上海IBM项目经理培训资料7
上海IBM项目经理管理培训全套资料(6个文件)3
参加者指南（’s ）®3 1.0参加者指南（）®3 1.0欲知更多详情请联系:应用开发商计划中国区小组电话. (021)63263588 (021)63262288 转5203 传真 (021)63858391:版权所有，未经 , .®许可,本文不得以任何形式(包括电子出版物,机械复制或其他任何存储手段)加以出版。
目录1241625什么是仿真模拟?（ a ?）这个培训班包括了一个基于计算机平台的名为® ()的仿真模拟测试。
该模拟测试着重高效项目管理方面所需的商业技能和决策能力。
在形式上有点类似于通过一个项目的贯穿来学习一个案例的过程。
在整个过程中，可能会有许多事先无法预料的事情发生，这就要求你在结合战略性、洞察力以及利益性的前提下对这些事件采取相应的措施。
®聚焦于一个软件开发项目的管理。
这一事件将带你经历整个项目从概念定义到交付使用的每一个环节。
你将作为项目经理小组中的一员来参与这个项目开发。
你将有机会接触到客户、项目资金管理人以及包括高级管理人员、财务、程序员和程序调试员在内的公司职员。
在一个项目的执行过程中，你必须作出一些对整个项目的成功与否起重要影响作用的决定。
有别于一般案例学习的是®所包含的相互影响作用。
你和你的队员们是项目的决策者，并且将分别旅行项目经理的职责。
同时将整个项目中的各个环节加以推进和有机串联，为项目的进展作出决策。
你将受到鼓励去对每一个问题和决策加以讨论，并且就如何将项目继续下去达成一致意见。
该讨论将为你提供一个聆听他人观点和意见的机会，从而是你从中受益于与同伴之间的互相学习。
在模拟过程中，每当你作出一个决策，你都能很快接收到来自于其他模拟人物对你这个决策所作出的回应。
同样，你也会收到以报告形式出现的反馈信息，同时，将对此加以记录并对你所作出的每一个决策加以评分。
仿真模拟为你提供了一个无风险的项目管理实践环境，然而却能让你真实地看到自己各个行为决策所带来的后果以及他人因自己的决策行为而作出的反应。
上海IBM项目经理管理培训全套资料3
参加者指南（Participant’s Guide）The Complete Project Manager®3-Round Version 1.0参加者指南（Participant Guide）The Complete Project Manager®3-Round Version 1.0欲知更多详情请联系:IBM应用开发商计划中国区小组. (021)63263588 (021)63262288 转5203 传真 (021)63858391: pwdchinacn.ibm.所有，未经Strategic Management Group, Inc.®许可,本文不得以任何形式(包括电子出版物,机械复制或其他任何存储手段)加以出版。
目录1241625什么是仿真模拟?（What is a Simulation?）这个培训班包括了一个基于计算机平台的名为The Complete Project Manager® (TCPM)的仿真模拟测试。
该模拟测试着重高效项目管理方面所需的商业技能和决策能力。
在形式上有点类似于通过一个项目的贯穿来学习一个案例的过程。
在整个过程中，可能会有许多事先无法预料的事情发生，这就要求你在结合战略性、洞察力以及利益性的前提下对这些事件采取相应的措施。
The Complete Project Manager®聚焦于一个软件开发项目的管理。
这一事件将带你经历整个项目从概念定义到交付使用的每一个环节。
你将作为项目经理小组中的一员来参与这个项目开发。
你将有机会接触到客户、项目资金管理人以及包括高级管理人员、财务、程序员和程序调试员在的公司职员。
在一个项目的执行过程中，你必须作出一些对整个项目的成功与否起重要影响作用的决定。
有别于一般案例学习的是The Complete Project Manager®所包含的相互影响作用。
你和你的队员们是项目的决策者，并且将分别旅行项目经理的职责。
IBM内部培训-成功的项目管理
IBM内部培训-成功的项目管理IBM内部培训-成功的项目管理导言:项目管理是企业中非常重要的一项工作，它能够帮助企业实现目标，提高效率和盈利能力。
IBM作为全球领先的技术和咨询服务提供商，一直以来注重项目管理的培训和实践。
本次培训将重点介绍成功的项目管理所需的关键技能和最佳实践。
一、项目管理概述1.1 什么是项目管理？项目管理是将有限的资源，如人力、资金、设备、材料等，通过合理的组织和协调，以达到项目目标的过程。
它包括项目的规划、执行、监控和收尾等多个阶段。
