投资项目管理案例分析及答案
项目管理案例及参考答案
项目管理案例及参考答案1. 范围管理1.1 试题一1.1.1 试题描述阅读下述关于合同管理和项目范围管理的说明，回答问题【说明】小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。
在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。
甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。
可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。
面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。
因此小李因对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，感到很沮丧。
如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。
【问题1】针对上述情况，结合你的经验，请用150字左右的文字分析问题产生的可能原因。
【问题2】如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？请用350字左右的文字说明。
【问题3】请用150字左右的文字，说明合同的作用、详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系。
1.1.2 试题答案试题二分析第一步：总结出问题的要点。
本题主要考查考生对范围管理各过程的管理方法与经验和对合同管理与范围管理之间关系的理解。
第二步：解答的要点。
【问题1】（1）合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款，不满足SMART。
（2）甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理；甲方项目经理职责不明确。
（3）缺乏变更的接受/拒绝准则。
（4）由于乙方对项目干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确。
（5）甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺。
（6）缺乏项目全生命周期的范围控制。
（7）缺乏客户/用户参与。
【问题2】在项目全生命周期的范围管理过程中，小李在不同的阶段应做出相应的解决方案。
投资项目评估及成功案例
05
从成功案例中汲取经验教训
经验教训一：决策与执行力
添加标题
决策：在投资项目评估中，正确的决策至关重要。要充分考虑项目的可行性、市场前景和风险因 素，避免盲目跟风或冲动决策。
添加标题
执行力：决策后，执行力同样关键。要确保团队成员能够高效执行计划，及时应对变化，保持项 目进度和质量。
添加标题
案例分析：通过分析成功案例，可以发现决策和执行力在项目成功中的重要作用。例如，某些成 功的企业家或投资人在决策和执行力方面表现出色，从而取得了成功。
经验教训：分享项目实施过程中的经验教训，以及如何应对风险和挑战
案例二：投资项目背景、过程及成果
背景：介绍投资项目的起源、市场需求和项 目发起人的动机
过程：详细描述投资项目的实施过程，包括项目 策划、资金筹措、团队组建、技术研发等
成果：列举投资项目的主要成就和收益，包 括财务回报、市场份额增长、技术突破等
成果：介绍投资项目所带来的经济效益和 社会效益，以及项目对行业和社会的贡献。
04
成功案例的共性分析
成功的要素
市场需求：成功案例都具备符合市场需求的特点 技术创新：成功案例都具备一定的技术创新和优势 商业模式：成功案例都有独特的商业模式和盈利方式 团队能力：成功案例的团队都具备高素质和能力
项目管理的重要性
经验教训：在团队建设和人才培养方面，需注重长期规划和持续投入。
成功案例：通过成功案例的剖析，可以发现团队建设和人才培养的成功之道。
06
如何提高投资项目成功率
制定科学合理的投资策略
进行市场调研，了解行业趋势和竞争情况 评估项目可行性，考虑技术、财务和市场需求等因素 制定详细计划，包括预算、时间表和人员分工等 持续监控和调整投资策略，以适应市场变化和风险因素
项目管理案例
项目管理案例第一章案例案例1：一家非赢利组织当地一家非赢利组织的董事会成员正在举行二月份的董事会会议，这一组织负责筹集和购买食品，然后分发给生活困难的人们。
会议室里在座的，有董事会主席贝斯·史密斯（BethSmith）和两个董事会成员罗斯玛丽·奥尔森（RoemaryOlen）和史蒂夫·安德鲁（SteveAndrew）。
贝斯首先发言：“我们的资金几乎用光了，而食品储备和施粥场的需求却一直在增加。
我们需要弄清楚怎么才能得到更多的资金。
”“我们必须建立一个筹集资金的项目。
”罗斯玛丽响应道。
史蒂夫建议：“难道我们不能向地区政府要求一下，看他们是否能给我们增加分配额？”“他们也紧张，明年他们甚至可能会削减我们的分配额。
”贝斯回答。
“我们需要多少钱才能度过今年？”罗斯玛丽问道。
“大约10000美元，”贝斯回答，“我们有两个月后就会开始急需这部分钱了。
”“我们除了钱还需要很多东西。
我们需要更多的志愿者、更多的储存空间和一台安放在厨房里的冰箱。
”史蒂夫说。
“哦，我想我们完全可以自己做这份筹集资金的项目，这将是很有趣的！”罗斯玛丽兴奋地说。
“这个项目正在扩大，我们不可能及时做完。
”贝斯说道。
罗斯玛丽回答说：“我们将解决它并且做好，我们一向能做到的。
”“项目是我们真正需要的吗？我们明年将做什么——另一个项目？”史蒂夫问道，“此外，我们正在经历一个困难时期，很难得到志愿者。
