广州三菱电机用友签约内幕
企业内部控制管理手册
企业内部控制管理手册 (5)第1章前言 (5)1.1手册编制的意义和目的 (5)1.2内部控制的目标 (5)1.3遵循的基本原则 (5)1.4适用范围和管理 (6)1.5内部控制体系的组织架构、职责与权限 (7)第2章内部环境 (9)2.1内部机构设置 (9)2.2子公司管理 (12)2.3内部机构与子公司控制相关办法、规范、制度 (14)第3章关联交易管理 (15)3.1关联交易管理目标 (15)3.2关联交易业务风险 (15)3.3关联交易业务流程 (17)3.4关联交易业务相关办法、规范、制度 (18)第4章企业发展战略 (19)4.1企业发展战略管理目标 (19)4.2企业发展战略管理风险 (19)4.3发展战略管理流程 (19)4.4企业发展战略制订管理的方法、规范、制度 (19)第5章企业文化与制度建设 (20)5.1企业文化内涵 (20)5.2企业文化建设 (20)5.3企业制度建设 (21)5.4企业文化建设方面的方法、规范、制度 (22)第6章人力资源管理 (23)6.1人力资源管理目标 (23)6.2人力资源管理风险 (23)6.3人力资源管理流程 (25)6.4人力资源管理相关办法、规范、制度 (29)第7章环境与健康安全 (30)7.1环境与健康安全目标 (30)7.2环境与健康安全风险 (30)7.3环境与健康安全业务相关办法、规范、制度 (31)第8章质量管理 (32)8.1质量管理目标 (32)8.2质量管理风险 (32)8.3质量管理控制流程 (32)8.4质量控制相关办法、规范、制度 (34)第9章职工代表大会制度 (35)9.1职工代表大会的管理目标 (35)9.2职工代表大会的管理风险 (35)9.3职工代表大会控制流程 (35)9.4职工代表大会相关制度及控制办法 (36)1 / 99第10章资金管理 (37)10.1资金管理目标 (37)10.2资金业务风险 (37)10.3资金管理业务流程 (38)10.4资金管理业务相关办法、规范、制度 (39)第11章筹资管理 (40)11.1筹资管理目标 (40)11.2筹资业务风险 (40)11.3筹资业务流程 (41)11.4筹资业务相关的办法、规范及制度 (42)第12章小额信贷管理 (43)12.1小额信贷管理目标 (43)12.2小额信贷管理风险 (43)12.3小额信贷控制流程 (44)12.4小额贷款业务相关办法、规范、制度 (45)第13章长期股权投资 (46)13.1长期股权投资管理目标 (46)13.2长期股权投资业务风险 (46)13.3长期股权投资管理流程 (47)13.4长期股权投资业务相关办法、规范、制度 (48)第14章并购管理 (49)14.1并购管理目标 (49)14.2并购业务风险 (49)14.3并购业务流程 (50)14.4并购业务相关办法、规范、制度 (52)第15章衍生工具管理 (53)15.1衍生工具管理目标 (53)15.2衍生工具业务风险 (53)15.3衍生工具业务控制流程 (54)15.4衍生工具业务相关办法、规范、制度 (54)第16章采购管理 (55)16.1采购业务管理目标 (55)16.2采购业务风险 (56)16.3采购业务相关流程 (57)16.4采购业务相关办法、规范、制度 (58)第17章招标内部控制 (59)17.1招标内部控制目标 (59)17.2招标管理控制风险 (59)17.3招标管理流程 (60)17.4招标业务相关办法、规范、制度 (60)第18章销售管理 (61)18.1销售管理目标 (61)18.2销售业务风险 (61)18.3销售管理业务流程 (62)18.4销售管理相关办法、规范、制度 (63)2 / 99第19章存货管理 (64)19.1存货管理目标 (64)19.2存货管理风险 (64)19.3存货管理流程 (65)19.4存货管理相关办法、规范、制度 (66)第20章固定资产管理 (67)20.1固定资产管理目标 (67)20.2固定资产业务风险 (67)20.3固定资产业务流程 (68)20.4固定资产业务相关办法、规范、制度 (69)第21章无形资产 (70)21.1无形资产管理目标 (70)21.2无形资产业务风险 (70)21.3无形资产管理业务流程 (71)21.4无形资产业务相关办法、规范、制度 (71)第22章科研开发 (72)22.1科研开发的管理目标 (72)22.2科研开发的管理风险 (72)22.3科研开发控制流程 (73)22.4科研开发业务相关办法、规范和制度 (73)第23章工程项目管理 (74)23.1工程项目管理目标 (74)23.2工程项目业务风险 (74)23.3工程项目管理流程 (75)23.4工程项目管理相关办法、规范、制度 (76)第24章对外担保管理 (77)24.1担保管理目标 (77)24.2担保业务风险 (77)24.3担保业务流程 (78)24.4对外担保业务相关办法、规范、制度 (78)第25章合同管理 (79)25.1合同管理目标 (79)25.2合同业务风险 (79)25.3合同管理控制流程 (80)25.4合同管理相关办法、规范、制度 (80)第26章业务外包管理 (81)26.1业务外包管理目标 (81)26.2业务外包业务风险 (81)26.3业务外包控制流程 (82)26.4业务外包相关办法、规范、制度 (82)第27章财务报告编制与披露 (83)27.1财务报告编制与披露目标 (83)27.2财务报告编制与披露风险 (83)27.3财务报告编制与披露流程 (84)27.4财务报表相关办法、规范、制度 (85)3 / 99第28章信息系统管理 (86)28.1信息系统管理目标 (86)28.2信息系统业务风险 (86)28.3信息系统业务流程 (87)28.4信息系统业务相关办法、规范、制度 (88)第29章内部信息传递 (89)29.1内部信息传递管理目标 (89)29.2内部信息传递风险 (89)29.3内部信息传递控制流程 (89)29.4内部信息传递相关办法、规范、制度 (91)第30章全面预算管理 (92)30.1全面预算管理目标 (92)30.2预算业务风险 (92)30.3预算业务流程 (93)30.4预算业务相关办法、规范、制度 (94)第31章内部审计 (95)31.1内部审计管理目标 (95)31.2内部审计业务风险 (95)31.3内部审计业务流程 (96)31.4内部审计及监督相关业务办法、规范、制度 (97)第32章风险管理 (98)32.1风险管理目标 (98)32.2风险管理流程 (98)32.3风险管理业务相关办法、规范、制度 (99)4 / 99企业内部控制管理手册第1章前言1.1手册编制的意义和目的为提高公司内部控制管理水平，形成常态的规范化管理，提高风险防范能力，依据财政部发布的《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引》与《企业内部控制评价指引》的要求，遵照企业各项内部规章制度，特编制《企业内部控制管理手册》，作为建立、执行、评价及验证内部控制的依据，确保公司从思想上提高管理水平，增强风险防范能力、保证公司协调、持续、快速发展。
上市公司财务舞弊及其治理研究
中国地质大学长城学院本科毕业论文题目上市公司财务舞弊及其治理研究系别经济学院专业会计学学生姓名安荻学号 013130422指导教师高祥晓职称讲师2017 年 4 月 30 日本科毕业生毕业论文（设计）诚信承诺书中国地质大学长城学院毕业论文任务书课题信息：课题性质：设计□论文√课题来源：教学√科研□生产□其它□发出任务书日期：中国地质大学长城学院毕业论文开题报告中国地质大学长城学院本科毕业论文文献综述系别：经济学院专业：会计学姓名：安荻学号： 0131304222017年 4 月 30 日Lajos Zager等人在The Role and Responsibility of Auditors in Prevention and Detection of Fraudulent Financial Reporting（2015）中提出审计人员在预防关键利益相关者的财务报告的预防和检测欺诈中的作用及责任。
金晓伟在《我国上市公司财务舞弊与公司治理的关系》（2015）中提出随着我国经济的高速进展,出现越来越多的财务舞弊的行为,这些财务舞弊的现象变得更加复杂和隐蔽,上市公司的财务舞弊行为更应当受到相关部门的监督和治理,否则将直接影响到我国的经济增长和社会进展。
通过从公司治理层面对财务监督行为方面进行公司财务舞弊行为的理论分析和初步研究。
得出了以下结论:(1)提高股东大会出席率可以降低财务舞弊的可能性。
(2)董事会持股和实际控制人为政府可能可以降低财务舞弊的可能性。
(3)董事会会议次数与财务舞弊的可能性正相关本文提出了相关建议,包括增加董事持股,提高股东大会出席率以及政府更多的介入上市公司。
这些措施可以降低财务舞弊的可能性。
另外提出了本次研究的不足,例如样本和模型的问题。
最终总结了未来的研究方向。
崔亮亮在《浅析我国上市公司会计舞弊的动机及防范》（2015）中提出自从证券市场出现以来,上市公司的会计舞弊行为就不断有出现。
用友软件斥资亿元连续收购5家公司
至 ４ ４４ ４ ４ ．４ ５万元 ，公司持有其 １ ％ 股权 。华建 友联 公司注 ０
此次全新 问世 的卡巴斯基开放空 间解决 方案加强版 ，包 册于 ２ ０ ０ ９年 １ 月 ５日 ， 要 从 事 建 筑施 工 管 理信 息化 咨 询 、 含 多项领先的技术 ，可谓创新技术应用 的绝佳 典范。全新的 ］ 主 行 业 信 息 化 实 施 咨 询 、 行 业 项 目交付 等 业 务 。 反病 毒引擎全 面提 升了产品针对各种 安全威胁 的监测和防御 用 友软件 还拟 以 ３ ４８ ０２ ６ ，７ ．６元 的价格 收购 济宁金 网 电 能力 ：虚拟 技术 的应 用 ，可 使可 疑程 序在 虚 拟环 境 中先 运 子商务有限公司的业务及相 关资产。 行 ，以避免 因恶意程 序的爆发而给企业运 营带来的威胁 ，极 大地 提升 了企 业网络的安全性 ；全新 的管理 工具 ，能够在充
２ Ｉ．１ ｎ ； １ ＤＤＤｌ 琵 篙 Ｅ １
时 空 超 越 公 司 资产 总 计 １ ，５ ，２ １ ４５ ３元 、 负 债 总 计 １９ ，５ ３ ，１ ７ １ ７
术。但 是由于虚 拟机运行效率低的天生缺陷 ，出现
“ 集成虚
拟 机 的 杀 毒 软 件 杀 毒 能 力强 ，但 安 装 之 后 拖 慢 机 器 ；不 用虚 拟 机 的 杀 毒 软件 杀毒 能 力弱 ，但 占用 资 源 低 ” 的 难 题 。瑞 星
反病毒虚拟机研制成功后 ，集 成虚拟机 的瑞星杀毒软件 ２ １ ０ ０
版 不 但 杀 毒 能 力 强 ，而且 占用 的 系 统 资 源 更少 ，运 行 更 快 。
卡 巴斯基企业版新品登 陆 中国市场
近 日，国际知 名的信息安全厂商 卡巴斯基 在沪举行新闻 元 ，２ ０ ０ ８年 度 实 现 主 营 业 务 收 入 ７７ ６８ ０元 、 净 利 润 发布 会 ，宣 布 卡 巴斯 基 开 放 空 ，９ ，２
三菱重工与三菱电机的前世今生
三菱重工与三菱电机的前世今生三菱重工与三菱电机都于三菱集团，而三菱集团（日语：三菱グループ）是由原先日本三菱财阀解体后的公司共同组成的一个松散的实体，总共包括约300家企业（资料来自维基百科）。
正是因为是松散的实体，因此我们并不能很理直气壮的说这两家企业是三菱集团旗下的公司，而三菱集团似乎也并非其自身认可的称呼而更像是人们对其的惯用说法，对外，其官方报道自称为三菱系列（Mitsubishi Keiretsu）。
三菱集团内部构架图（资料来自维基百科可点击放大）三菱集团其中的29家核心企业组成三菱金曜会（直译：星期五俱乐部），进行集团各企业的联系。
目前，由“委员会”负责维护三菱品牌的完整性以及联盟的门户网站。
三菱系列的公司并非一个真正意义上的企业集团，因其诸家公司均独立经营，彼此之间并无从属关系，甚至互为竞争对手。
