绩效管理实务知识要点

《绩效管理实务》（张晓彤）

课程目标：

1.绩效管理系统给企业带来的竞争优势。

2.掌握绩效考核系统设置流程、考评的类型。

3.熟练掌握绩效过程中很重要的四大模块：①目标设定；②评分；③绩效反

馈；④怎么样把结果用到日后的工作中去。

4.避免绩效过程中的十大误区，将十大误区减少到最小。

5.怎么利用考评结果来设计公司整套的员工职业规划，为公司做好人才梯队

计划。

第一讲绩效考核和绩效管理制度

一．为什么员工的表现不尽人意？

答：有两方面（开始之前、开始之后）原因，共16种隐患所致。

开始之前有以下原因直接导致了他不想开始工作：

1.因没有人告诉他怎么做。

2.没人告诉他做什么。

3.没人告诉他为什么做。

4.认为你告诉他的方法不凑效。

5.认为自己的方法会更好。

6.认为其他事情更重要。

7.员工预测到做了会有负面影响。

8.预测到做这事会走出他们的控制范围，如时间、人力、物力、授权

等。

9.私人问题，如家庭纠纷。

10.个人能力限制。

11.老板逼他做。

开始之后有以下原因影响：（其中有4项是与开始之前的原因一样）

1.开始之后，他们认为自己在工作、在干活。

2.认为做这项工作，对我没什么明显的好处。

3.出现了他们不能控制的障碍，如时间、人力、物力、授权等。（重复）

4.认为其他事情更重要。（重复）

5.认为自己做了该做的事情，反倒受惩罚。

6.认为没做这件事，却得到了肯定。

7.事情做得不好，在公司也没有任何的负面影响。

8.私人问题。（重复）

9.个人能力限制。（重复）

二．绩效管理如何帮助企业增加竞争优势？

1.提高工作绩效；

2.作出正确的雇佣决策；

3.降低员工流失率；

4.发现企业中存在的问题；

5.做好人力资源规划；

6.改善上级和员工之间的沟通。

三．绩效考核的定义：

绩效考核被称为结果趋向的评估，是点的问题，最终就是要考评你为公司做了什么，要结果。它包含对公司整体目标的协定，对目标结果的评估，给雇员打分。

四．绩效管理的定义：

是将组织和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人，用以增加实现短期和长期目标的可能性的过程。

五．绩效管理系统带来的好处：

无论任何管理系统，均要说成对员工带来的好处最大。

1.绩效管理系统对员工个人的好处：

1）员工对公司和工作有了认同感，价值感。

2）员工的技能及行为能得到反馈。

3）员工能感受到激励。

4）员工行为有了导向、

5）员工有了参与目标设定的机会。

6）员工有了阐述观点和抱怨的机会。

7）员工有了讨论自身发展及职业规划的机会。

8）员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标。

2.绩效管理系统对经理的好处：

1）经理能得到对管理方式的反馈。

2）对员工绩效有更明确的评价。

3）对改善团队计划及目标有了更准确的认识。

4）更好地理解团队成员。

5）更好地利用培训时间和预算。

6）确定如何利用其团队成员的优势。

3.绩效管理系统对公司的好处：

1）不断改进、学习。

2）减少不良行为。

3）使正确的人做正确的工作。

4）人才梯队计划。

5）奖励及留住表现最好的员工。

第二讲困扰绩效管理系统的种种问题及其应付方法

一．员工为什么要离职？

1.企业的竞争优势体现在两个方面：

1）成本领先；

2）产品有特色。

2.员工离职有两个原因：

1)一线经理导致员工离职。

2)绩效考核的不公正。

3.提高竞争优势的人力资源管理实践：

1）就业安全感。

2）高工资。

3）股票期权。

4）参与授权。

5）培训、技能开发。

6）内部晋升。

7）绩效考核。

8）一线经理。

9）招聘时挑选。

10）绩效奖金。

11）信息分享。

12）团队及工作再设计。

13）交叉使用和交叉培训。

14）长期策略。

15）公司统一理念。

二．绩效考核为什么比较烦？

1.雇员没机会评论他们的评分并投诉。

2.无评估人及被评估人培训。

3.无关于如何填写评定表格的书面说明。

4.未把评估工具建立在工作分析的基础上。

5.上下级间沟通不良。

6.评估人缺乏反馈及观察技能。

7.经理们不愿在评定上投入足够时间。

综述：1.雇员抱怨，无法投诉。

2.没有培训，就去打分。

3.填表说明，尚不清楚。

4.上下级间，沟通不良。

5.评估别人，缺乏技能。

6.考评时间，投入不足。

7.看中资历，而非绩效。

权知轻重，度知长短——孟子马斯诺——提出人的需求理论。

第三讲绩效考核系统的具体流程设计一．绩效考核的大流程1.获取对该系统的支持

1）取得最高管理层支持；

如：发邮件说通老板：我们的绩效管理系统对你个人有什么好处，相信我的话，让我们来试一下。只要老板同意了，让他或助理签字再发给中层经理。物皆然，心为甚。

2）博得所有雇员的投入。

2.选择适当的评估工具

1）实用性2）成本3）工作性质

所有类型的员工尽量用同一考核系统，考核权重不同。

3.选择评定者

评定者只能是直接领导，一般情况不能采用多个评定者，只有在成熟的组织比如晋升时，可以用360度反馈，即

4.时间的安排

成熟企业一年一考评，建议：半年一考评

5.保证评估的公平

1）管理层评审：抽4-6人，由上级、局外人（如人力资源部）、工作最近的人、与他无厉害关系的人组成。

成年人的两个特点：目的性强；考核结果的不公平。

2）建立邮件上诉系统，保证员工有说话的地方。

二．绩效考核的小流程

1.制定目标和标准

2.记录绩效

3.根据标准进行反馈（反馈时间：30秒）

4.考评结果的运用。

第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分三个部分的内容：一是人力资源部和经理几个角色是怎么划分的；二是人力资源部怎么给直线经理和员工施以培训；三是经理涉及的绩效考评的三种类

被评定者

下级

同事

客户

上级