或许我们应当考虑一下，我们怎样能用较少的资金来运作一切。
例如，我们怎样能定期得到更多的食品捐献，这样我们就不必买这么多食品。
”罗斯玛丽插话说：“多妙的主意，当我们去试着筹集资金时，你又能同时继续工作。
我们可以想尽所有办法。
”“好了，”贝斯说，“这些都是好主意，但是我们只有有限的资金和志愿者，并且有一个增长的需求。
我们现在需要做的是，确保我们在两个月后不必关门停业。
我想，我们都同意必须采取行动，但是不能确定我们的目标是否一致。
项目管理案例分析
项目管理案例分析1、在亚洲四小龙经济全盛时期，小李在某公司亚太区总部负责该区的软件开发。
为了应付业务迅速增长所带来的需求，公司在各地都需要进行一些大型项目，包括主机的转换与安装、应用系统开发等项目。
总公司要求他在把部分开发工作外包，这样一来可以降低开发成本，同时也为了能在这一段时间内保证有足够的人力来完成项目。
最后，他们决定利用公司本身的资源，在区内各计算机中心内进行软件核心功能模块的开发，周边功能模块则实行外包。
他们选择了菲律宾和泰国这两地的软件企业来协助开发部分应用软件，因为这两地有大批新兴的软件企业，所需的开发费用只是项目基线的四分之一而已。
首先，他们对这两地一些有规模的软件企业进行严格审核，包括对这些企业的技术人员数量、技术水平、财务状况、可靠性等各方面进行深入的评估，然后在每地选择一家从事外包。
他们制定了有关程序的规格说明，然后把这些说明交给对方进行编程和模块测试。
当接到第一批交回的程序时，他们从测试报告中已经发现结果跟自己的期待有很多不同之处。
后在测试过程中发现有些程序不能跟核心模块连接，有些程序更是不能在主机上运行。
除了对交回程序的质量感觉失望之外，他们知道这必然全面影响整个项目的进度。
1、项目外包时应考虑的因素和项目的外包范围是什么？参考答案：应考虑项目交付物、范围、质量、进度、成本以及项目管理模式、风险控制等。
从案例中看到，周边功能模块是这个项目的外包范围。
2、该项目选择外包方式时，最需要注意的问题是什么？参考答案：注意外包方式对目标达成所存在的风险，要进行风险分析及防范。
2、一个政府便民系统项目，项目得到政府领导的明确指示，由于合同约定的时间很短，项目组成员除项目经理外只有两名程序员，所以该项目没有进行系统的设计，只是把原有的程序改了一下，也没有进行系统的测试（项目组不包括测试人员）。
项目进行中有些内容有新的变更，但在合同范围内都顺利的通过了验收。
尾款对方虽然拖了一下，但最后还是付了。
工程项目管理(第6章)案例分析
11-11=0
0-1=-1
2
13+2-11=4
2
4-2=2
工作进度正常。 工作进度拖延3个月， 但不影响总工期，因为 有三个月总时差。
4
12+3-11=4
3
4-4=0
• 注意：③列数据=最迟完成时间-检查时间=最早完成时间+总时 差-检查时间； • ④列的数据=原总时差；即时标网络中的波形线； • ⑤列的数据=③列-②列
案例2:
11
• 问题 • 1．根据图4的内容填写成本数据表。 • 2．计算第6周末的成本偏差和进度偏差。 • 案例分析(横道图法的成本和进度偏差分析) • 如果拟完工程计划成本与已完工程实际成本已 经给出，确定已完工程计划成本时，应注意已 完工程计划成本表示线与已完工程实际成本表 示线的位置相同。已完工程计划成本单项工程 的总值与拟完工程计划成本的单位工程总值相 同。根据图4中数据，按照每周各工程活动拟 完工程计划成本、已完工程计划成本、已完工 程实际成本的累计值进行统计，可以得到成本 数据表的数据。
20
例4:案例分析：已知某工程项目的时标网络计划如下图所示。当该 计划执行到第6周末检查，发现工作A、B、C已完成，而工作D还需 1周、E还需3周、F尚需1周才能完成，G、H、I工作尚未开始。
时间 工序
1
430 430 450 450
2
430 430 450 450
3
4
5
6
7
8
9
A B C D E F G H
粗实线为计划进度线 粗虚线为实际进度线 180 180 250 230 260 250 180 180 250 230 260 250 310 290 100 120 120 125 100 120 125 180 180 250 230 投资强度值 250 230 单位为万元
项目投资案例
项目投资案例(总5页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--案例一项目投资案例一、教学目的通过一个民营企业向重工业进军--东方稀铝项目的投资案例分析，我们可以认识到项目投资对企业发展和战略的重要意义，财务管理环境特别是经济环境（宏观调控、产业政策、金融政策、市场竞争和资源条件等）对项目投资和企业发展的重要性。
二、案例资料刘永行遇阻宏观调控 150亿东方稀铝工程折戟2004年，中央政府实施的宏观调控政策收紧了电解铝行业的银根，加上无法突破中国铝业对氧化铝的垄断，刘永行的造铝之路走得异常艰难，投资150亿元的“巨无霸”工程碰到了障碍。
在一期工程于2003年10月正式投产后，东方希望集团包头稀土铝业有限公司（以下简称东方稀铝）的大多数项目却因为资金链的收紧而暂时停止运作。
东方希望集团董事长刘永行，曾被《福布斯》评为“中国首富”。
仅仅用了两年半时间，刘永行就把电解铝行业树立为东方希望集团的“第二主业”，但现在他被迫减缓了他在这个领域内急速前进的脚步。
面临窘境2004年7月26日，在东方希望包头稀土铝业工业园区中央的电解铝厂主厂房附属车间内，几个头戴安全帽的工人正操纵着机器，将暗红色的铝液从电解槽的末端口倒入一个个形状规则的容器里，这些铝液用水冷却后，就形成了一块块形状较扁的铝锭。
这就是用氧化铝、稀土冶炼而成的电解铝。
这种因为形状颇似乌龟壳而被当地工人戏称为“乌龟铝”的铝锭曾经凝聚了东方希望集团的财富梦想。