1、三菱重工——浴火重生的家族嫡子三菱集团内部重组时序图（资料来自维基百科可点击放大）那么现在出现在我们眼前的三菱重工与三菱电机又是怎么形成的呢？我们先来说说三菱重工的历史。
三菱重工的前身是日本国营长崎造船所，1884年，三菱财阀创始人岩崎弥太郎向工部省租借了三菱重工的前身“长崎造船局”，改名为“长崎造船所”。
次年，三菱财阀第二代掌门人岩崎弥之助建立了三菱合资公司，并以长崎造船所为三菱合资公司的核心企业。
1887年，三菱合资公司收购长崎造船所全部设备。
1893年，长崎造船所改名为“三菱造船所”，隶属于三菱合资公司。
-----------------------------------------------------------------------------关键点三菱造船所：三菱造船所是本文要解说的关键点之一，长崎造船所更名为“三菱造船所”应该可以看做这个本属于日本国营的企业，正式完成了私有化。
而私有化的完结点也是这家企业产业重组分出三菱重工和三菱电机的初始点。
当然，这个资产分拆重组并不是简单的一拍两散一刀切两半那么简单。
【金蝶ERP案例】三菱电机：本土化致胜——人力资源管理案例分析
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必须的条件。这为新制度的顺利推行提供了重要保障。 在中层骨干的选用上，在 K/3 HR 系统中通过对关键字的查询和统计，可以很快得出符合条件的人员
信息。在人才的培育上，可以在 K/3 HR 系统中直接看到人事动态信息，对于员工历年来的培训情况 了如指掌，之后就可以有针对性的进行相关课程的培训。培训的结果和薪酬激励也是挂钩的。班组长 在参加完一些培训之后，会有技能资格认证，通过认证能给他们带来相应的技能津贴。新制度带来的 另一个变化就是绩效权限的改变。如果绩效的流程是：员工-班组长-间接上司，那么员工的绩效评分 100%由班组长决定，间接上司一般仅提供参考意见。这将极大地树立班组长的权威从而加强他们的 执行力度。现在完全可以从 IT 技术上固化班组长的权威，流程化管理也加快了绩效的进程。 新系统具有可视化的工作流平台和全开放的自定义字段、表单、报表平台，HR 部门的同事完全可以 自力更生。这不但提升了工作效率，降低了系统使用维护成本，还培养了既懂 HR 业务，又熟悉系统 的复合型人才。 流程图： 无 客户感言： 大连三菱电机总务部副部长杨金友：“公司战略的变化必将引发组织结构的改变。在新的规划中，市 场的本土化必将“促进本土人才的育成”，而“提高中国员工的技能、技术、管理能力”是关键。“这直接 导致了我们‘新人事待遇制度’的出台。这是一项庞大的人事工程，涉及人员众多，工作量非常之大，因 此，我们想到了用管理工具将其统筹起来，这样不仅提高了我们的效率，而且还能给管理层提供及时准确 的人事信息以便决策。” 客户感言人物照片：
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行业属性：机械制造 地域属性：大连 介： 大连三菱电机成立于 1994 年，作为三菱集团工业自动化产品的重要海外生产基地，最初只是生产劳动
用友信任危机
从“绑架门”到“佣金门” 用友陷入信任危机从“绑架门”、“五矿门”、“采访门”或者“佣金门”，自2009年以来，用友管理软件因产品质量及不正当营销手段所引发的危机，不断曝出。
危机不断用友近年的系列丑闻事件涉及产品质量、虚假营销甚至商业行贿等方面的问题。
2009年12月，业界权威媒体计世网刊发了一篇采访报道《用友真相，中国ERP软件楷模的光环背后》，文章揭露了用友与北京一家知名的连锁超市获得订单，由于系统运行极慢，发生产品质量问题后，用友通过霸王条款对产品改进索要巨额升级费用，使客户最终无奈放弃了用友产品。
2010年1月，中国五矿集团对《每日经济新闻》表示，用友软件产品难以满足客户要求，曾单方面违反合同，并以停工来“要挟”五矿集团某下属企业，此举引起了五矿集团强烈不满。
五矿集团称：“很难与用友有进一步的合作。
” 与此同时，国内ERP领域著名专家陈启申撰写博客称《用友U9虚假宣传，必须严肃打假》，一时业内哗然。
制造功能的短板从以上危机事件可看出，用友危机的实质在于产品质量，而产品问题的根源在于制造功能的短板。
作为用友管理软件的转型产品，U8落后的技术架构注定了其先天的不足，一直被制造业所诟病。
一直苦于没有生产制造产品的“用友ERP”于2001年以2000万元价格购买了汉康P2产品的原代码，推出“U8M”，意为U8的生产制造产品。
然而产品不集成、不灵活、不能适应国内企业需要、难以大规模应用等硬伤，使得用友早早放弃了U8的生产制造发展。
而作为用友高端ERP的“旗舰”得NC，也始终是财务模块先行，制造模块迟迟跟不上来，这让用友陷入尴尬。
这个凝聚了用友“摘掉财务软件帽子”希望的产品之所以被人诟病，要追溯到该产品的起源。
NC脱胎于用友针对大型企业推出的产品Uf ERP-G(G指Great，即大企业)，当年用友仅仅凭借NC的理念，就拿下了中国海洋石油总公司的大单，而实际上，据当时的知情人士说，“NC产品甚至尚未成型”。
用友U872应收款管理业务操作常见问题解析
用友U872应收款管理业务操作常见问题解析1.1 业务流程不清晰应收款管理业务流程包括客户信息维护、合同签订、订单管理、发票开具、收款管理等一系列环节。
如果流程不清晰，容易导致信息传递不畅、流程混乱，影响业务的高效运作。
解决方案：建立完善的应收款管理业务流程，明确每个环节的责任人和流程，做好流程的标准化和规范化，确保每个环节的顺畅运作。
1.2 数据重复录入在应收款管理业务中，可能存在多个部门或岗位都需要录入客户信息或订单信息的情况，如果每个环节都要重新录入数据，不仅增加了工作量，还容易出现数据不一致的问题。
解决方案：建立统一的客户信息和订单信息数据库，各个部门或岗位的信息录入均基于此数据库进行，避免了数据重复录入，提高了工作效率和数据准确性。