1.2 为什么需要项目管理？项目管理能够帮助企业实现目标，提高工作效率和质量，降低成本和风险。
它可以确保项目按时按质量交付，并提供良好的沟通和协作机制。
二、项目管理的关键技能2.1 强大的沟通能力项目管理涉及到与不同职能部门、利益相关方的沟通和协调。
项目经理需要具备良好的口头和书面沟通能力，能够清晰地表达需求和目标，并理解他人的意见和建议。
2.2 全面的计划能力项目管理需要综合考虑项目的目标、资源、时间和风险等因素，制定详细的工作计划和进度安排。
项目经理需要具备良好的解决问题和决策的能力，能够及时调整计划以应对外部环境的变化。
2.3 准确的风险管理项目管理面临各种风险，如技术、市场、财务等。
项目经理需要能够准确地识别和评估风险，并制定有效的风险应对策略。
他们还需要建立良好的风险管理机制，及时跟踪和控制风险的发生和影响。
2.4 灵活的变更管理项目管理中经常会面临变更，如需求变更、资源调整等。
项目经理需要具备灵活的变更管理能力，能够及时响应变化，调整项目目标和计划，并与团队和利益相关方进行充分的沟通和协调。
三、成功的项目管理实践3.1 组建高效的团队项目成功与否很大程度上依赖于团队的合作和协作。
项目经理需要根据项目需求和团队成员的技能和能力，合理分配任务和资源，并建立良好的团队氛围和沟通机制。
3.2 制定清晰的目标和约束项目经理需要与利益相关方明确项目的目标和约束，确保所有人对项目的需求和要求有共同的理解。
上海精品IBM项目经理培训资料(2个ppt 5个doc)
Sell Cycle
Verifiable Outcomes
Customer and IBM agreement to the value of a relationship.
ldentified Customer-demonstrated interest in working with IBM.
Customer-stated business need,buying vision and agreement to
Architecture Decisions
Component Model
Operational Model
Available Assets
Viability Assessment
TEAM:Task Format
▪ Title ▪ Purpose
➢ SIMethod task enabled
▪ Description ▪ Associated work products/technique papers
Monitor solution
Implementation and Ensure Expectations are Met
Identified Validated Qualified Proposed
Won Completed
Plan
Execute
Implement
Signature Selling Method:Outcomes
Select Solution Option
Develop Solution
with Customer
Resolve Concerns and Decide
Implement Solution and Evaluate Success
上海IBM项目经理培训资料
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月7日星期二
专题讨论会议事日程
第一天 提出项目 第二天 计划并实施项目 第三天 控制并结束项目
Pte 股份有限公司SMG培训体系
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•积累经验 利用经验
•IBM 应用开发商计划中国区小组
专题讨论会议事日程
•积累经验 利用经验
•IBM 应用开发商计划中国区小组
学习目的
了解PM的目的和作用 使用PM工具 能预测到项目中的一些问题 权衡项目中应优先考虑的事与组织的需要 将PM工具与人们的需要结合起来 了解PM有组织和政治上的一面
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•积累经验 利用经验
•IBБайду номын сангаас 应用开发商计划中国区小组
项目成功的驱动因素
项目成功的主要驱动因素
• 最高管理层的支持 • 明确的目标和目的 • 客户的支持 • 经济上的支持 • 现实的计划 • 适合的资源 • 所有权 • 工作努力、精力集中的工作人员 • 有效的交流
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•积累经验 利用经验
•IBM 应用开发商计划中国区小组
