二级人力资源考试指南-答案

企业人力资源管理师(二级) 第一章人力资源规划二、简答题1. 简述企业战略与组织结构的关系。

(1) 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。

(2) 企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构 做岀相应的调整。

主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。

2. 组织变革阻力的表现及其根本原因有哪些？如何保证组织变革顺利进行？ (1 )组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。

表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提岀各种似是而非的反对 变革的理由等。

人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作 安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

(2) 为保证变革顺利进行，应事先研究并米取如下措施：① 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。

② 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

③ 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

3 .简述企业人力资源规划的基本程序？企业各类人员规划的基本程序是：(1) 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

(2) 根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。

(3) 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业 未来人力资源供求进行预测。

(4) 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提岀各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。

(5) 人员规划的评价与修正。

4 .简述人力资源预测的作用。

人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从 而获得和保持企业的竞争优势。

人力资源预测的作用主要表现在以下两个方面：一) 对组织方面的贡献：(1 )满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需求。

(2) 提高组织的竞争力。

(3) 人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。

二) 对人力资源管理的贡献。

(1 )人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。

(2) 有助于调动员工的积极性。

三、计算题解：目前的业务量+计划期业务的增长量计划末期需要的员工数量=目前人均业务量X( 1 +生产率的增长率)四、案例分析题 案例分析1(1) 原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管 理事务仅依赖于少数几个人。

要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会 超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。

因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只 适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。

(2) 组织结构调整后如下图所示：2007年需要的教师数量=15000 1800 20 (10.05)800 (人)(3 )促进变革顺利实施的措施有：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；②大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位;③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

案例分析2(1 )明年人员补充规划(见下表)③一一预测期人员总需求；④一一必须增补人员数量。

（2）人力资源规划的制定流程了解本企业的发展战略，收集本企业经营环境的相关信息。

1）盘点现有人力资源：核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。

这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。

2）人力资源需求预测：这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。

人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。

3）人力资源供给预测：人力资源供给预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。

人力资源供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。

4）起草计划匹配供需。

起草计划匹配供需包括：①确定人员需求量。

这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布上的不一致之处，从而得到纯人员需求量。

②制定匹配政策以确保需求与供给的一致。

这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。

主要包括：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划等具体行动方案。

5）执行规划和实施监控。

6）评估人力资源规划。

第二章招聘与配置二、简答题1．请对上述事件中考官的面试技巧做出评价。

缺乏恰当的面试技巧。

表现在：（1）问题随意性强，没有事先准备；（2）没有尽量创造和谐气氛，咄咄逼人；（3）面试目的不明确，作出结论性意见；（4）面试问题与要考察的能力素质关系不清晰；（5）没有掌握恰当的面试进程；（6）对应聘者带有个人偏见。

2 ．请设计评分标准，分成高、中、低三个等级描述。

高：有个人独到见解，能从问题产生的背景、原因、过程、后果、危害等方面来分析；提出多种可行的针对性措施。

中：能看到某个方面的问题和原因，分析不够深入、不够透彻、不够全面；提出的措施单一性强。

低：就事论事，观点偏激，没有分析；无可行的解决措施。

三、改错题1．（1）“这种差异是主观的”改为“这种差异是客观的” 。

（2）“工作权责是相同的”改为“工作权责是不相同的” 。

（3）“人岗匹配就是指工作岗位的要求与员工的素质相匹配”改为“人岗匹配就是指工作岗位的要求与员工的素质相匹配，除此之外还包括其他多方面的匹配” 。

（4）“它的含义是指侧重从经验判断和行为数量特点进行素质测评”改为“侧重从经验判断和行为数量特点进行素质测评是定性测评与定量测评相结合的原则” 。

（5）“二次量化的形式”改为“一次量化的形式” 。

2．（1）“主要用于员工的初选阶段”改为“主要用于员工的终选阶段”。

（2）“是一个单向沟通的过程”改为“是一个双向沟通的过程” 。

（3）“根据面试的标准化程度不同，可以分为单独面试和小组面试”改为“根据面试的标准化程度不同，可以分为结构化面试和非结构化面试” ，或者改为“根据面试实施的方式，可以分为单独面试和小组面试” 。

（4）“根据面试的发展趋势，非结构化面试已经成为面试的主流”改为“从面试的发展趋势来看，结构化面试已经成为面试的主流”。

（5）“但是不需要对整个面试的过程提供详细说明”改为“需要对整个面试的过程提供详细说明”。

四、案例分析题1. 根据面试评价表答题：（1）素质测评的三要素是：标准、标度、标记。

所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定，如题中的“衣着得体与行为举止” “语言组织与表达能力” “知识面与文化修养”和“对应聘岗位的认知” 。

所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。

如题中的“15%“ 20% ”“ 25% ”。

所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母（A, B, C等）、汉字（甲，乙，丙等）或数字（1，2，3等）来表示，它可以岀现在标准体系中，也可以直接说明标准。

（2）该表属于二次量化。

二次量化即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式。

题中首先赋予了每个指标不同的权重，即先对每个指标的重要程度进行定性的描述，完成第一次量化，即纵向量化；然后请对被测者的各个指标进行打分，这是对每个指标进行定量的刻画，完成第二次量化，即横向量化。

（3）是运用了当量量化。

当量量化是遇到不同类别的对象如何综合的问题下，即不同质的素质测评对象需要统一转换的情况下，对它们进行近似同类同质的量化。

在这里，每个应试者属于不同质的对象，很难直接比较，所以需要通过各项指标的纵向加权，进行量化，就是当量量化。

2. 参考答案：（1）李先生在用人、识人上发生了如下失误：①李先生对林浩的考察不够全面，不够慎重，就提拔他；②过早地授权给林浩，缩短了人才培养期。

可见李先生没有做到知人善任。

2）林浩存在的问题如下：①林浩缺乏人际沟通能力，在各种外交场合得不到理想的尊重。

而且在这种情况下，他不从自己身上找原因，却认为是其他客观原因，没有自我完善的意识。

②林浩的情绪控制能力也不强，某次聚会被冷落，导致他直接找到总裁，要求其提前退休。

③林浩对自己认识不客观，认为自己比总裁的贡献更大，他的心态是有问题的。

他不能认识到李先生是一个好总裁，对自己的能力估计过高。

④林浩缺乏感恩之心，对李先生恩将仇报、目光短浅、心胸狭窄，可见他的为人也是有问题的。

五、方案设计题1）根据工作职责确定办公室主任的胜任素质模型。

在此基础上确定测评标准体系，明确测评指标以及相对权重，具体可参见表1。

每个测评指标的评分标准可根据实际情况来确定，这里以“沟通协调与协作能力”为例，采用5级评分标准，其评分量表(2)组建测评小组，小组成员要求有工作经验，有公正之心，原则性强，作风正派，掌握测评技巧，有主见等。

3。

(4 )设计测试题目。

(5 )确定测评时间和地点。

(6 )培训考官，统一测评标准，掌握一致的宽严程度，克服测评容易发生的心理偏差(7) 发布招聘信息，运用筛选简历和求职申请表的方法，对应聘者进行初步筛选。

(8) 对筛选岀来的应聘者进行测评。

(9) 测评结果处理，比较、产生测评报告，确定最优人选，作岀最终决策；10 )认真总结，为下次招聘工作提供经验教训。

第三章培训与开发二、简答题1. 如何制定企业培训计划？培训计划必须从企业战略岀发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。

(1 )落实负责人或负责单位。

培训计划的制定和实施，关键是落实负责人或负责单位。

(2 )确定培训的目标和内容。

可以通过组织分析、工作分析、个体分析进行。