1.3 跨部门协作不畅应收款管理业务涉及多个部门的协作，包括销售部门、财务部门、客服部门等。
如果各个部门之间的协作不畅，可能导致信息传递不及时、沟通不畅，影响业务的运作。
解决方案：建立跨部门协作机制，明确各部门的职责和协作流程，加强沟通和信息交流，提高跨部门协作效率。
1.4 风险控制不足应收款管理业务存在一定的风险，包括信用风险、违约风险等。
如果风险控制不足，可能导致坏账风险的增加，对企业的经营造成不利影响。
解决方案：建立完善的风险控制机制，包括客户信用评估、风险预警机制、违约风险防范等，及时识别和应对风险，降低坏账风险。
1.5 报表分析不足应收款管理业务需要定期生成各类报表，包括应收账款报表、账龄分析报表、收款计划报表等。
如果报表分析不足，管理层无法及时了解业务情况，无法进行有效的管理和决策。
解决方案：建立完善的报表分析体系，针对不同的管理需求定期生成相应的报表，并进行分析和汇总，提供给管理层参考，帮助管理层及时了解营收情况和风险情况，做出有效的管理决策。
2.1 系统操作复杂如果应收款管理系统的操作复杂，可能会导致用户学习成本高、使用效率低，影响业务流程的高效运作。
用友U8操作手册-应付款管理
目录第1章第2章第3章第4章系统介绍 (1)系统功能 (2)系统特点 (3)产品接口 (4)4.1详细核算产品接口 (4)4.2简单核算产品接口 (5)第5章第6章应用准备 (7)应用方案 (9)6.1详细核算应用方案 (9)6.2简单核算应用方案 (11)第7章设置 (12)7.1参数说明 (12)7.1.1 7.1.2 7.1.3 常规系统参数说明 (12)凭证参数说明 (14)权限与预警参数说明 (17)7.1.4核销设置 (19)7.1.5收付款控制 (20)7.2初始设置 (22)7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4 7.2.5 账期内账龄区间设置 (22)逾期账龄区间设置 (22)预警级别设置 (22)单据类型设置 (22)中间币种设置 (23)7.3设置科目 (23)7.4摘要设置 (23)7.5科目自定义项对照表 (24)7.6单据设计 (24)7.7期初余额 (24)II第8章目录应付业务处理 (28)8.1应付款业务 (28)8.1.1 8.1.2 确认应付账款 (28)冲销应付账款 (37)8.2预付款业务 (61)8.2.1 8.2.2 确认预付款 (61)冲销预付账款 (63)8.3现结业务 (67)8.3.1 8.3.2 完全现结 (67)部分现结 (67)第9章红字应付业务 (69)9.1红字应付单据录入 (69)9.2收款单录入 (70)第10章凭证处理与查询 (72)10.1生成凭证规则 (72)10.2如何生成凭证 (76)10.3查询凭证 (79)10.4科目账表查询 (80)第11章其他处理 (81)11.1付款单导入导出 (81)11.2汇兑损益 (82)11.3取消操作 (85)11.4月末结账 (87)11.5取消结账 (88)第12章账表查询 (89)12.1业务账表 (89)12.1.1 12.1.2 12.1.3 12.1.4 12.1.5 12.1.6 业务明细账 (89)业务总账 (92)业务余额表 (94)对账单 (95)与总账对账 (97)付款申请统计查询 (98)12.2统计分析 (100)目录12.2.112.2.212.2.312.2.412.2.5III 应付账款账龄分析 (100)付款账龄分析功能 (102)付款预测 (103)欠款分析 (104)应付票据到期分析 (105)12.3单据查询 (106)12.3.1 12.3.2 12.3.3 12.3.4 12.3.5 12.3.6 12.3.7 12.3.8 12.3.9 12.3.10 发票查询 (106)应付单查询 (107)收付款单查询 (107)查询凭证 (107)单据预警查询 (108)信用预警查询 (108)付款申请预警查询 (108)应付核销明细表 (109)合同结算单查询 (110)进口发票查询 (111)第13章简单核算 (112)13.1发票审核 (112)13.2发票生成凭证 (114)13.3查询凭证 (115)第1章系统介绍应付款管理系统，通过发票、其它应付单、付款单等单据的录入，对企业的往来账款进行综合管理，及时、准确地提供供应商的往来账款余额资料，提供各种分析报表，帮助您合理地进行资金的调配，提高资金的利用效率。
三问王文京用友何处去
三问王文京用友何处去作者：暂无来源：《计算机世界》 2012年第26期在产业环境不断变化下，用友正在努力转型，跻身云计算浪潮中。
本报记者赵海军近日，在工业和信息化部举办的“信息化与工业化融合高层研讨会”上，用友软件股份有限公司董事长兼CEO 王文京就《企业云促进两化融合》的主题发表了演讲，其中介绍了南方水泥、联想移动等四个用友企业云的成功案例，吸引了众多与会者的目光。
在云计算浪潮中，用友自身是如何转型的？下一代企业计算，中国的机遇在哪里？垂直整合如何实现软硬一体化？带着这三个疑问，记者在论坛间隙采访了王文京。
用友自身如何转型？作为有着24 年历史的软件企业，用友针对产业环境不断变化局势，如何推进自身的转型升级？王文京表示，用友下一步转型发展的方向是行业化、服务化、平台化。
他给记者详解了“三化”：第一，行业化。
在王文京看来，企业应用是分层次的。
办公、协同、基础后台管理没有太多行业特性，可以做到标准、通用。
一旦涉及到业务管理，涉及到财务、人力资源和业务相关的问题，业务系统行业化特性就显现出来，所以用友的第一个方向就是行业化。
第二，服务化。
用友不光为客户提供解决方案，还为客户提供服务。
据悉，用友服务有两个，一是原有IT 系统相关的服务以及咨询服务，二是基于云平台的云服务。
第三，平台化。
特别是针对中小企业服务，将会是一个平台服务模式，一改原有的软件包安装方式，通过用友企业云平台等方式为客户提供服务。