但目前，东方稀铝就算开足马力每天大约也只能生产220吨“乌龟铝”，全年的总产量只有8万吨——这个数字仅仅相当于东方希望集团在包头原计划生产规模的1／12。
原定于去年底点火投产的一期25万吨电解铝工程1＃、2＃电解车间东段电解槽尚未完全安装，原定于今年4月投产的二期工程更是像一个空壳，除厂房盖好了之外，作为电解铝生产线心脏部分的电解槽却仍然没有到位。
除此之外，由于电解铝行业耗电量极大，电费占去电解铝成本的30％至40％，电价每上涨一分钱，生产100万吨电解铝就要减少利润亿元，为解决电解铝生产用电问题，东方稀铝曾经计划建设自备电厂。
工程项目管理综合案例分析
工程项目管理综合案例分析一案例一：【背景材料】某实施监理的工程，建设单位与施工单位按照“建设工程施工合同(示范文本)”签订了施工合同。
项目监理机构批准的施工进度计划如下图所示，各项工作均按最早开始时间安排，匀速进行。
施工过程中发生如下事件：事件1：施工准备期间，由于施工设备未按期进场，施工单位在合同约定的开工日前第5天向项目监理机构提出延期开工的申请，总监理工程师审核后给予书面回复。
事件2：施工准备完毕后，项目监理机构审查工程开工报审表及相关资料后认为：施工许可证已获政府主管部门批准，征地拆迁工作满足工程进度需求，施工单位现场管理人员已到位，但其他开工条件尚不具备。
总监理工程师不予签发工程开工报审表。
事件3：工程开工后第20天下班时刻，项目监理机构确认：A、B工作已完成；C工作已完成6天的工作量；D工作已完成5天的工作量；B工作在未经监理人员验收的情况下，F工作已进行1天。
问题：1．总监理工程师是否应批准事件1中施工单位提出的延期开工申请?说明理由。
2．根据《建设工程监理规范》(GB50319-2000)，该工程还应具备哪些开工条件，总监理工程师方可签发工程开工报审表?3．针对上图所示的施工进度计划，确定该施工进度计划的工期和关键工作。
并分别计算C工作、D工作、F工作的总时差和自由时差。
4．分析开工后第20天下班时刻施工进度计划的执行情况，并分别说明对总工期及紧后工作的影响，此时，预计总工期延长多少天?5．针对事件3中F工作在B工作未经验收的情况下就开工的情形，项目监理机构应如何处理?案例二：【背景材料】某工程，甲施工单位按照施工合同约定，拟将B、F两项分部工程分别分包给乙、丙施工单位。
经总监理工程师批准的施工总进度计划如下图所示(单位：d)，各项工作匀速进展。
工程实施过程中发生以下事件。
事件l：工程开工前，建设单位未将委托给监理单位的监理内容和权限书面告知甲施工单位。
甲施工单位向建设单位提交了乙施工单位分包单位资格报审表及营业执照、企业资质等级证书、安全生产许可文件和分包合同等材料，申请批准乙施工单位进场，建设单位将该报审材料转交给项目监理机构。
项目管理参考试题及答案(案例分析部分)
业主该不该出面与质监站作进一步沟通【案例正文】近期正在做扩产项目需要盖大厂房。
总包单位单位不属于本省企业，但是已经办理了相关入省进市手续，在打桩的时候，质监站要求检测管桩，用回弹仪检测说不合格(实际上所用的回弹仪最大测试范围只到C60，而管桩是C80强度，并且它检测的是已经打入地下的管桩明显不符合相关规定)，由此下达了停工令。
后几经交涉，又提出管桩需要做钻芯试验，要求送到指定中心检测，结果按其要求送检合格后还提出原先的检测不符合要求，要求第二次送检。
打桩分包单位现在也比较强硬说不再伺候质监站，如果说管桩不合格，那么近期XX市开工的项目都得停工，因为都用的是同一厂家的，最后只能总包单位协调。
这样看来，基本可以肯定不是技术问题而是关系问题，可能总包方或打桩分包方在与质监站关系处理上出现了一定问题，这种事情一般是应该由总包出面。
但作为业主一方，该项目工期非常紧张，是否需要介入拉动资源？如果介入，有没有不良影响？如何介入？【相关分析】首先，可以肯定的是业主一定要尽快介入。
根据有关规定，项目应该是业主负责制，不管什么情况发生，最终是项目业主埋单。
第二，项目的报监应该是项目业主负责的，总承包单位、分包单位、检测部门、质监站等单位只是围绕大厂房项目利益关系人，依据管理原则，业主应该介入。
作为项目业主，首先应该调查施工单位的工程材料质量，如果材料真的存在质量问题，那么业主就应该毫不客气的要求施工单位进行整改，当然可能抽检到的存在质量问题，而其他的没有质量问题。
如果材料质量没有问题，也许是施工单位、也许是项目业主在某些方面关系没有处理好。
业主应该深入了解在什么方面、哪个环节出了什么样的问题，针对问题的实际情况，有目标、有方法的进行协调解决。
谁该为项目失败负主要责任【案例正文】小王被任命管理一个重要的软件项目，项目组有3个成员。
如果该项目不能按照客户的质量要求如期完成，公司将损失大笔收入，这一损失将影响到公司的未来发展。
项目管理案例分析试题及答案
项目管理案例分析一、单项选择题1.项目经理应该掌握的一项最重要的技能是（C ）A.谈判技能B.影响技能C.沟通技能D.问题解决技能2.大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（A）A.SB. LC. TD. Y3.以下哪种解压方法加剧了风险（C）A.赶工B.资源平衡C.快速跟进D.提前量与滞后量4.你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。
