外人难以理解的。

华为的管理模式是矩阵式管理模式,矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合,通过互助网络,任何问题都能做出迅速的反应。

不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点:多头管理,职责不清。

而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹,让对手心寒,因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

狼性是华为营销团队的团队精神,这种精神是很抽象的,而且也是很容易扭曲的,这就需要有一种保障机制,使得狼性既可以正本清源地保留,这种保障机制就是华为的企业文化。

在中国,企业文化被各家企业说烂了,但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多,而华为就是其中之一。

企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。

华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括:团结,奉献,学习,创新,获益与公平。

华为的企业文化还有一个特点就是:做实。

企业文化在华为不单单是口号,而且是实际的行动。

“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。

第二招:选择良才华为招聘员工的方法主要有两种方法,一种是社会招聘,另外一种就是校园招聘。

对于营销人员来说,华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。

华为的校园招聘是很专业的,已经形成了自己的招聘模式。

校园招聘第一步:校园推介会。

每年的11-12月份,华为都要在全国高校密集的城市举行推介会。

推介会是华为和学校连手的结果,由于现在就业形势严峻,而且华为又是可以在毕业生中呼风唤雨的企业,学校愿意为华为提供一个舞台。

而华为为了招到优秀的毕业生则费尽了脑子,想在第一时间进入名牌高校,巴不得把优秀的人才都网罗在华为的旗下。

推介会上也是很有讲究的,一般的流程是先介绍华为的基本情况,包括产品,公司现状,企业文化等。

然后是安排一、两个华为近年招聘的新员工对参加招聘会的人进行有关自己在华为如何成长的演说,演讲者口若悬河很有煽动性。

最后就是接收简历了。

在推介会中,细心的华为人会给参加推介会毕业生提供一瓶矿泉水,让人觉得华为是一个非常优秀而且富有人情味的公司。

校园招聘第二步:笔试面试在华为校园招聘中的环节分量最大。

一般来说,华为的招聘人员在收来的简历中选取一些符合公司要求的毕业生,并通知他们来笔试。

笔试主要是专业知识和个人素质测试。

目的是考察应聘者的对基本专业知识的掌握程度和应聘者的个人素质,包括智商、情商、个人素养等。

试题早在华为招聘大军出发前就已经准备好了。

试卷的设计是华为人力资源部组织专业人事设计的。

复试只要按照一定的流程做就可以保证万无一失。

校园招聘第三步:面试经过笔试的选拔,华为会通知笔试成绩不错的毕业生来参加面试。

面试的主要目的是确认应聘对象的能力是否与公司的要求相符。

面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人素质。

作为一个应聘华为公司市场部的毕业生,华为面试的主要内容就会涉及到该生对营销理论的掌握程度、个人心态、基本的业务素质。

华为希望挑选一个有理想能吃苦,能够尊重别人且能自重,且谦虚能容纳别人的人加入他们的团队。

面试会有好多次数,因为一个面试官不可能对应聘者进行完全的了解。

对于销售人员的面试来说,一般开始的时候面试的是专业知识方面的,面试官也是华为招聘大军中的市场部抽调过来的人。

接下来的面试是有关个人素质方面的,面试官主要是人力资源部的专家。

最后环节的面试官是市场部里的中高层人员,他们拥有最终的决定权。

整个面试过程要持续2-5天,有的可能更长。

应聘者需要有耐心,还要做好充分的准备。

校园招聘第四步:公司考察和宴会面试合格的应聘者会被招聘人员组织参观华为在本地的公司,或者被邀请到一家星级饭店洽谈。

在此过程中,应聘者可以更加深入的了解华为,而华为也希望自己可以表现得非常优秀。

从而吸引那些优秀的学子加盟华为。

这个环节一个必演节目就是现场签协议。

华为要在竞争对手招聘之前就要把人才圈到自己的怀里,不给竞争对手任何喘息的机会。

闯过以上四关的毕业生,只要不发生什么意外,他们就能在毕业之后带上毕业证、学位证、派遣证到华为公司报到。

第三招:魔鬼培训进入华为的新员工都要接受华为的培训,对于新员工来说,华为的培训过程就是一次再生经历。

华为已经形成了自己的培训体系。

在深圳,华为有自己的培训学校和培训基地。

华为的所有员工都要经过培训,并合格后才可以上岗。

华为也又自己的网上学校,通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。

华为的培训有如下特征:1)培训成为一种习惯。

培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火,培训是业务员掌握技能的手段,培训是业务员胜任营销工作的必须,培训是企业提高业务员受雇能力的责任。