项目成功的主要制约因素
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
所希望的、所担心的、所预期的
希望
担心
•基本规定
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•积累经验 利用经验
•IBM 应用开发商计划中国区小组
项目的特点
•处理工作
重复处理 继续进行 反复
• 这不是项目管理过程中有意去 从
• 事的那种工作
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•积累经验 利用经验
2020年(培训体系)IBM员工培训资料
（培训体系）2020年IBM员工培训资料（培训体系）2020年IBM员工培训资料第一章环境变革篇1.1 全球化、知识经济时代20世纪发生的电脑、核能、生物及太空等科学革命,引发了席卷全球的技术革命浪潮,专业知识、创新能力逐步替代资金资本成为经济增长的决定因素，有力地推动了世界范围的产业结构、产品结构和企业组织结构调整，以及社会结构和生活方式的改变，进入新世纪更为广泛和剧烈，最终形成以信息技术为基础的知识经济结构。
跨国公司的影响和作用将超越国界而日益增加，经济全球化将地球所有生产要素成为统一的整体。
中国将紧紧地抓住发展机遇，充分发挥"后发展优势"，实现国家的跨越式发展。
1.1.1 经济全球化趋势从18世纪工业企业诞生开始，企业因为拥有资本、生产资料而对企业具有主导权。
注重加强对本身运营各个环节的控制，为了降低成本，千方百计集成和自己产品相关的上、下游生产要素。
20世纪20年代，美国福特汽车公司将这种模式发挥到极致，不仅自己进行技术研究、生产、组装汽车，独立培训本身的员工，而且仍自己生产钢铁、轮胎，拥有自己的橡胶园、自己管理运营的铁路来运输生产的汽车，甚至计划自己来销售和维护福特汽车，俨然是一个独立王国。
由于当时企业之间相互沟通成本很高，福特这种综合一体性的运营模式，有利于降低生产成本、提高企业生产效率。
进入20世纪后期，信息技术、通讯技术迅猛发展，极大地降低了各种经济活动的交易成本，尤其是跨国活动交易成本的降低最为突出。
生产要素的自由流动以及在全球范围的优化组合，改变了企业生存和发展的条件。
福特原有的五脏俱全的企业结构已经不再是有效的资源配置模式。
生产技术专业化程度不断深入，企业重新分割、定义其生产运营体系，开始逐渐剥离、外包其某些生产要素，将其优势资源集中在特长领域。
全球最大500家公司的人力资源管理功能外包给其它专业公司，不但节省30%费用，而且提高了员工满意度。
随着企业的国内生产成本和出口销售成本之和大于国外生产成本和额外协调成本之和或大于国外生产成本和技术丧失成本之和，对外直接投资方式参和国际运营成为企业的必然选择。
完整版项目经理培训内容
完整版项目经理培训内容培训目标- 了解项目管理的基本概念和原则- 掌握项目管理工具和技术- 培养良好的沟通和领导能力- 学会有效管理时间和资源- 提升解决问题和决策能力培训内容模块一：项目管理基础- 项目管理概述- 项目定义及特点- 项目生命周期- 项目管理过程组和知识领域- 项目管理原则- 目标导向原则- 风险管理原则- 资源优化原则- 沟通和团队合作原则模块二：项目计划与控制- 项目范围管理- 需求分析与规划- 范围定义和控制- 变更管理和配置管理- 项目时间管理- 工作分解结构(WBS)- 网络图分析- 时间估算和进度控制- 项目成本管理- 成本估算和预算编制- 成本控制和变更控制模块三：项目风险管理- 风险识别和评估- 风险规避和转移- 风险应对和监控模块四：项目沟通与团队管理- 沟通管理- 沟通计划和沟通渠道- 沟通技巧和沟通障碍- 团队建设和管理- 团队发展阶段和角色定位- 团队建设活动和冲突管理模块五：项目问题解决与决策- 问题识别和分析- 解决问题的方法和技巧- 决策理论和决策模型模块六：项目绩效评估和总结- 绩效评估指标和方法- 项目总结和经验教训培训方法- 理论讲解- 实际案例分析- 小组讨论和互动- 模拟项目管理练- 绩效评估和反馈以上是完整版项目经理培训内容的概述。
通过系统的培训，参训人员将能够全面掌握项目管理的理论和实践技能，提高项目管理的绩效和效率，为公司的项目成功运作提供有力支持。
上海ibm项目经理培训team方法.ppt
Develop Plans Linked to Customer’s Business Initiatives
Develop Customer Interest. Establish Buying Vision
Demonstrate Business Benefits.