你正在进行范围规划，那么在范围规划中所创建的范围说明书的目的是（A）A.范围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果B.范围说明书描述了如何在项目中实现范围变更C.范围说明书描述了项目的制约因素和假设条件D.范围说明书描述了成本和时间估算5.在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A）A.项目型B.强矩阵型C.职能型D.平衡矩阵型6.绩效工具的工具和方法不包括（B）A.挣值分析B.统计抽样C.偏差分析D.绩效审核7.关键路径任务是指（B）A.悲观.乐观和最可能估算历时相等B.时差为零C.活动开始日期相同D.具有多个开始日期和结束日期8.你的项目正处于范围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项陈述是正确的（D）A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如何平衡两项任务的程度B.WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度C.WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度D.WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度9.项目的“时限性”的含义是指（B）A.项目持续的时间很短B.项目有确定的开始和结束时间C.项目将在未来的一个不确定的时间结束D.项目可以在任何时候取消10.关于项目收尾阶段，以下的各项陈述都是正确的，除了（D）A.在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的B.在项目收尾阶段中，项目经理的影响力是最大的C.在项目收尾阶段中，项目干系人的影响力是最小的D.在项目收尾阶段中，风险是最大的11.项目章程的作用是（B）A.识别并确认项目发起人B.识别并确认项目的存在，并且为项目调拨组织资源C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在D.描述项目选择的方法12.一下哪些是三重约束（D）A.时间.进度和质量B.时间.可用性和质量C.时间.费用和进度D.时间.费用和质量13.一下午各项目管理阶段的正确顺序是（D）A.启动.执行.计划.控制和结束B.启动.控制.计划.执行和结束C.启动.计划.控制.执行和结束D.启动.计划.执行.控制和结束14.在以下哪个项目管理阶段，风险和项目干系人最能够影响项目的结果（C）A.计划阶段B.执行阶段C.启动阶段D.控制阶段15.你是一名项目经理，负责新药的开发项目。
投资项目管理案例分析及答案
1.市场战略部分 案例分析1甲企业位于B 地区，主要生产A 产品。
某咨询公司接受甲企业的委托，完成了下列咨询服务工作。
（1）A 产品成熟度分析：A 产品的技术趋于稳定，市场需求迅速增加，生产规模逐步提高，生产该产品的企业数量也在迅速增加，生产成本呈下降趋势。
（2）A 产品销售量预测：咨询工程师收集了2005-2009年A 产品在B 地区的平均销售价格和销售量（见表1），采用移动平均法预测了2010-2019年A 产品在B 地区的销售量（见表2）。
表1 A 产品在B 地区的销售价格和销售量表2 2010-2019年A 产品在B 地区预测销售量（3）甲企业的内部与外部影响因素评价：运用评价矩阵对甲企业的内部和外部因素进行了综合评价，评价矩阵见表3。
表3 甲企业的企业内部和外部因素评价矩阵【问题】（1）根据咨询公司对A产品的市场分析结论，判断A产品处于产品生命周期的哪个阶段？（2）如果B地区2010年A产品的销售价格下降到7000元/台，用价格弹性系数法预测2010年A产品在B地区的销售量。
（3）某咨询工程师选择移动平均法预测A产品的销售量是否恰当？说明理由。
（4）根据对甲企业的内部和外部因素评价结果，画出SWOT分析图，指出甲企业应选择何种战略？答案：1.A产品处于产品生命周期的成长期。
（2分）2. 2005--2009年各年价格弹性系数的平均值=（-1.69-1.84-1.71-1.92)/4=-1.79（2分）[（7100-7000）/7100]×1.79=2.52%（2分）因此，2010年A产品在B地区的销售量为100×（1十2.52%)=103（万台）（2分）3．不恰当（2分），移动平均法只适用于短期预测，而对A产品的销售量要进行中长期预测（2分）。
4.（1）根据甲公司的企业内部和外部因素评价结果计算综合得分：优势劣势得分为：4×0.20+4×0.25+3×0.15-3×0.10-2×0.1 0-3×0.2=1.15（1分）机会威胁得分为：4×0.2+3×0.15+2×0.15-2×0.25-l×0.25=0.80（1分）（2）画出SWOT分析图（2分）3)公司应选择增长性战略（2分），因该公司处于SWOT分析图的第一象限，说明企业目前拥有优势和机会（1分），企业应采取增加投资、扩大生产、提高市场占有率的增长性战略（1分）。
项目投融资案例分析_5642
– 因此，在对本项目进行融资安排时，妥善安排 完工风险就具有非常重要的意义。
项目投资结构
1. 深圳沙角B电厂的投资结构
2. 深圳沙角B电厂采用中外合作经营方式兴建。合 作经营是我国改革开放前期比较经常采用的一种 中外合资形式。合资中方为深圳特区电力开发公 司(A方)，合资外方是一家在香港注册专门为该项 目成立的公司——合和电力(中国)有限公司(B方)。 项目合作期为l0年。在合作期间内，B方负责安排 提供项目全部的外汇资金，组织项目建设，并且 负责经营电厂10年(合作期)。作为回报，B方获得 在扣除项目经营成本、煤炭成本和支付给A方的 管理费之后百分之百的项目收益。合作期满时， B方将深圳沙角B电厂的资产所有权和控制权无偿 地转让给A方，退出该项目。
– 项目总投资为42亿港币(5.4亿美元，按1986年 汇率计算)，被认为是中国最早的一个有限追索 的项目融资案例，也是事实上在中国第一次使 用BOT融资概念兴建的基础设施项目。