在平台化模式下，行业问题将用两个办法来解决，一是提供一些行业的应用和服务，二是集成第三方专业服务商在同一平台上共同为客户服务。
下一代企业计算创新在中国？此前王文京曾在媒体上发表署名文章，提出下一代企业计算创新在中国的观点，这如何理解？王文京的解释是：第一，综合环境因素；第二，自身产业发展需要。
从综合条件因素来讲，做一代计算机创新需要很多中国的环境和条件，需根据中国经济规模、企业数量、信息终端产品装机量以及中国企业自身在经营管理实践上的创新发展做出相应的改变。
用友U9归来
用友U9归来作者：来源：《中国计算机报》2014年第19期越来越多离散制造行业成功用户成功案例浮出水面，相关的媒体活动逐渐增多……沉寂了很长时间，甚至被人认为已经被用友软件放弃的U9终于回归。
在过去5年多时间里，用友U9从一个创新型软件产品逐渐发展成为能够规模化交付的产品。
用友U9是带着光环出现的。
2009年，被冠名为“世界级管理软件”的用友U9的发布，在我国ERP市场掀起了巨大的波澜。
基于SOA架构打造强健的腰身U9是曾被用友寄予厚望的基于SOA架构的中端ERP产品。
对于很多业内人士来说，2008年4月举办的“中国的世界级——全球第一款完全基于SOA架构的企业管理软件UFIDA U9上市发布会”盛况可能至今还历历在目。
U9对于用友来说确实具有重要意义。
用友最初是作为一个财务软件公司被业界所熟知的，然后再以财务软件为核心将软件功能扩展到进销存，再成为一个ERP厂商。
中端ERP市场，一直以来是我国的主流ERP厂商的优势市场，也是用友的重要市场，常被比喻为人的腰。
在这一市场，U8在很长一段时间内扮演着非常重要的角色，还在用友推动的“ERP普及风暴”中扮演主角。
但是，面对我国制造业几乎“无规则可言”的状况，当时用友需要在中端市场拥有一个过硬的、灵活的拳头产品。
因此用友在研发U9时，就希望它能够支撑敏捷企业，即支撑敏捷的企业组织、敏捷的生产调度，以及敏捷的生产模式。
U9的推出，确实一度让人欢欣鼓舞，那时关于U9架构灵活、支持多组织等优势的宣传不绝于耳。
U9推出后，很快就受到大冶摩托、摩比天线、大连新重、重庆美心、长江轴承等多家制造企业的青睐。
作为U9的总架构师，曾经淡出媒体视线一段时间的用友优普公司U9首席架构师黄义璋认为，U9能够很好地支持中国式管理模式。
所谓中国式管理模式，是因地制宜式管理、应变式管理、弹性式管理，甚至是乱中有序的管理。
这是因为基于SOA架构的U9具有模块化和接口标准化的特点，能够实现系统构建的即插即用，具有很好的灵活性和可扩展性，用户可以方便地根据业务需求的变化快速构建新应用。
证监会VS信永中和，杀气十足！近5年来，中国资本市场罕见一幕……最后，以重罚440万结束
证监会VS信永中和，杀气十足！近5年来，中国资本市场罕见一幕……最后，以重罚440万结束优叔说穿越资本迷雾，让投资回归常识这，恐怕是近5年以来，绝无仅有的一幕。
一家上市公司，在财务数据上做了几百万手脚，最后却导致审计机构被证监会重罚440万。
其实，审计机构“背黑锅”被重罚，并不是本案关键点。
重要的是，这家审计机构，是当今中国最具声望的专业机构之一，行业内鼎鼎大名的老司机，成立已逾30年。
而且，近5年来，在有据可查的资料上，它从未登上过证监会的处罚名录。
可以说，它，是中国注册会计师行业最牛逼的机构之一。
2015年，在国际会计公告（International Accounting Bulletin）发布的国际会计师事务所排名中，它赫赫名列全球第19位。
它的名字，叫：信永中和。
如果你对审计行业稍有了解，便能知道这次它被处罚，影响力将会有多大。
一位独步武林多年的绝顶高手，行走在财务江湖这么多年，这次，还是破天荒的第一回。
如果换做你是它，你或许才能理解这位高手的委屈、不服。
更罕见的是，对这次处罚，审计机构不仅不服，而且竟然和证监会展开了唇枪舌剑的长篇申辩。
在证监会过去5年来发布的财务造假处罚公示中，本案的申辩，可以说是绝无仅有的一例。
第一，整个申辩过程，极其冗长，仅从文字长度，就已是近5年之最。
堪称一步长篇论战。
第二，审计机构VS监管层，围绕上市公司的财务问题，罕见的高水平巅峰对决，双方均摆出极其牛逼的专业水准。
审计机构专业范儿十足，但监管层也毫不示弱，面对挑战，毫不犹豫亮剑出鞘。
第三，这是中国审计领域、财务领域最高水平的辩论，就像大学里的辩论赛，两方申辩文字尽管十足理性、逻辑缜密，但若你细心品读，其实能感觉到背后十足的火药味、十足的杀气。
第四，在申辩中，信永中和一方底气相当十足，申辩理由中竟然冒出这么一条：“信永中和在行业里享有很高的声誉口碑，是行业的一面旗帜，是正能量的代表，请求在本案处理时考虑该情况。
广州市科学技术局关于印发我市通过2003年年度审核的认定高新技术企业名单的通知
广州市科学技术局关于印发我市通过2003年年度审核的认定高新技术企业名单的通知
文章属性
•【制定机关】广州市科学技术局
•【公布日期】2003.05.30
•【字号】穗科函字[2003]136号
•【施行日期】2003.05.30
•【效力等级】地方规范性文件
•【时效性】现行有效
•【主题分类】企业
正文
广州市科学技术局关于印发我市通过2003年年度审核的认定
高新技术企业名单的通知
（穗科函字[2003]136号）
市政府直属有关单位，广州经济技术开发区管委会、广州高新技术产业开发区及区内各科技园区管委会，各区、县级市科技局：
根据《广州市高新技术企业认定办法》（穗府[1999]41号）的有关规定，我局对2001年12月31日前认定的高新技术企业进行了年度审核。
现将审查合格的243家高新技术企业名单发给你们。
根据国家科技部有关高新技术企业证书编号规则的规定，对2001年12月31日前认定的企业重新进行了编号。
请你们继续加强对企业的引导扶持，促进我市高新技术产业的发展。
附件： 2003年度通过审核的高新技术企业名单（243家）
广州市科学技术局
二ＯＯ三年五月三十日附件：
2003年度通过审核的高新技术企业名单（243家）。