Capabilities and Qualify
• Updated Viability Assessment(Same name)
✓ Ensure Client Commitment(Same name)
• Updated Project Description & Updated Viability Assessment(Project Goals,Project Estimates and Risk Assessment)
✓ Refine Viability Assessment(Refine Viability Assessment)
• Updated Viability Assessment(Same name)
➢ Refine Solution, Resolve Concerns, Close Sale
✓ Assess Business Impact(Same name)
• Available Asset List(Candidate Asset List)
✓ Develop High Level Component Model(Same name)
• Component Model(Same name)
✓ Develop Operational Model
• Operational Model(Same name)
✓ Analyze Current IT Infrastructure(Analyze Current IT Infrastructure)
项目经理培训全套资料IBM如何执行项目管理
IBM 执行项目管理学习如何进行良好的项目管理是一回事，但要完成项目管理又是另外一回事。
有很多个人和机构却会妨碍这一过程的进行。
本模块将会回顾个人行为和机构的动力，行为和完成机构变化的政治过程。
该过程应该视做一个简单的完成过程，没有复杂的因果关联，没有困难的要处理的问题，只是指出了一种新的排列规律。
对改革家而言，这些实体以旧的规律进行排列是有好处的，只有冷漠的拥护者会新的规律排列的实体是有好处的，但是这一类人的数量在增加着……部分原因是对人类的怀疑，他们不到他们能体会新的事物的时候他们是不是会相信任何新生事物的。
Niccolo Machiavelli, The Prince,1513一个人很少——非常少——可以与他的自身训练进行对抗，惯有思维实在是太强大了。
Mark Twain, As Regards Patriotism, 1923完成项目管理文件百分比得分你的项目的分数有多高？现在我们来比较82个成功项目来看看你的项目的分数。
如果你的分数在以下这些项目中的得分低于50%，那么你就应该要注意这些因素了。
如果一个因素不适用于你的情况，那么就用70%那一栏的分数作为平均分。
百分比得分个人得分的项目任务高层管理项目时间咨询人个人降低% 支持安排１００％９９９８９８９８９７９０％９１８９８７９１８６８０％８７８３８１８４７８７０％８４７８７８７６７３６０％８１７３７４７５６８５０％８０６７６８７０６５４０％７７６５６２６４５９３０％７３６０５６５９５７２０％６９５５５１５３１０％５９３９４３４０４３０％４１０２５１８１９个人得分的技术任务可接受的激励和反馈交流解决的问题降低% 顾客数１００％９９１００１００９９９９９０％８５９０９１８９９０８０％８０８６８５８２８５７０％７８８１８２７６８３６０％７６７７７８７２７８５０％７４７４７４６９７６４０％７０７０７２６６７４３０％６８６５６７６３７０２０％６５６０６１５５６６１０％５８５２５１４９０％３８１３２０１２４６项目执行纲要行动计划利用项目执行概要来帮助你定义新的行为。
上海IBM项目经理培训TeAM方法30页PPT文档
TEAM:Work product Dependency Diagram
Execute phase work products
Plan Phase Work Products: -Business Context Diagram -Current Organization Descr. -Business Process Roadmap -Envisioned Goals and Issues -IT Standards -Current IT Environment
Customer Power Sponsor and IBM agreement to go forward with a
Qualified
preliminary solution.
Proposed Customer Power Sponsor’s conditional approval of proposed solution.
Develop Customer Interest. Establish Buying Vision
Demonstrate Business Benefits.
Capabilities and Qualify
Select Solution Option
Develop Solution
with Customer
Won
Customer and IBM sign a contract.
Completed Customer acknowledges the value of the IBM solution.
上海IBM项目经理管理培训全套资料
✓ Assess Initial Viability(Assess Initial Viability)
& Solution Assurance ▪ Helps you remember where you left off with a customer!