项目背景
– 深圳沙角B电厂的融资安排，是我国企业在国际 市场举借外债开始走向成熟的一个标志。在亚 洲发展中国家中，尽管有许多国家不断提出采 用BOT融资模式兴建基础设施，其中包括土耳 其总理奥扎尔在1984年首次提出这一构想在内， 但是在实际应用中却都因为这样或那样的问题 无法解决而搁浅。到1991年为止，真正成功地 采用BOT模式兴建的电厂只有两家——中国的 深圳沙角B电厂和菲律宾马尼拉拿渥它(Navotas) 电厂。
项目融资结构——信用保证结构
通过以上六点，可以清楚地构画出深圳沙角B电 厂项目的种种风险要素是如何在与项目建设有关 的各个方面之间进行分配的。这种项目风险的分 担是一个成功的项目融资结构所不可缺少的条件。
项目管理可行性分析案例
新型家用柜式空调1.工程可行性阐发总说明工程名称将负离子发生器与之相结合的新型家用柜式空调。
工程内容投资研发出产将负离子发生器与之相结合的新型家用柜式空调，并进行发卖工作。
工程规模该工程总体规划为建设期一年，工程第二年投产，运营期中，正常年份每年的发卖收入为600万元，发卖出产成本为300万元。
设计出产能力为1500台/年，投产的第2年及以后各年均达到设计出产能力。
投资预算工程建设期投资800万元。
经济效益主要指标达到正常出产能力时，各主要指标如下：发卖收入：600万元；投资利润率：20.8%；投资回收期〔含建设期〕：4年。
不成确定性阐发指标本工程盈亏平衡点：工程产量达到年产量750台时，即可保本。
可行性研究工作结论1）产物市场前景广阔，竞争环境优良，并可望销往国际市场。
2）属绿色、节能型环保高科技产物，技术先进，用途广泛。
3）出产需原材料及能源供给有保障。
4）该工程产物独特的负离子功能，能改善目前持久处于空调中人士的各种病症，同时能净化空气，有利于鞭策环境卫生及环境庇护事业的开展。
工程提出的依据和必要性技术与市场布景在自然界中，人们可以感受到负离子的存在。
雷电过后，野外的空气非常清新，因为空气中雷电造成的大量负离子，海边空气也非常清新，因为海洋中频繁的雷电和波浪的涌动造成大量的负离子，被海风带到海边。
负离子空调就是操纵负离子的这种特性，起到有利于身体健康的作用。
医学研究者认为，空气中的负离子主要是负氧离子被吸入人体后，能调节神经中枢的兴奋状态，改善肺的换气功能，促进新陈代谢，对高血压、气喘、流感、掉眠、关节炎等许多疾病有必然的治疗作用，所以负离子又被称为“空气中的维生素〞。
为了加强空气负离子化，通常在空调房间内装置空气负离子发生器。
目前市场上的空气负离子发生器主要有三种形式：1.α射线负离子发生器；2.电晕放电式负离子发生器；3.水激式负离子发生器。
而我们所出产的是将负离子发生器与之相结合的新型家用柜式空调，这是空调市场上还未涉及的一块领域。
投资管理--财务管理案例分析
一、现金流量的概念
• 在项目投资决策中，现金流量是指该项目投资所引 起的现金流入量和现金流出量的统称。 • 这时的“现金”是一个广义的现金概念，它不仅包 括各种货币资金，而且还包括项目投资所需投入的 企业所拥有的非货币资源的变现价值。
建设期的所得税前净现金流量 NCF0=-100万元 NCF1=-300万元 NCF2=-（68+15）=-83（万元）
【例题】甲企业拟新建一条生产线项目，建设期为2年，运营期为 10年，全部建设投资分别安排在建设起点和建设期末分两次等 额投入，共投资210万，；全部流动资金投资安排在建设期末投 入，投资额为30万元。投产后每年的息税前利润为60万。固定 资产残值收入10万元，所得税率33%。计算该项目投资各年净 现金流量。 1、项目计算期=2+10=12 2、固定资产原值=210万 3、年折旧=200/10=20万元 4、各年净现金流量： NCF0=-105万元 NCF1=0万元 NCF2=-105-30=-135万元 NCF3-11=60(1-33%)+20=60.2万元 NCF12=60.2+30+10=100.2万元
【例】某企业拟购建一项固定资产，需投资1100 万元，按直线法折旧，使用寿命10年，期末有 100万元净残值。建设期为一年。预计投产后每 年可获息税前利润100万元。所得税率为30%。 要求： （1）计算项目计算期 （2）计算固定资产原值 （3）计算固定资产年折旧额 （4）该项目的净现金流量
解：
5.1.2 项目投资的决策程序
投资项目的提出 投资项目的可行性分析 投资项目的决策 投资项目的实施与控制
1）投资项目的提出 一般而言， 新增生产能力的投资项目由企业的高层 管理者提出； 更新改造的投资项目可以由企业中层或 基层管理者提出。
项目投资决策的实例
5.4 项目投资决策的实例一、固定资产更新决策（一）新旧设备可使用年限相等的情况 1、更新决策的现金流量分析。
例：某企业有一台原始价值为80000元，已使用5年，估计还可使用5年的旧设备，目前已提折旧40000元，假定使用期满无残值，如果现在出售可得价款20000元，使用该设备每年可获收入100000元，每年的付现成本为60000元。
该企业现准备用一台高新技术设备来代替原有的旧设备，新设备的购置成本为120000元，估计可使用5年，期满有残值20000元，使用新设备后，每年可获收入160000元，每年付现成本为80000元，假定该企业的资本成本为6%，所得税率为33%，新旧设备均用平均年限法计提折旧。
问该企业是继续使用旧设备还是对其进行更新。
【解析】①继续用旧设备的年现金流量： NCF 1-5=[10,000—(60,000+10000,80)]×（1—33%）+8,000=29,440元继续使用旧设备的现金流量用图形表示：②更新为新设备的现金流量：NCF o =-120000+20,000-[20,000-（80,000-40,000）]×33% = -93,4000（元）固定资产清理系营业作支出在当期列支，减少所得税6600元。