本土雄心用友U9高端ERP聚焦世界级制造管理资料
本土雄心用友U9高端ERP聚焦世界级制造 -管理资料“我们希望通过努力，能够发展成为世界级的管理软件和电子商务提供商，本土雄心用友U9高端ERP聚焦世界级制造。
在管理软件领域，我们希望代表亚洲，成为世界前三的软件与服务提供商。
” 2010年1月29日，用友集团董事长王文京在用友集团新三年战略规划暨业务策略发布会上再次强调了用友公司的使命和本土雄心。
随着2009年以来用友U9在近百个中高端制造细分行业中得到深度应用和在市场上的良好表现，尤其是代表着当前国内能够与SAP、ORACLE 相抗衡的高端ERP的最高水平，并在制造业信息化方面具有突出表现的U9 V2.0正式发布上市，更让人们看到了用友U9聚焦世界级制造的本土雄心。
别无选择中国制造业信息化一度遭遇“绑架”作为国家经济发展的基石和国家竞争力的基础，制造业尤其是中高端制造业，比如装备制造、离散制造等中大型制造企业，无疑更是我国国民经济发展的支柱产业和拉动中国经济迅猛发展的引擎，对我国的GDP增长起着重要的作用。
中高端制造业的快速、健康、良性发展，对增强企业整体竞争实力和发展后劲，对促进国家和地区总体经济发展水平的提升，具有极其重要的现实意义和深远的历史意义。
然而，在很长一段时间内，作为支撑企业管理升级与商业创新重要手段的信息化，主动权一直掌握在别人手中，尤其是中高端制造业，由于国内没有自己的世界级管理软件高端ERP，中国的制造业别无选择，只能购买和使用SAP、Oracle等国外厂商的ERP产品。
传统的国外高端ERP产品，不仅由于其动辄上千万甚至过亿的价格而让众多中国制造企业付出了高昂的成本，更由于其在中国的产品发展模式往往采用“厂商→伙伴(实施服务商)→客户”的模式，厂商只提供产品，而实施一般都交给其合作伙伴实施服务商来进行，更让许多中国制造企业付出了惨痛的代价。
由于中国制造企业有着自己的发展与管理特色，而采用西方管理模式并主要根据欧美企业需求来设计的这些国外产品，在对中国的企业推广与实施、应用中，本土化也是他们面临的重要难题(而这方面也一直为国内企业和信息化人士所诟病)，因此项目实施往往并不顺利，企业实施与应用效果也往往大打折扣。
上海三菱的ERP成功之路概要
上海三菱的ERP成功之路1．上海三菱电梯的企业背景上海三菱电梯有限公司(SHANGHAI MITSUBISHI ELEVATOR CO. LTD)是1987年由上海机电实业公司、中国机械进出口总公司、日本三菱电机株式会社、香港菱电工程有限公司4家合资成立的电梯制造企业，总投资2亿美元，注册资本1.16亿美元，其中中方控股60％，外资40％。
目前共有人员1700多人，在全国有18个分公司，主要生产经营各类电梯、自动扶梯，提供电梯的安装、维修和保养等服务。
公司去年共销售电梯9100多台，收入超过30亿元。
公司位于高新技术企业密集的上海市闵行经济开发区内，之地面积15.86万平方米，现有职工1710人，其中工程技术人员和管理人员各占职工人数的16％，企业规模为大型。
开业14年来，已向社会各界提供了电梯5万多台（其中自有技术的产量占一半），约占国内电梯生产总量的五分之一。
随着国内外市场的发展，公司的销售额不断增长，生产规模业年年扩大。
2．上海三菱电梯的信息化历史状况87-90年初，上海三菱共有4台电脑，有4名计算机人员负责，主要用于一些简单的计算应用等，当时计算机部还归于开发部门的情报组，只是次要的点缀，企业的计算机应用属于采用自动化替代手工处理，用计算机模拟人工的单项应用的阶段。
90年代初，三菱公司的技术、生产、计划、管理部门开始逐步投入少量的PC，根据各自部门的需求自行编制程序，用于工资管理、电梯配方管理等，应付日趋增长的业务工作。
1992年公司内各主要部门在部门内部形成独立的小规模计算机系统，便于部门内部数据的交流与共享。
但对于不同的部门，由于没有统一的规划，系统之间网络不通，数据格式不同，甚至用软盘拷贝的数据也不能在不同的部门使用，造成数据输出/输入重复的情况非常严重。
这些应用虽然对生产制造与管理起到了一定的作用，但矛盾与问题也频频出现。
没有计算机辅助管理，企业的整个经营将停滞不前，在竞争越来越激烈的市场经济下最终被逐渐成长的竞争对手所淘汰。
三菱电机株式会社.(企业信用报告)- 天眼查
品信息、进出口信息 八．年报信息
＊以上内容由天眼查经过数据验证生成，供您参考 ＊敬启者：本报告内容是天眼查接受您的委托，查询公开信息所得结果。天眼查不对该查询结果的全面、准确、真实性负
责。本报告应仅为您的决策提供参考。因使用该报告而产生的任何后果，天眼查概不负责。
2
一、企业背景
1.1 工商信息
企业名称：
三菱电机株式会社.
工商注册号： /
统一信用代码： /
法定代表人： /组织机构来自码： /企业类型：/
所属行业：
/
经营状态：
/
注册资本：
/
注册时间：
5.7 股权出质
截止 2018 年 09 月 14 日，根据国内相关网站检索及天眼查数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信 息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参 考。
5.5 行政处罚
截止 2018 年 09 月 14 日，根据国内相关网站检索及天眼查数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信 息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参 考。
5.6 严重违法
截止 2018 年 09 月 14 日，根据国内相关网站检索及天眼查数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信 息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参 考。
三菱电机株式会社 .