BUSINESS CONTEXT DIAGRAM:
▪ Helps define the scope of the project ▪ Helps you understand the customer’s business
Phase/Activity/Task(GSMethod Task)/Work Products
(GSMethod Work Products)
▪ Execute(part1)
➢ Develop Customer Interest,Establish Buying Vision
✓ Obtain or Develop Business Roadmap(Business Process Model)
• for SWITAs
The Value of TeAMethod
▪ Helps you break a large project into manageable ‘chunks’
▪ Gives you time to think ▪ Helps transition to other SWITAs, IGS,ITS’,AIM Services
上海IBM项目经理培训TeAM方法
• Updated Project Description & Updated Viability Assessment by the Solution Review recommendations, and the results from a prototype, POC, or performance test
• Updated Viability Assessment(Same name)
✓ Evaluate success(None)
• Updated Viability Assessment(Same name)
✓ Harvest Assets(None)
10
Value of TeAMethod Work Products
• Updated Viability Assessment(Same name)
✓ Ensure Client Commitment(Same name)
• Updated Project Description & Updated Viability Assessment(Project Goals,Project Estimates and Risk Assessment)
• Viability Assessment(Same name)
8
Phase/Activity/Task(GSMethod Task)/Work Products
(GSMethod Work Products)
▪ Execute(part2)
项目管理-上海IBM项目经理培训TeAM方法 精品
TEAM:Work product Dependency Diagram
Execute phase work products
Plan Phase Work Products: -Business Context Diagram -Current Organization Descr. -Business Process Roadmap -Envisioned Goals and Issues -IT Standards -Current IT Environment
Buying Process
Evaluate Business Environment
Develop Business Strategy& Initiatives
Recognize Need
Evaluate Options
Signature Selling Method and TeAMethod
Evaluate Customers Business Environment
➢ Demonstrate Business Benefits,Capabilities,Qualify Opportunity
✓ Outline Solution Requirements(Define and categorize requirements,Develop architecture overview,Establish system context, Identify Key use cases)
✓ Develop Architecture Overview(Same name)
项目经理继续教育课程7课后练习
项目经理继续教育课程7课后练习一、单选题。
每道题只有一个正确答案。
1、有效激励方法中，职务再设计是其中一种有效的激励方法，以下不属于职务再设计的方法的是？A 职务轮换。
B 职务扩大化。
C 职务丰富化。
D 职务恒定化。
正确答案D二、多选题。
每道题有两个或两个以上的正确答案。
1、以下对于职务轮换的说法正确的是？A 能减少厌倦感，提升员工兴趣。
B 能增加员工各项技能。
C 可减少因长期从事一项工作而导致的判断失误。
D 能为员工提供更多的发展机会。
正确答案ABCD一、单选题。
每道题只有一个正确答案。
1、四步法是打破消极压力循环的一种方法，它为你提供了一种处理压力的构架。
以下不属于四步法内容的是？A 停止B 呼吸C 联想D 选择正确答案C二、多选题。