NCF 1~4=[160,000-（80,000+5000,120）×（1-33%）+20,000=60,200（元）更新为新设备的现金流量用图形表示：-93,400 60,200 60,200 60,200 60,200 80,200 2、方法选择：净现值法下的差量分析法： 计算两种方法现金流量的差量如下：NCFo=-93400NCF 1~4=60200-29440=30760（元） NCF 5=80200-29440=50760（元） NPV=30760×（4%,6,AP）+50760×（5%,6,AP）—93400]=30760×3465+50760×0.747-93400=1065834+3791772—93400=51101.12（元）NPV ＞0故应更新设备。
项目管理案例及参考答案
公司管理层决定和一个跨国公司的IT公司S&T 公司合作，S&T公司在全国已经建立了一个覆 盖全国的为自己产品提供服务的服务网络。
狱警监控项目的客户是警察总署，客户期望项 目的实施能够建立一个覆盖全国的监控狱警值 班情况的监控系统。
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－项目设计在16个月内建设完毕。一 个月设计，三个月实施，而后由建设 单位提供一年的包修服务。
常规下，当一个项目在运作过程中的常常会因为 各种原因，项目实施的偏差会与开始的预期 及其计划差别很大，并导致项目经理的更换。
假设你是一个新任命的项目经理，将要去接受一 个已经在实施，但项目效果与最初计划有很 大偏差的一个项目，你将如何考虑。
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A. 有问题的项目的共同特征是什么样？假如你 最终接受并负责这个项目的运作的话，前提 条件是什么？
2. 依据相关的软件供应商的价格，项目中采 用的数据库软件的费用为23K$。
3. 你将采用China Technology Group承担软 件编码与测试的工作，在谈判后，他们的 价格为：180.723K
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4. 你做为项目实施的项目经理，估计项目的实施需要 4个月的时间，作为项目经理，在项目中的工作小 时估计为400工时，项目经理的单位人工报价是 145$/小时，而项目经理的工时成本为90$/小时 （估算的依据是项目经理一年用于客户服务的可报 价工作时数为1000小时，而成本为90K$
8. 你估计你需要九个星期建立公司的呼叫响 应中心和完成与S&T服务合同的谈判
每个监狱需要两天完成项目实施，而整个 项目的现场安装实施需要4个星期完成。
问题： －根据项目的标准的WBS，完成项目的实施日
程表（甘特图的方式）
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投资项目管理案例分析答案
1、某公司拟投资建设一个生化制药厂。
这一建设项目的基础数据如下：（1）项目实行计划。
该项目建设期为3年，贷款实行计划进度为：第一年20%，次年50%，第三年30%，第四年项目投产。
（2）建设投资估算。
本项目工程费与工程建设其他费的估算额为52150万元，预备费（涉及基本预备费和涨价预备费）为4500万元。
（3）建设资金来源。
本项目的资金来源为自有资金和贷款。
贷款总额为19740万元，从中国建设银行获得，年利率为12.36%，按季度计息。
（4）生产经营费用估计。
建设项目达成设计生产能力以后，全厂定员为1000人，工资和福利费按照每人每年7200元估算。
每年的其他费用为855万元。
年外购原材料、燃料及动力费估算为18900万元。
年经营成本为20230万元，年修理费占年经营成本10%。
各项流动资金的最低周转天数分别为：应收账款36天，钞票40天，应付账款30天，存货40天。
问题：（1）估算项目建设期分年贷款利息；（2）用分项具体估算法估算拟建项目的流动资金；（3）估算拟建项目的总投资。
解：（1）建设期贷款利息计算。
有效利率= （1+12.36÷4）4－1 = 12.95%贷款额度：第一年为：19740×20%=3948（万元）次年为：19740×50%=9870（万元）第三年为：19740×30%=5922（万元）贷款利息：第一年为：（0+3948÷2）×12.95% = 255.63（万元）次年为：[（3948+255.63）+ 9870÷2] ×12.95% = 1183.45（万元）第三年为：[（3948+255.63+ 9870+1183.45）+5922÷2] ×12.95%=2359.24（万元）建设期贷款利息合计= 255.63+1183.45+2359.24=3798.32（万元）（2）用分项具体估算法估算流动资金。
项目投资管理案例及财务分析
项目投资管理案例及财务分析摘要：本文主要讨论项目投资管理案例及财务分析。
案例选择了公司开发新产品的项目投资管理为研究对象，分析了该项目的投资决策、项目实施和财务评估。
通过对该案例的研究，得出了一些项目投资管理的经验教训，并总结了财务分析的方法和指标。
本文旨在提供给读者对项目投资管理和财务分析有一定了解的参考。
一、引言项目投资管理是指对项目进行合理的投资决策，实施和控制，以达到项目目标的管理过程。
财务分析是对项目资金使用和效益的检查和评估。
本文以公司开发新产品的项目投资管理为案例，分析了该项目的投资决策、项目实施和财务评估。
二、项目投资决策1.项目背景该公司决定开发一款新产品来满足市场需求，以获得更多的市场份额。
2.投资评估对项目进行了市场调研和竞争对手分析，得出了项目的预期市场份额和销售收入。