企业信用报告
三菱电机ERP的引进与实施
三菱电机ERP的引进与实施三菱电机（广州）压缩机有限公司（简称MGC），公司所在地为中国广州经济技术开发区。
工厂总占地面积为63673平方米。
企业主要经营内容为空调用旋转式压缩机地制造和销售，销售对象为大中型空调生产企业。
目前企业的生产能力可达80万台／年，企业员工约800多人，企业总注册资金为3800万美元，企业主要股东为三菱电机株式会社（日本）、菱电集团有限公司（香港）。
居安思危，面对白热化的市场竞争，要想竞争的大潮中立于不败之地，三菱电机（广州）压缩机有限公司的领导层意识到：技术进步和管理进步是竞争的资本，也是企业可持续发展的源动力、企业赖于生存和发展的生命线。
技术与管理是一个互为驱动和促进的统一体，技术发展需要新的管理思维和管理方式，管理有利于技术的成果化以及成果的巩固，企业正是在技术与管理互相作用下生息。
为了更好地理顺企业内外部管理、巩固企业的管理成果，同时，吸收和引进先进和成熟的管理思想、管理方法、管理手段，三菱电机（广州）压缩机有限公司领导层把ERP的引进和实施提到了议程中，明确期望企业管理人员籍此提高工作效率，企业籍此有序和高效经营，从而为企业提高效益、降低成本、实现更佳投入/产出比。
经过近半年的ERP选型工作，对多家国内外知名的ERP软件供应商进行了细致的考察工作，综合分析了软件功能、服务质量、供应商管理咨询能力等多项指标，最终选择了开思ERP，于1999年7月下旬签定项目合同，由开思软件公司提供开思ERP产品和相关服务。
开思/ERP有5大特点：物流与资金流完全融合；不仅适于离散型生产流程的企业，而且适于连续型生产流程的企业；实现了MRPⅡ与JIT的兼容；通过Internet方式实现"离线分步式"的数据采集；供需一体化的商务平台。
实施伙伴：三菱电机（广州）压缩机有限公司的开思ERP的实施工作由北京开思软件技术有限公司广州分公司负责。
客户已成功实施模块：三菱电机（广州）压缩机有限公司已成功实施的模块包括：系统控制、库存管理、采购管理、销售管理、帐务管理、帐务报表、应收管理、应付管理、固定资产管理、生产数据管理、主生产计划管理、物料需求计划管理。
用友十宗罪
星期m用友十宗罪，按其罪状大小，依次排列如下2005-7-8 21:25:53 作者：本站编辑来源：浏览：328评论：0【字体：大中小】用友十宗罪，按其罪状大小，依次排列如下：1、引导了软件业的浮夸风如果有人说用友去年做到了5个亿的营业额，有人可能将信将疑问；如果说用友98年销售产值超过X个亿，而这X个亿，比她上市时公布的业绩还要高，你肯定不信。
但用友就这么说了，而且让很多人信了。
在用友还没有上市的时侯，向外界虚报经营数字，可能会让很多人淡忘了，但我却没忘！因为当时有人振振有词告诉我用友所放的“卫星”时，我没有信，可报纸上的白纸黑字让我无法说服这位老兄，用友的数字在浮夸！用友的浮夸风不仅体现在上市前的营业额上，而且在许多地方予以体现，篇幅有限，我只列举一二如下：何经华的就任，当年以年薪500万振惊业界，事后从包括股市年报等多方途径推测，这极有可能是为了引起媒体关注所放的又一个用友“卫星”；再例如，用友在互联网如火如荼的时候，做过一个被现在很多人都淡忘了的伟库。
就这个现在少有人提及的伟库网，当年竞然号称用户数超过XXXX，试想一下，假如这个数字属实，在上网人数翻了几翻，互联网越来越走向成熟应用的今天，伟库将是多少的客户量，这么大客户量的一个产品，为什么用友公司和客户都将它淡忘了呢。
这种浮夸风，已经波及到中国的许多软件企业，特别是缺乏监管的企业，好像文化大革命时期，不放卫星就没有成绩。
孰不知，这些卫星都是人造的！2、给客户的产品价格性能比极低可能这个说法，业内人士都心知肚明，不过用户却未必知道。
用友的产品价格偏高，产品品质偏低，已经在许多正式非正式的言论中有所提及，但为什么用户偏偏会选择用友？原因是：绝大部分用户不是专家。
就像脑白金的主体成分“松果体素片”是类似于安眠药的一种催眠药品一样，这类拗口又难以理解的真理，很多普通人都不会去关注。
普通用户关注的是，我看谁的广告多，我就买谁的产品。
用友的广告投入历年来都是同类软件厂商最多的，而这么多的广告投入，羊毛还是出在羊身上。
三菱电机（广州）压缩机公司ERP实施案例
三菱电机（广州）压缩机公司ERP实施案例
邱承
【期刊名称】《软件世界》
【年(卷),期】2000(000)004
【总页数】3页(P74-76)
【作者】邱承
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F407.616
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1.共同扩展产业优势携手促进绿色革命——上海冰箱压缩机股分有限公司与三菱电机合资建新厂 [J], 钟磊;
2.三菱电机（广州）有限公司ERP实施案例 [J], 董敬祝
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5.三菱电机压缩机公司与海尔中央空调成立商用空调实验室 [J],
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软件项目-项目启动会PPT模板
最终用户 上岗考试
管理人员 关键用户 最终用户
管理人员 关键用户 最终用户
管理人员 关键用户 最终用户
管理人员 关键用户 最终用户
培训负责人: 用 友
用友
关键用户 关键用户
系统建设阶段-测试
时间：MM月DD-YY年MM月DD
根据应用方案提出测试方案 单元测试和集成测试；标准流程和非标流程 测试方案的确定：
政
府
农业部 国家气象局 中国海关总署 外交部 浙江交通厅
钢铁
邢台钢铁 攀枝花钢铁 本溪钢铁 天津天铁冶金 马钢控股
传媒与出版
中央电视台、羊城晚报、上海文广集团、江苏新 华发行集团、南京广电集团
烟草行业
大连烟草 昆明卷烟 桂林烟草 红河烟草 上海烟草
化工行业
大连大化 锦西化工 浙江传化 河北三友 内蒙古天然碱 山东金宇 丽花丝宝
- 确定测试条件； - 从业务流程开始设计覆盖测试条件的测试案例； -通过测试数据完成系统测试，以达到预期结果；
蓝图
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数据
•完成顾问与用户之间的知识转移
切换准备阶段
时间：YY年MM月DD-YY年MM月DD
静态数据转换 - 数据容量确认 - 用户的数据整理
用户负责数据核对和转换
培训“培训员” - 项目小组担任培训员培训最终用户 - 培养企业内部培训能力
0001
PLANT 1020
0001 0002 0003 WH 2 1050
0001
PLANT 1038
WM
0001 0002 0003
PLANT PLANT Canada 1023 1001 1110,20,30
WM
0001 0002 0003
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1 项目背景
1.1 公司介绍
A公司公司所在地为中国广州经济技术开发区。
工厂总占地面积为６３６７３平方米。
企业主要经营内容为空调用旋转式压缩机地制造和销售，销售对象为大中型空调生产企业。
1.1. 1主营业务
空调压缩机
1.1.2行业地位
A的技术在空调压缩机行业处于领先地位。
1.1. 3经营和管理模式
A压缩机公司大致的组织结构图：
1．1．4 决策人员和参与人员
进行决策的部门和管理人员：总经理，总经济师，总经理助理（全部为日方）。
总经理是此项目的最后决策者,但是不参与平常的接触.总经理助理参与平常的演示,讲解.
能够对决策产生决定性或一般性影响的部门和人员：财务科长，信息科长，各个部门的部长。
在信息系统科有一个选型小组,有五个人员.总经理助理是选型组的组长,其余有两个日本人,都是从日本本部来的专门来支持ERP的工作.其余两个是负责收集部门需求的两个中方人员.日方的企业文化是服从.所以基本上三个日本人是处于统一体.
以上因素中有利和不利的方面：不利的是决策者都为日方人员，不懂中文，而且除总经理外另外两人都和对手有达成一定的协议。
行业对企业的影响：在广州的日资企业中，还没有日本的企业使用用友的ERP。
基本使用的都是日本国内带来的系统。
母公司对企业的影响：在日本使用NECERP，在国内也有三家A公司使用NECERP。
1.2 信息化需求
包含有生产,财务,销售,供应.技术.详细见下图。
1.2.1信息化现状
1999年，实施开思ERP系统，是开思的典型示范客户.因此对ERP实施有一定的经验。
并且对系统的应用有自己的见解.