每道题有两个或两个以上的正确答案。
1、以下对于处理压力的方法描述正确的是？A 处理身心反应。
B 针对事情调整认知。
C 处理压力源。
D 离开不良情绪发生现场，切断情绪的蔓延。
正确答案ABCD一、单选题。
每道题只有一个正确答案。
1、以下关于系统思考方式的描述有误的是？A 系统思考方式的特点是用系统的观点。
B 是在在长时间和大空间范围内，动态线性式和静态的看问题。
C 系统思考关注系统的结构。
D 系统思考解决问题的方案是可操作的。
正确答案B二、多选题。
每道题有两个或两个以上的正确答案。
1、系统思考很多情况下处理的都是非常复杂的形势，用文字来表达可能会很冗长，所以需要一种简明扼要的表达方式：图形，系统循环图是系统思考的常用语言。
一张清晰、简洁的系统循环图有助于。
A 抓住复杂系统的本质。
B 明确地解析事务运转的情形。
C 支持高效的团队工作。
D 促进团队有效而清晰的交流。
正确答案ABCD一、单选题。
每道题只有一个正确答案。
1、作为项目经理，你认识到了项目进展评估会议的重要性。
但是你也意识到你的项目小组和主要的有关各方非常繁忙，不想参与会议。
项目生产的世界上最先进的整形鞋现在已经进入第二阶段临床试验。
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项目领导须知以下条款是为了更好地协助项目领导在组织的工作。
在管理项目之时，应利用这些条款来帮助确定所有的关键问题。
我把整个项目分为4个主要阶段：第一阶段启动项目正式开始之前的一段时间第二阶段计划一旦项目工作组开始启动第三阶段执行/控制一旦项目正式开始第四阶段结束结束工作我已经试图在每一阶段定义一些关键问题。
本文档中某些页面中的容相互关联。
这些页可以用来定义和估计项目围，也可以为过程报告提供相应清单。
本文档旨在呈现一个仔细思考的开端，它应被视为每一个区域都使用的逻辑开始点。
根据每一项目的具体特征，应该每一次都已全新的“专业化”的态度去面对。
应该以这样的态度对待每一个项目。
项目开始清单1.该项目任务,需要和良机已经定义了么？回答：2.该项目任务和战略计划或者纲要性任务有关么？回答：3.初步的功能和要求明确了么？回答：4.有没有一个初步的时间进度表，该表包含预期开始时间？回答：5.对于整个项目的成本，有没有一个大概的总体估计？回答：6.对于下一个阶段的成本，有没有估计？回答：7.有没有做过初步的风险评估？有没有考虑过该评估的基础？回答：8.对于该项目，有没有做过初步项目环境分析？例如，可行性分析，法律方面分析，成本/效益分析回答：9.对于该项目，需不需要任何合约协议？回答：10.该项目应该进入计划阶段么？回答：启动项目任何一个项目开始之前，都一定要明确目标，理解项目围，还要搞清参与项目的人力情况。
此外，还要明白该项目的成本以及该项目能为公司带来的利益。
如果组织大多数你的项目都是由你“提出”的，却不是由你想出的，我建议你采取以下步骤。
你需要：步骤一：明确项目围步骤二：明确项目目标——准备好项目目标综述什么时候用“项目”这个词才是正确的？一个简单的问题，却往往被忽略。
我认为把项目分割成不同的任务是非常重要的。
下文可以帮助我们实现这点。
我强烈推荐您和项目发起人使用以下调查问卷。
调查问卷分以下几部分：a)项目合理性b)人员c)预算d)时间e)交付f)关系人分析1项目背景是什么？（导致项目提出的环境的简要描述）2对组织有什么好处？——对于组织的价值3对于组织来说，该项目是不是必须的？4该项目产生是不是因为以下原因：5哪一个具有最大的优先权？时间/ 预算/ 质量6谁是项目发起人？7项目发起人是不是也是项目拥有者?如果不是,那么谁是?8项目的特征是_______________(在下表中勾出)1谁是项目发起人?什么部门的?2谁是投资人?3有多少部门参与其中?4对于这个项目,有没有预选人员?5我们有没有运行项目所需的所有技术?6我们需不需要外部资源?7考虑到4, 5, 6——时间成问题么？这些人员中，有没有人参与其他项目会影响该项目？8会不会有其他项目优先于这个项目？所以：1我能不能保证这个项目？2我能不能留住项目工作组人员？9对于这个项目，我的权利在哪一层？10我能不能自己选择项目组？1项目有没有做预算？2项目怎么进行开支？3谁负责预算？45在预算中还需要加哪些成本？例如，文具，培训，计划，发展，旅游，住宿，电脑运行，推销费等。
6进行预算需要额外的花费么？例如，硬件方面，软件方面等7预算是不是最重要的？如果不是，那么是第几呢？#2，#3……？8有没有做过成本-收益分析？如果没有，需不需要做？如果需要，谁来做？我需不需要等预算完成？9我怎么样才能保证不超出预算？需要什么文件？我需不需要一个项目管理软件，比如，TIME LINE？10其他说明1项目有没有一个开始时间？2有没有结束时间？3时间对于项目的成功来说是不是很关键？4时间是不是最重要的/如果不是，是第几/#2，#3……？5我的时间百分之几花在该项目上？7为了执行该项目，我是不是应该重新安排我的时间表？如果是，会影响什么？与此相关的影响是什么？对于那些影响到的事情，会不会有人来接替我的角色？8如果我觉得另需一些额外资源对于项目的按时完成是必须的，会不会有人提供我这些资源？9我需不需要证明我要利用一个项目管理软件，例如，Microsoft Project?1.