市场营销组织教学文稿

1.1企业营销组织的演变

企业内营销部门的构成是随着企业规模和营销业务量及范围的不断扩大经长期演进而来的。同时，企业经营观念的转变对营销部门的设置及在企业中地位的提高也起了不可低估的作用。在长期的演进过程中，大体经历了5种典型形式。（1）单纯的推销部门当企业规模很小时，销售职能多由企业主本人或雇用一两位推销员承担，还谈不上什么职能部门。因为此时的销售是否顺畅关系到企业能否生存，加上客户关系往往是企业除技术诀窍之外最重要的资源（甚至是头号资源），所以企业主通常会亲自主持或从事销售工作。

随着企业规模的不断扩大，业务量的不管增加，企业成立销售部门，任命一位销售主管负责管理推销人员，并兼管市场调研、广告促销等其他营销工作。销售部门的主要任务就是销售企业生产出来的产品，生产什么销售什么，生产多少销售多少。产品的生产库存管理等，完全由生产部门决定，销售部门对产品的种类、规格、产量等问题，几乎没有发言权。

(2)具有辅助性职能的推销部门随着社会发展，企业生产能力有很大挺高，市场竞争有所加剧，产品销售出现困难企业开始把精力放在推销上，开始使用促销手段，如广告宣传、市场调查、人员推销等，并对这些职能进行管理。为了把销售工作做得更好，企业扩大推销部门规模，雇用大量推销员专门负责推销工作。由于各地区都要分派推销人员，推销费用加大，单纯的推销部门已经不能适应企业发展，企业不得不在内部设立营销主任，负责对销售以外的其他营销工作的管理。在复杂的销售部门中，兼有营销的智能。

当然，现实中处于这一阶段的许多企业的销售部门，虽兼有一些其他的营销职能，但工作的重心仍是销售，以及与销售最为密切的售后服务等。

（3）独立的营销部门为了不断满足社会需要，企业要面向市场组织营销工作，为此设立专门的营销部门。市场营销成为一个相对独立的职能，专门研究市场、广告宣传、产品计划、新产品开发、促销和顾客服务等，其作用是使产品更适合市场需要。原来的推销部门则主要负责产品销售。

在实际的运行过程中，这两个职能及其部门常出现工作脱节，有时很难互相配合，因此，协调解决营销过程中可能出现的矛盾，成为企业负责人一项非常重

要的工作。

（4）现代市场营销部门为了统一管理、协调营销和推销活动，企业成立市场营销与销售部门，由市场营销副总经理全面负责。按市场分工，营销部门以长期目标为导向，计划和制定市场营销战略，实施市场营销组合，满足顾客对产品和服务的长期需要。销售部门则以短期目标为导向，完成每年的销售任务。

（5）现代市场营销企业仅仅有了现代市场营销部门的企业，还不是现代市场营销企业。现代市场营销企业应使企业所有的管理者和每位员工对待市场营销职能都有积极地态度。只有所有的管理人员和每位员工都认识到，企业一切部门和每个人的工作都是“为顾客服务”，“市场营销”不仅是一个职能、一个部门

的称谓，而且是一个企业的经营哲学，这个企业才算是一个现代市场营销企业。

1.2现代市场营销部门的组织形式

现代企业的市场营销部门，有各种组织形式。不同的企业或同一个企业在不同发展时期所建立的市场营销组织不尽相同。一般来说，市场营销部门可以分为职能管理型、区域管理型、产品管理型、市场管理型、产品或市场管理型组织和事业部组织等几种类型。

（1）职能管理型组织职能管理型组织是最常见的市场营销组织形式。它在市场营销副总经理的领导下，集合各种市场营销专业人员，如广告和促销人员、推销人员、市场营销调研人员、新产品开发人员、顾客服务人员、市场营销策划人员、储运管理人员等组成。市场营销副总经理负责协调各个市场营销职能部门、人员之间的关系。

（2）区域管理型组织企业的业务涉及全国甚至更大的范围时，可以按照地理区域组织、管理销售人员。比如在销售部门设有中国市场经理，下有华东、华南、华北、西北、西南、东北等大区市场经理。每个大区市场经理的下面，按省、市、自治区设置区域市场经理。再往下，还可以设置若干地区市场经理和销售代表。从全国市场经理到地区市场经理，所管辖的下属人员的数目即“管理幅度”逐级增加。当然，如果销售任务艰巨、复杂，销售人员的工资成本太高，他们的工作成效又对利润影响重大，管理幅度可以适当缩小。

（3）产品管理型组织一个企业生产多种产品或拥有多个品牌，往往按产品或品牌建立市场营销组织。通常是一名总产品（品牌）经理的领导下，按每类产

品（品牌）分设一名经理，再按每个具体品种设一名经理，分层适宜工作。在一个企业，如果经营的各种产品差别很大，产品的数量又很多，超过了职能管理型组织所能控制的范围，就适合于建立产品（品牌）管理型组织。产品经理的作用就在于制定产品（品牌）计划，监督计划实施，检查执行结果，并采取必要的调整措施，以及为自己负责的产品（品牌）制定长期的竞争战略和政策。

（4）市场管理型组织如果市场能够按照顾客特有的购买习惯和偏好细分，也可以建立市场管理型组织。它同产品（品牌）管理型组织相似，由一个总市场经理管理若干细分市场经理。各个市场经理负责自己所管辖市场的年度销售利润计划和长期销售利润计划。

（5）产品或市场管理型组织（又称为混合性市场营销组织）面向不同市场，生产多种产品的企业，在确定市场营销组织结构时经常面临的两难选择是，采用产品管理型，还是市场管理型，能否吸收两种组织形式的优点，扬弃它们的不足之处。因此产品或市场管理型组织（混合型市场营销组织）便产生了，即在一个企业既按产品建立营销组织，又按市场建立营销组织。

在混合型组织中，市场部门注重于巩固、扩展已占领的市场，并发现本企业产品可能进入的其他潜在市场，因而比较关心长期的市场需求。产品部门则着重于将本部门负责的产品销售出去并实现该产品应达到的利润目标，因而比较关心短期的利益。两者协调配合好可能取得相辅相成的效果。但如果协调不好，可能在责权划分上有重叠、交叉和含混不清之处，可能带来许多矛盾和冲突。

（6）事业部组织从事多元化经营的大公司发展到一定规模后，有时将较大的产品类改为独立的事业部，这些事业部各设自己独立的职能部门，由此产生了营销职能如何在公司总部与各事业部之间分工的问题。企业通常从以下几种模式中选取一种：

①公司总部不设营销部门，营销职能完全由事业部自己负责。

②公司总部设一个规模很小的营销部门，只负责极少的营销职能，如为最高管理部门进行总体市场机会评估；应事业部之邀，提供咨询帮助等。

③公司总部设一个较大规模的营销部门，为事业部提供各种营销服务，如组织全公司的广告、公关活动，提供市场研究、推广、政策咨询、人员培训等服务。

④公司一级设有强大的营销部门，直接参与各事业部的营销规划及实际业务