战略管理与伦理(第八章)

比重
P ≥ 95% 70% ≤ P ＜ 95% P ＜ 70%（产品相关） P ＜ 70%（产品无关）
企业类型 单一产品
主导 相关多元化 无关多元化
8.1.2 企业多元化的产生和发展
美国企业中多元化发展最快的行业是化工、电器、运输设备、金融 冶炼、橡胶。 相关多元化企业是指企业主要业务总销售额所占总销售额的比重小 于0.7，且各项业务之间拥有一定技术、市场等关联的一种企业类型。 相关多元化战略是企业进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争 性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。 不相关多元化企业指企业主要业务总销售额所占总销售额的比重小 于0.7，且各项业务之间缺少技术、市场等关联的一种企业类型。 不相关多元化战略是企业在其他行业投资，把业务领域扩展到其他 行业中去，新产品、新业务与现有业务、技术、市场毫无关系的战 略。
新业务的投资成本 克服其他进入壁垒的附加投资，如品牌 由于现有企业对内部创业企业进行报复而产生的预期成本 此外，以下因素的变化会增加内部创业企业的投资成本： 进入者的新生产力将会对行业中供需平衡产生影响 现有企业的可能反应所造成的影响 内部创业企业将引发新的一轮企业剩余能力的扩大
8.1.2 企业多元化的产生和发展
2、国外企业多元化的产生和发展 3、我国企业多元化的发展历程
8.1.3公司进行多元化的原因
公司进行多元化的外部原因：
产品需求趋向停滞 市场集中度高 市场需求的多样性和不确定性
政府相关政策的影响
8.1.3 公司进行多元化的原因
进行多元化的内部原因：
8.2.2并购
企业并购是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的公司战 略之一。 通过并购，使目标公司经营资源的支配权发生转移，获得对 并购方企业资产的支配权。 具体讲，企业并购包括企业兼并、企业收购与企业划转等三 个方面的产权重组行为。
8.2.2并购
企业兼并
购买目标公司的产权，改变其法人实体的产权交易行为。
8.2.2并购
3、股权转让 有偿转让与无偿划转 股权有偿转让特点：股权转让一般是善意并购，在并购前 要征得目标公司的同意；股份出让方德主要目的是兑现非 流通股，减少公司负债，调整投资方向与投资结构，优化 资源配置；股权转让的关键是股权转让价格的确定。 股权无偿转让特点：这是我国产权重组中的一种特殊的并 购形式，一般由地方政府和行业主管部门实施；无偿划转 的股权性质是国有股；股权的持有者变动对政府或控股公 司没有利益损失。
8.2.2并购
4、资产置换并购 指企业用一定价值的资产，并购等值的优质资产的产权 交易行为。 特点：资产置换是为了置换企业不盈利或盈利少的资产， 注入优质资产，提高资产质量；资产出售的企业资产并 不一定是绩效差的资产，而是一种资本经营的理念。
8.2.2并购
5、二级市场并购 企业通过二级市场收购上市公司的流通股，从而获得对该 上市公司的控制权的并购行为。 特点：
第八章
公司战略与伦理决策
新世界·盖老师 2013年11月3日
学习内容

公司战略 相关多元化 不相关多元化 多元化经营的战略选择 公司战略的伦理决策
8.1公司战略的形成
公司战略的概念
公司战略，也叫总体战略。公司战略主要解决多元化公司“经 营什么业务”；如何进入、退出相关行业；以何种方式进行业 务整合等等这一核心问题。 业务战略，也叫经营单位战略。业务战略主要解决的是单一业 务公司经营什么具体产品，如何获得竞争优势的问题。如在本 业务领域如何配置资源，如何进行经营等等。
企业多元化发展路径一般有两种：
其一是随着企业规模的扩张、行业的升级与结构的调整，企业会 寻找新的发展机遇，产生非相关多元化倾向。 其二是企业依赖已积累的资源逐步展开产品多元化与投资多元化， 即相关多元化。
多元化的分类依据：
以企业某一产品占总销售额的比重P值来测量该行业多元 化的程度。 请思考下表中企业多元化的程度？
8.6 公司战略的伦理决策
8.6.1 伦理决策的含义
所谓伦理决策就是指决策的全过程中，对于可供选择的方 案中出现的道德冲突进行各种价值观的描述、判断、推理， 使行为主体能够对决策行为可能涉及的伦理问题进行全面 思考。
并购成本比较高 完成并购的时间长 不能获得豁免全面收购
8.2.2并购
一般企业并购的具体程序： （1）搜寻及确定目标公司。 （2）与目标公司接触和谈判。 （3）评估并购战略。 （4）谈判及签订意向书。 （5）履行应当的谨慎义务。 （6）对被并购企业的现有资产进行评估。 （7）签订并购协议。 （8）履行相关手续。 （9）收购后整合。
企业收购
购买目标公司的全部或部分股份，获得其控制权的产权交易行 为。
企业划转
政府通过行政手段改变企业产权在不同部门、不同地区与不同 企业之间的所有者关系。采取无偿形式进行国有经济内部产权 重组的行为。中国特有形式。
8.2.2并购
我国企业并购的方式： （1）整体并购； （2）投资控股并购； （3）股权转让； （4）资产置换并购； （5）二级市场并购。
8.2.3 战略联盟和合资企业
战略联盟是指两个或多个企业为了实现特定的战略目标而采取 的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的联合行动。 战略联盟的形式
松散的关系：网络组织、机会性联盟 契约关系：分包经营、许可证经营和特许经营。 正式的所有关系：联营、合资合作企业等
合资也是战略联盟中的一种。
8.3.2 垂直一体化
垂直一体化的风险主要包括： （1）在企业内部，增加了一般管理费、购买设备的资本 支出、原材料投入和分销渠道的生产作业等相关的成本 和费用。 （2）企业可能无法对外部环境中的变化作出快速反应， 从而丧失灵活性。 （3）在价值链中与能力不均衡或需求不足相关的问题。 （4）与管理更复杂的活动相关的额外管理费用。 垂直一体化的替代选择
上述比较分析有助于企业在途径选择中提高判断力，但应注意： 途径选择是针对特定企业状况而做出的； 途径选择有时取决于上述未列明的特殊因素。
8.3相关多元化经营战略