项目的目标是什么?2.什么是不可委协的?3.以前相同项目中是否有可取之处?4.项目的成功应该如何测量?5.项目小组中有没有奖励,刺激红利?6.项目经理如何评判?7.谁来负责?8.谁来负责项目中的交流9.项目的意见是否是好的交流并且是不断更新的?10.项目是否保持,高级秘密,高级/低级概要11.围,时间,小组,预算,优先性的变化是否影响该意见表?12.其它意见完成下列显示你和其他已知或者潜在负责人关系的图表,(先看下列例子,然后完成空白表)客户和投资者问答1.项目的需什么？2.项目的预期效果是什么？他们应该是什么样的？3.你已经试过什么？4.你将会满足于什么？5.你需要项目什么时候完成？为什么？6.技术，时间进度表和成本的优先权是什么？7.你如何知道项目已经完成？客户预期检查列表1.围和目标是否确切的定义了?2.作用和责任是否都落实了?3.意见单和结果是否按照以建的标准?4.需要的资源和信息能够成功的获得?5.客户的责任,支持,和参与是否清楚?6.是否达成一致的时间和进度表?项目顾客/投资人总观(P15)word资料步骤2——鉴定项目目标准备项目目标述基于以上的步骤，你应该能够清楚的鉴定出一些项目目标。
作为一个向导，你应该能够做出描述项目各方面的述。
项目图表模板项目小组的任务：背景——目的——利益——项目小组的目标：S.M.A.R.T.A.(用一个句子定义将要完成的东西，包括一个标志完成的事件)。
项目小组意见表：（目标分割成项目的所有方面。
或是4-9意见表，或是4-9进程目标。
每个述都是以一个动词开头）项目小组的围：（将要被包括/排除的限制）项目完成的标准：（项目成功测量）项目小组图表模板项目小组的任务：背景——目的——利益——项目小组的目标：S.M.A.R.T.A.(用一个句子定义将要完成的东西，包括一个标志完成的事件)。
项目小组意见表：（目标分割成项目的所有方面。
或是4-9意见表，或是4-9进程目标。
每个述都是以一个动词开头）项目小组的围：（将要被包括/排除的限制）项目完成的标准：（项目成功测量）项目小组假设条件，风险，和局限性：（已经作出的决定和其它质量信息）项目小组价值观：（小组最重要的是执行该项目，是小组成员价值观的最重要的部分）计划表步骤一：确定人力资源和技术资源步骤二：形成计划表，包括任务，责任和时间进度表步骤三：在实施之前，使得项目计划停止和达成一致意见通过使用一些管理软件，如Microsoft项目或是TIME LINE，就有可能列出项目要求的任务。
通过加入资源，就可以建立模板显示出你将需要的人，资源来完成项目。
还能够粗略的产生所要花的成本和时间。
阶段二现在有必要把在以前几步中搜集的信息细节话并发布出来。
由于项目计划草图能够为每个人提供透明的清楚关于你项目的思路，所以项目计划草图是你项目的基础，是最重要的文档，同时使你有机会确保你所做假设的正确，并能够修正。
条款包括：✓项目名称✓项目客户/户主✓主要投资者的名字✓项目领导的名字✓核心小组的名字✓项目目标✓时间进度表✓大事件/关键点✓人力需求——具体名字，技术，你们之间不和✓确定所有的设备，机器时间，你要求IS支持✓潜在风险区的重要部分（这也许会松驰或时间的拖延——比如公共休息日，其它的项目，出走）✓使用的跟踪预算✓使用的交流系统✓使用的操作评估系统✓小组的进度表，主要投资者/客户见面✓由于权威而做的具体变动项目大事件确定表格（P22）word资料网络发展核对列表的问答1.你想在做的工作活动是什么样？（活动）2.你以什么样的顺序做它们？（逻辑）3.每一项活动需要的时间是多少？（时间长度）4.做这项任务你需要从别人那里得到哪些帮助？（进程）5.你将要传递什么并且要传给谁？（后继）项目意见/任务计划工作表（P24）word资料阶段二这一步是非常重要的，因为它不仅可用来检验你的假设，而且还可以看作是一切其它东西建立在其上的媒介。
执行/控制“执行计划”数据收集1.时间表数据任务有没有及时的开始？注明开始日期任务有没有及时完成？注明完成日期在任务进程中，预期的任务完成日期？有没有松驰时间？在关键的时候我们有没有受任务的影响？2.资源数据实际的努力和剩余时间与开始预期相比较在这一点上完成任务/阶段的百分数3.执行和质量数据产生的代码线返工数与现在质量标准的吻合度在更动管理进程中更动的数目实际成本与成本预算相比4.小组/投资者数据小组遇到的问题小组成员之间的冲突个人/小组生产率（小组进程）个人/小组生产率阻碍因素（小组进程）小组技术革新（不同的新的工作方式）小组粘聚力/发展突出的问题和提议的改正方案潜在的脱离小组的人潜在投资者的更改组织的变化预期的问题5.完成标准基于反馈的进程跟踪状态项目状态报告完成最后一步是你必须再访所有的项目投资人和工作组，以确定该项目已经执行，并且以近个达到所有既定目标和目的。
再访某些特定的区域，在项目执行的过程中及时得到反馈信息能够确保你的方法在下次使用时的作用会得到提高。
项目完成计划容一个项目的完成计划在项目执行阶段应应该开始写。
计划中应有以下容：●对于负责项目完成计划人员的角色、责任和权利的规定。
（结束意见）●在结束时要求获得批准●重新分配可利用的资源●项目后回顾●合约终止●完成报告●有关责任和花费的调整和最后提交项目完成分析表word资料。