内部网络齐备,主机使用IBMAS400.
2 销售过程
2.1 竞争态势分析
2.1.1竞争对手
1999年，使用开思ERP以来，基本能够覆盖公司的各个部门，但是在生产环节不是很让A 满意。
A总部建议使用NEC，此系统在A系统已经有好几家公司在使用。
另外NEC所有的人员都会讲日文。
并且NEC的老总和A的总经理助理关系密切。
然后是金蝶。
金蝶并购开思后，金蝶和A做了很深入的联系。
而且金蝶也想把A继续作为其典型客户来服务。
ORACLE，SAP也参与了此次项目的选型。
2.1.2竞争态势分析
在一进入此项目，我们和ORACLE，SAP一样，我们都发现我们是作为陪练进入此项目的。
真正有希望的是NEC和金蝶。
其中最大优势的是NEC，在他们看来，他们公司已经是胜券在握。
他们认为，依靠在A内部的关系，产品在A系统内部的使用及语言优势，这单肯定是他们的。
在当时确实是这样的。
金蝶是他们的次选.源用以前的产品并升级在企业内部也有呼声.
2.2 初步接触
3月，我初次去A公司，送了一些资料。
并且沟通了一个小时。
当时客户说他们内部会做一个调研，然后会公开招标。
（其实后来根本没有招标）当时我提出我们派顾问来协助他们做调研，马上他们立即回绝了。
我当时感觉就是他们要我们的一些资料，然后自己拼凑比较。
根本没有真正要我们参与的意思。
2. 3了解项目真实情况
我在接下来的几天里,约了A公司三个内部人员,对项目做了真正的一个了解.知道了有四个竞争对手.知道了NEC的优势.也基本知道了我们四家公司在项目里面所扮演的陪练角色.在这几天里,有两个人员慢慢的对我们公司的态度是经历了由不管到信任再到坚定支持合作.他们也抱怨NEC由
于上面的关系,每次来他们公司是都不太愿意理他们,一来就直接和日本人用日语对话.从这里我看到了希望.并且还知道,实际上A已经支付了费用给NEC做调研,调研结果都快出来了.
2,4成立项目组
回来后,我们成立A项目组,由我和周云组成.我们商量,下一步就是能够争取到能够做一次产品演示.经过A内部人员的努力,我们终于有了演示机会.并且是A公司各个部门的人员参与.
.2.5演示
三月初,周云做了演示.对方的日方人员提出了各式各样的问题.但是周云对那些问题都做了很好的答复,当天的演示效果很好.后来相继其他几家公司也做了相关的演示.但在此同时,我们得知客户要在3月中确定合同,我们就想办法拖延客户的决策时间.由于有内部人员的协作,我们让客户决策时间推迟了一个月.
2.6 排除其他对手
由于客户的决策都是日方,都不懂中文,所以所有的不会讲日文的电话关于ERP的都要转到支持我们公司的人员的分机.于是每次ORACLE,SAP,金蝶打电话来时,回答是已经确定了.此时客户方提出要我们带他们参观客户.然后把相关的资料都给了我们.
2.7参观
三月中我们带客户去B客户参观.我们安排都非常好,但是日方故意挑了很多很细节的问题问,参观完后,中方的人员很满意,但日方提出了异议.
2.8需求调研
此时日方对我们提出的异议是我们的生产系统在B公司还没有正式上线.对我们的生产管理系统不能放心.在内部人员的争取下,我们提出收费调研.于是顾问就在A公司做了的调研.
2.9 方案提供
在提交解决方案前，我们对前期工作进行了总结，发现如下几点问题：
1我们提供方案由于是收费的,客户日方名义上认为我们提供的方案应该是中立的,看我们的系统和他们实际情况的吻合程度.其实就想办法让大家看到我们系统的弱点.(肯定是对手提供的)
2总经理还是希望找一个在中方和日方的平衡点.日方也不敢冒然不顾中方的反对选择对手.
3投资控制
在其内部已经有部门预算,我们已经有他们的最大承受力的价格.
4对实施有很多顾虑
我们的顾问不懂日文,无法沟通.(在实际调研过程中,确实如此)
5我们同时也了解到在前期的NEC的调研中,由于对客户中方的不太重视,中层有很大的抵触情绪.
6 同时我们也发现了对手的几个缺陷.
基于上述分析，在解决方案中突出了几个特点：
⏹增加：多篇幅介绍对手做不到的内容.
⏹我们提出的调研报告就是调研报告,把他们提出的问题归类.
突出：用友的实施方法论
⏹增强：实施方案的针对性
针对高层的实施顾虑设计实施方案，同时突出实施方案的中国化特点，并给出部分实施工具.
针对日方的习惯,我们采取了更多是流程图的方式.
2.10最后的确定
在项目的整个过程中,我们总共要求约见A的总经理两次,两次被拒绝.在我们的调研报告出来后,时间已经是5月了,他们的决策时间又推迟了.在NEC最后的一次演示中,中方对他们提出了非常尖锐的问题,并且有意在现场吵了起来.至此,我们的目标达到了.我们可以用好的方案和很好的合作方式来打动客户.
2.11商务谈判
3 经验总结
3.1成功之处
1 对客户内部信息的获取非常重要.我们可以最早了解到项目的真实情况和我们可以采取相对应的行动.
2 及早把其他的竞争对手排除在外.在此项目中,其他的对手刚开始介入时做完演示就被拒在门外.等后期反应过来,我们已经做完调研,客户已经没有时间给其他的厂商.
3 对各个部门层面的人员的重视.NEC在本来可以签约的情况下,就是由于对中方人员的反应没有给予足够的重视,才导致最后的极力反对.
4 方案的组织和交付要很有说服力.
5在项目的介入期,能够正确把握项目的实际情况和发展方向.
3.2不足之处
1由于介入的时间很晚,在项目选型过程中始终我们没有得到最高决策层的大力支持.
2对于客户提出的语言交流问题,我们没有给予及时的答复和提出很好的解决办法.
3 对于外方的工作习惯和思维方式不同,我们在前期的沟通发生了一些障碍.在一些细节方面,没有遵循客户的工作习惯,结果给了一些可挑剔的地方.在一定程度上延迟了落单的进程.。