同时，对项目的成本、投资回收期和现金流进行了估算。
3.决策分析通过计算项目的净现值（NPV）、财务内部收益率（IRR）和投资回收期（Payback Period）等指标，评估了项目的可行性和风险。
4.决策结果根据投资评估和决策分析的结果，公司决定投资该项目。
三、项目实施1.项目策划制定了项目的详细计划，包括项目目标、工作分解结构、资源需求和进度计划等。
2.项目执行按照项目计划实施了各项工作，并进行了过程和质量控制。
同时，及时收集项目数据，进行项目监控和评估。
3.项目收尾完成了项目的所有工作，整理了项目文档和经验教训。
四、财务评估1.成本控制对项目的成本进行了跟踪和控制，包括直接成本和间接成本。
2.资金管理通过预测项目的现金流，制定了项目的资金需求和相关决策。
3.财务指标计算了项目的财务指标，如净现值、财务内部收益率和投资回收期等。
分析了这些指标的变化对项目的影响。
4.财务报告编制了项目的财务报告，总结了项目的收入、支出和盈亏情况。
五、经验教训与总结1.投资决策要充分考虑市场需求、竞争对手和风险，制定合理的投资评估和决策分析方法。
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1.市场战略部分案例分析1甲企业位于B地区，主要生产A产品。
某咨询公司接受甲企业的委托，完成了下列咨询服务工作。
（1）A产品成熟度分析：A产品的技术趋于稳定，市场需求迅速增加，生产规模逐步提高，生产该产品的企业数量也在迅速增加，生产成本呈下降趋势。
（2）A产品销售量预测：咨询工程师收集了2005-2009年A产品在B地区的平均销售价格和销售量（见表1），采用移动平均法预测了2010-2019年A产品在B地区的销售量（见表2）。
表1 A产品在B地区的销售价格和销售量表2 2010-2019年A产品在B地区预测销售量（3）甲企业的内部与外部影响因素评价：运用评价矩阵对甲企业的内部和外部因素进行了综合评价，评价矩阵见表3。
表3 甲企业的企业内部和外部因素评价矩阵【问题】（1）根据咨询公司对A产品的市场分析结论，判断A产品处于产品生命周期的哪个阶段？（2）如果B地区2010年A产品的销售价格下降到7000元/台，用价格弹性系数法预测2010年A产品在B地区的销售量。
（3）某咨询工程师选择移动平均法预测A产品的销售量是否恰当？说明理由。
（4）根据对甲企业的内部和外部因素评价结果，画出SWOT分析图，指出甲企业应选择何种战略？答案：1.A产品处于产品生命周期的成长期。
（2分）2. 2005--2009年各年价格弹性系数的平均值=（-1.69-1.84-1.71-1.92)/4=-1.79（2分）[（7100-7000）/7100]×1.79=2.52%（2分）因此，2010年A产品在B地区的销售量为100×（1十2.52%)=103（万台）（2分）3．不恰当（2分），移动平均法只适用于短期预测，而对A产品的销售量要进行中长期预测（2分）。
4.（1）根据甲公司的企业内部和外部因素评价结果计算综合得分：优势劣势得分为：4×0.20+4×0.25+3×0.15-3×0.10-2×0.1 0-3×0.2=1.15（1分）案例分析2统计数据表明，某行业内市场占有率前五名的企业分别为A、B、C、D、E。
E公司为了制订自身的发展战略，采用五因素模型对行业的竞争结构进行分析。
其中部分因素分析如下：1.本行业的新进入者来自国内、国外两个方面。
本行业是资本和技术密集型的行业；对国外进入者，国家有一定限制以对本行业进行必要的保护。
2.本公司产品的主要原材料供应商十分集中，采购量在各供应商之间分布较均匀，主要原材料暂无替代品。
3.由于本行业中各企业提供的产品差异性越来越小，因此顾客选择机会较多。
4.由于科技进步加快，市场上已开始出现性能更高的同类产品，只是目前的价格还略高于传统产品。
基于上述分析，E公司进一步运用评价矩阵对公司的内部和外部因素进行综合评价，评价矩阵见下表。
表2 E公司内部和外部因素评价表【问题】1.上述四方面因素分别属于五种因素模型中的哪个方面？说明每个因素对该行业竞争强度的影响是增强还是减弱。
2.根据E公司的企业内部及外部因素评价结果，画出SWOT分析图，提出该公司应选择何种战略，说明理由。
3.简述市场战略有哪些类型？答案【参考答案】 1.上述四方面因素分别属于五种因素模型中的哪个方面？说明每个因素对该行业竞争强度的影响是增强还是减弱。
【答案】（1）第一个因素属于五因素模型中新进入者的威胁；由于本行业的资本和技术密集性特点以及国家的相应保护政策，该因素对行业的竞争强度影响相对较弱。
（2）第二个因素属于五因素模型中供应商的讨价还价能力；由于企业的原材料来源十分集中，并且暂无替代品，所以该因素对行业的竞争强度影响将增强。
（3）第三个因素属于五因素模型中客户讨价还价的能力；由于企业产品的差异性变小，顾客选择的余地增加，该因素导致行业的竞争强度影响将增强。
（4）第四个因素属于五因素模型中替代品的威胁；由于目前市场上已经开始出现更好的同类产品，而且其价格有降低的可能，造成行业的竞争强度进一步增强。
【参考文献】：本案例涉及五因素模型，详见《项目决策分析与评价》第二章，P58～59。
2.根据E公司的企业内部及外部因素评价结果，画出SWOT分析图，提出该公司应选择何种战略，说明理由。
【答案】（1）计算优势得分：2.2分（2）计算劣势得分：-0.85分∑（优势-|劣势|）=2.2-0.85=1.35（分）（3）计算机会得分：1.2 （4）计算威胁得分：-1.95 ∑（机会-|威胁|）=1.2-1.95=-0.75（分）根据该公司相关评价因素的结果，建议应该采取多元化的战略。