在相关多元化情形下，创造价值的主要方法和形式有： （1）分享无形资源，产生范围经济。 （2）共享有形资源，实现成本的节约。 （3）积聚市场谈判能力。
8.2.2并购
1、整体并购 指企业以资产为基础，确定并购价格，收购企业拥有目标公 司的全部产权的并购行为。 特点：以资产确定价格而不是以股权确定价格；并购后，企 业拥有目标公司全部产权；并购后，将目标公司改组为自己 的分公司、分厂或全资子公司、控股子公司 优点：企业可以在不受任何股东干预的情况下，对目标公司 进行改造。 缺点：投入大量的运营资金，不易发挥低成本并购的资金效 率。
8.3.2 垂直一体化
垂直一体化也被称为纵向一体化，指企业扩展其经营，对纵向 生产链上相关的许多活动的直接拥有。主要包括向供应商的后 向一体化以及向终端消费者的前向一体化。 垂直一体化的收益： 作为原材料供应或分销渠道的可靠来源，可防止受到外部市场 成本波动的左右； 对生产、贩子奥有价值产品和服务所需资产、服务进行保护和 控制； 获取新商业机会和新技术； 由于将关键性活动引入到企业内部，简化了采购和管理程序， 省略了供应商和分销商间的交易过程。
8.2.1 内部创业
竞争对手的报复
增长缓慢行业 产品的标准化程度高，缺乏差异化的行业 高固定成本的行业 高度集中的行业 将在行业中的地位视为高度战略重点的现有企业 现任管理层的态度
8.2.1 内部创业
内部创业的具体形式：
垂直链裂变 独资新建企业和工厂 技术“副产品”的充分利用 人才的充分利用 由此可见，内部开发需要企业拥有较强的资源和能力，尤 其是技术资源和能力。因此，企业选择内部开发时，产品推向 市场的时间性往往不强。
8.4不相关多元化经营策略
8.4.1 不相关多元化的价值体现
（1）组织重组； （2）母公司参与； （3）组合分析
8.4.2不相关多元化的优势

（1）经营风险可以在一系列不同行业获得分散； （2）通过资本运营获得利润； （3）公司的获利能力更加稳定； （4）增加股东财富； （5）增加职工成就感。
获得规模经济 获得范围经济 建立进入障碍 增强对市场的控制力 降低经营风险 保证产品和服务质量 纠正企业目标差距
促进企业加强内部管理
其他原因
8.2 多元化经营的进入途径
内部创业 并购 战略联盟
合资
8.2.1 内部创业
内部创业是指企业通过内部的研究开发，创造出与企业所在行 业不同的产品和服务，形成一个新的市场或行业。 内部创业企业需要考虑的价格和成本问题
我们是集中于当前产业，还是通过多元化进入其他产业？ 如果我们要多元化，还需要了解问题：进入那些行业，如何进入； 如何发挥优势；想滚业务的协同作用；业务优化等。
8.1.2 企业多元化的产生和发展
多元化的概念
企业多元化是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动。 主要指同时向不同的行业市场提供产品和服务。
ห้องสมุดไป่ตู้
8.3相关多元化经营战略 相关多元化的优势：
（1）将专有技能，生产能力或技术由一种经营转到另一经营 中。 （2）将不同经营业务的相关活动合并在一起运作，降低成本。 （3）在新的经营业务中借用公司品牌的信誉。 （4）以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价 值链活动。 （5）可以将投资者风险分散于更宽广的业务基础上。
8.2.3 战略联盟和合资企业
战略联盟与合资企业具有的优势：

进入新市场 减少价值链中的制造成本 开发和扩散新技术 进入国外市场时合资有时是唯一的选择