2)培训系统化,有专门培训岗位和培训师,培训有计划。

培训不再是拾漏补缺,不再是临时的安排;公司将按照计划有条不紊地开展;另一方面,组织建立内部培训师队伍,并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。

3)培训成为一种投资。

大多企业把培训当费用,而且,绝大部分企业没有培训费用,更不用说预算,预算是培训有保障进行的前提。

在华为,培训不再是费用,而成为企业寻求发展的一笔投资。

华为每一年的培训费用高达数亿元。

4)华为培训的教材自己编写。

主要有《华为新员工文化培训专题教材》,《优秀客户经历模型》,还有有关华为产品和技术的培训各种材料。

教材自己编写,习惯从实际案例中提炼出思想,使得教材方便于教学。

5)培训的效果有严格考核评估。

绝大部分企业在讲师培训结束后,既不考试,也不评估。

华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。

新员工在进入华为公司前进行系统培训,培训后要进行严格的任职资格考试,只有通过考试的业务员才会被录用。

另外,培训的结果与晋升、加薪相挂钩,纳入组织考评体系。

华为培训主要有3种,上岗培训,岗中培训,下岗培训。

而且这三种培训是一个体系:1、上岗培训接受上岗培训的人主要是应届毕业生,培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格,对于毕业生来说这样的经历是炼狱,这样的培训又称“魔鬼培训”。

主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。

2、岗中培训对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。

为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力,华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。

有计划地,持续地对员工进行充电,让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。

主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合,自我开发与教育开发相结合的开发形式,传统教育和网络教育相结合。

通过培训提升销售人员的实际能力,保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。

3、下岗培训由于种种原因,有一些销售人员员工不能适合本岗位,华为则会给这些员工提供下岗培训。

主要内容是岗位所需的技能与知识。

要是员工经过培训还是无法适合原岗位,华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训,继续帮助他们继续成长。

第四招,制度化用人经过魔鬼培训的业务人员,基本上具备了业务人员的基本素质,缺乏的就是实践经验。

华为这个时候把通过培训新销售人员直接派往华为分布在全球各地的分公司或办事处,让他们在市场一线展示自己的才华和接受实践的改造。

有人以为华为这样的行为是盲目的。

因为一个刚刚毕业的大学生根本不可能能在市场一线杀出一片天地。

然而当旁人看到华为的市场在不断的扩大,直到把战火烧到美国时,旁人才对华为的胆识产生敬意。

在华为的销售人员中,业绩最好的销售人员并不是有丰富经验和经历的人,而是那些刚刚从大学毕业的雄心勃勃的新员工。

华为市场一线人员的工作年限一般不会超过3年,因为3年的时间足以让销售人员了解华为产品于其他公司的产品的优势于劣势,一旦对这些了解,销售人员的士气就会大减,而任正非要保证一线人员永远充满活力。

华为公司的绩效管理强调以责任结果为价值导向,力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。

通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈,实现绩效改进和员工能力的提升。

对于不同内容华为都有自己的考评标准,这些标准经过长期依赖的规范化和系统化,变得可操作性特别强。

而考核过程也是全面的、系统的。

营销人员首先要提交考核申请,考评员在分两次对申请人进行考核,第一次考核主要是考核对象与考评人的沟通,这次考评人主要是考核对象的直接上级。

与上级的沟通主要表现在:共同确定工作计划,勤于请教上级和自我评价。

二次考核主要是对第一次考核的审核,审查一次考核是否符合规范,可信度等。

两次考核结束后最后还要接受市场干部部的监督与认证。

目前采用的是季度考核、年度总评的方式。

工作业绩考核主要围绕季度工作目标与目标完成情况,根据考核标准进行等级评定,任职资格主要围绕行为标准,通过证据对申请人达标与否进行认证。

日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核,保证了主业的不断增长和员工“阶段性成就欲望不断得到满足”。

因为任正非相信:如果华为有一天停止了快速增长,就会面临死亡。

只要主业还充满活力,我们的团队就有强凝聚力,员工就会拼命而乐此不疲。

完善的制度,严格的考核保证华为制度化用人战略的实施,为华为打造营销铁军提供了制度保障。

第五招:有效激励华为为了保证一线人员永远保持活力,对销售一线人员的激励也是大手笔。

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