原因在于，该公司尽管在研发能力和生产设备方面具有较好的内部优势，但是公司市场份额相对较小，它必须面临严峻的外部挑战，应当利用企业自身的优势，积极开展多元化经营，避免或降低外部威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会。
【参考文献】：本案例涉及SWOT分析模型，详见《项目决策分析与评价》第二章，P63～65。
3.简述市场战略有哪些类型？【答案】市场战略包括总体战略、基本竞争战略和职能战略。
【参考文献】：本案例涉及市场战略类型，详见《项目决策分析与评价》第二章，P55～57。
案例分析3甲公司目前主营产品为A，A产品所在行业竞争者众多，甲公司与两个主要竞争对手乙公司和丙公司的竞争态势矩阵如下表所示。
表3 竞争态势矩阵为了进一步拓展业务范围，甲公司考虑进入B产品市场，为此委托一家咨询公司进行咨询。
咨询报告提出B产品目前具有技术成熟、质量稳定、消费者全面认同等特征，目前是甲公司进入B产品市场的最佳时机，建议尽快进入。
【问题】1.与竞争对手乙公司和丙公司相比，甲公司的综合竞争能力如何？2.根据咨询公司对B产品的市场调查结论，判断B产品处于产品生命周期的哪个阶段。
3.甲公司是否应该接受咨询公司的建议？并说明理由。
答案1．根据甲、乙、丙公司的竞争态势矩阵表1数据，计算三个公司的加权得分：甲公司：4×0.2+2×0.15+5×0.2+3×0.15+5×0.2+1×0.1=3.65 乙公司：3×0.2+5×0.15+4×0.2+1×0.15+3×0.2+5×0.1=3.40 丙公司：5×0.2+3×0.15+5×0.2+4×0.15+3×0.2+2×0.1=3.85 甲公司加权得分为3.65，高于乙公司的得分，但低于丙公司的得分，说明在A产品市场上，甲公司的综合竞争能力高于乙公司，但低于丙公司。
2．根据咨询公司对B产品市场的调查结论，B产品具有技术成熟、质量稳定、消费者全面认同等特征，符合产品成熟阶段的技术特点、产品特点和市场特点，因此，可以判断B产品处于产品生命周期的成熟阶段。
3．根据对B产品的市场的调查结论，该产品目前处于成熟阶段，在这一阶段，产品的市场渗透率已经很高，市场竞争者众多，竞争激烈，产品价格出现下降趋势，利润空间有限。
在这个阶段进入该市场竞争压力大，难度高，收益小，而甲公司的实力不是很雄厚，特别是资金和技术实力有限。
因此，甲公司不应进入B产品市场。
案例分析4某地区家用电器市场分析：甲公司有三个事业部，分别从事A、B、C三类家电产品的生产和销售，这些产品的有关市场数据见下表和下图。
表4 2004年市场销售额数据表（万元）图3 A、B、C三种产品的发展趋势图【问题】1.A、B、C三类产品目前分别处在产品生命周期的哪个阶段？该产品所处阶段在市场容量、生产规模和消费者认知方面各自具有什么特点？2.用波士顿矩阵分析甲公司的A、B、C三类产品分别属于何种业务？3.甲公司对A、C两类产品应分别采取什么策略？为什么？4.在波士顿矩阵中标出甲公司A、C两类产品的发展策略路线方向。
答案1. 根据趋势曲线，结合表中近年来三类产品市场的增长率，可以判断出，目前A、B、C产品分别处于产品生命周期的成长期、成熟期和成熟期。
（1）A产品所处的成长期具有产品市场需求急剧膨胀，行业内企业数量迅速增加、产品质量提高、生产规模逐渐扩大、成本下降、消费者认知度逐步提高等特点；（2）B、C产品所处的成熟期具有产品定型、技术成熟、成本下降、利润水平提高、市场容量逐渐饱和，生产规模达到最大、消费者对产品全面认同等特点。
【参考文献】：本案例涉及产品生命周期，详见《项目决策分析与评价》第二章，P54～55。
2.计算得A产品的相对市场占有率为2600/4200=0.62，B产品的相对市场占有率为8800/22000=0.4，C产品相对市场占有率为14500/11000=1.32，结合表中所示近年产品市场增长率，A、B、C分别为13%、6%、1%。
可画出波士顿矩阵图，见下图。
2）分析A产品 A市场份额=13%A相对市场份额= =0.62 2）分析B产品 B市场份额=6% B相对市场份额= =0.4 2）分析C产品 C市场份额=1% C相对市场份额= =1.32 3.扩展：（1）“明星”业务：处于第二象限，产品的市场相对占有率较高和行业增长率都较高，这类产品或业务既有发展潜力，企业又具有竞争力，是高速成长市场中的领先者，行业处于生命周期中的成长期，应是企业重点发展的业务或产品，采取追加投资、扩大业务的策略。
（2）“金牛”业务：处于第三象限，产品的市场相对占有率较高，但行业成长率较低，行业可能处于生命周期中的成熟期，能够带来大量稳定的现金收益。
企业通常以金牛业务，支持明星业务、问题业务或瘦狗业务。
企业的策略是维持其稳定生产，不再追加投资，以便尽可能地回收资金，获取利润。
（3）“瘦狗”业务：处于第四象限，市场相对占有率较低，同时行业增长率也较低，行业可能处于生命周期中的成熟期或衰退期，市场竞争激烈，企业获利能力差，不能成为利润源泉。
如业务能够经营并维持，则应缩小经营范围；如果企业亏损难以为继，则应采取措施，进行业务整合或退出经营。
（4）“问题”业务：处于第一象限，行业增长率较高，需要企业投入大量资金予以支持但企业产品的市场相对占有率不高，不能给企业带来较高的资金回报。
这类产品或业务有发展潜力，但要深入分析企业是否有发展潜力和竞争力优势，决定是否追加投资、扩大企业市场份额。
【答案】目前A产品是问题业务，市场增长率达到13%，且相对市场占有率已超过0.5，达到0.62，在这一具有良好发展前景的市场上，甲公司具有发展潜力并已具备了一定的竞争能力，因此，对A类产品甲公司应采取发展战略，追加投资以扩大市场份额和竞争能力，将其培养成为明星业务。
同时，C产品是金牛业务，甲公司的相对市场占有率很高，该业务能带来大量的现金流，公司应对其采取稳定战略保持产品的市场份额，不再追加投资。