施工企业项目管理组织机构形式的发展分析
施工项目管理组织结构形式
施工项目管理组织结构形式
1.直线型组织结构：
这是最简单的组织形式，项目经理直接对所有部门和人员进行垂直管理，没有专门的协调部门。
每个员工只有一个上级，指令传递明确、层级清晰。
2.职能型组织结构：
各个部门按照专业分工设置，如工程部、采购部、财务部等，每个部门专注于各自的专业领域工作，并在项目中提供支持。
这种结构下，项目经理可能不具有完全的决策权，需要与各职能部门协调合作。
3.矩阵型组织结构：
矩阵型组织结合了直线型和职能型的优点，根据项目的需要设立临时性的项目团队，成员由各个职能部门抽调组成，同时向项目经理和其所在职能部门负责人报告。
项目经理负责项目的整体协调和进度控制，而职能经理则负责保障技术指导和资源供给。
4.项目型组织结构：
以项目为中心构建整个组织，所有的资源都围绕项目配置。
项目经理拥有最高的权限，可以直接控制所有的人力、物力和财力资源，实现对项目的全面管理和控制。
5.强矩阵型组织结构：
在此结构中，项目经理权力较大，但并非绝对主导。
项目经理与职能经理共享权力，但在关键决策上项目经理通常有更多的权威。
6.弱矩阵型组织结构：
相对于强矩阵型，项目经理的权力较小，主要起协调作用，实际决策权仍大部分掌握在职能经理手中。
建筑施工企业项目管理组织探析
以在施工过程 中寻 求各种 降低消耗 、提高 工效 的新技术、 新材料 ，严把质量关 ，杜绝返工现 象，节省费 用开 支。此 外 ，还要加大工程决算和工程欠 款催 收力度 ，加快 资金流 通速度。
（ 三 ） 加 快 建 筑 施 工 企 业 项 目团 队 管理 、 培养 高 素 质
法才能保证施工的顺利进行 。主要 强化方法是优选项 目经 理 ，精 简调 度机构 ，配备职称 的调度人 员 ，努力使调 度工
作 更加 科 学 化 、信 息 化 。 （ 三） 施 工 项 目管 理 组 织 的建 立 原 则
１ ． 有 明确 的管理 目标和责任 制度。明确项 目管理 总 目 标 ，并 以此为出发点 ，将其分解 为各项分 目标 、各级子 目 标 。各部 门岗位 的设置 以及责任 分配 必须清 晰明了 ，与 目
织 能 力 、 灵 活 解 决 问题 等 能 力。 项 目经 理 与企 业 经 理 既是 上 下 级 关 系 ，又 是 经 济 合 同平 等 关 系。 ３加 强 团 队 企 业 文 化 建 设 。 企 业 文 化 是 企 业 的 灵魂 ，
机构创新 。选配项 目的管理班子时 ，应注意知识结 构、决
的管理 力量 ，组建精干的项 目管理班子 ，按 各 自职 责明确 相应责任 。项 目管理 机制创新 ，首先要 明确项 目管理 的性 质 ，将项 目部 建成 一次性的项 目管理经济组织 ，实现组织
表 ，代表企业对外履约。他们应该是企业通过精挑细选 而 来的专业人才 ，具备优异的领导能力 、沟通能 力、协调组
督 控 制 、统 一 调 配 。制 定 先进 的 、经 济 合 理 的 施 工 方 案 ， 可 以达 到 缩 短 工 期 、提 高质 量 、 降低 成 本 的 目的 ，并 且 可
建设工程项目管理模式及发展趋势概述
建设工程项目管理模式及发展趋势概述建设工程项目管理是建设工程中的重要内容，在当今社会发展迅速的时代，建设工程项目管理的作用也越来越重要。
随着施工企业和建设管理部门日益强化对建设工程项目管理的重视，建设工程项目管理模式也在不断发展变化。
一、建设工程项目管理模式
1、“结构化”项目管理模式。
这种模式充分利用组织、指导、控制和支持等组织管理技术，根据建设工程的实际状况，以对象式、过程式和层次式的形式有效管理建设工程，从而使工程的进展、成本和质量能够在规定范围内达到最优状态。
2、“增量型”项目管理模式。
这一模式重视工程项目的可控性，把握目标和内容的一致性，实现对资源的有效利用，加快工程项目的实施步调。
3、“模块化”项目管理模式。
它重视任务的可衡量性和可量化性，使各个阶段的计划和实施工作相互衔接，从而达到高效的项目管理目标。
4、“综合型”项目管理模式。
它综合利用预算控制、质量管理、时间控制等管理技术，从而使工程项目的时间、成本和质量均在合理的范围内，避免了变更的不必要损失。
二、建设工程项目管理的发展趋势
1、注重结果导向。
浅析大型建筑施工企业多项目管理组织模式
浅析大型建筑施工企业多项目管理组织模式【摘要】大型建筑施工企业面临着多项目管理的挑战，需要采取合适的组织模式来有效管理各个项目。
本文对大型建筑施工企业多项目管理的组织模式进行了浅析，主要包括集中式组织模式和分散式组织模式两种。
集中式组织模式通过统一的管理体系和资源配置，集中管理所有项目，提高了资源利用效率和项目之间的协同性；而分散式组织模式则通过独立的管理团队和资源配置，使各项目能够更灵活地独立运作。
在总结分析中，我们可以看到不同的组织模式各有优劣，企业可以根据实际情况选择合适的模式。
展望未来，随着建筑施工行业的发展，多项目管理组织模式也会不断完善，为企业管理带来更多可能性和机遇。
【关键词】大型建筑施工企业，多项目管理，组织模式，集中式组织模式，分散式组织模式，挑战，总结分析，展望未来1. 引言1.1 研究背景在今天竞争日益激烈的建筑施工行业中，大型建筑施工企业面临着诸多挑战。
其中一个重要挑战就是如何有效管理多个项目，确保项目的顺利进行并取得成功。
随着市场需求不断增长，大型建筑施工企业往往需要同时承担多个项目，这就要求它们具备高效的多项目管理能力。
研究大型建筑施工企业的多项目管理组织模式显得尤为重要。
在过去的研究中，学者们已经就大型建筑施工企业的多项目管理展开了一系列研究。
随着社会经济的不断发展和建筑行业的快速变化，现有研究所涉及的内容已经不能完全适应当前的需求。
有必要对大型建筑施工企业的多项目管理组织模式进行深入的探讨和分析，以适应当今建筑市场的发展趋势。
通过对大型建筑施工企业多项目管理组织模式的研究，可以帮助企业更好地理解多项目管理的挑战和机遇，为其提供有效的管理方法和策略。
研究结果还可以为相关领域的学术研究提供有益的参考，推动建筑施工企业多项目管理理论的进一步发展。
本文旨在对大型建筑施工企业的多项目管理组织模式进行深入分析，为相关研究提供新的视角和思路。
1.2 研究意义大型建筑施工企业在日常运营中存在着多个项目同时进行的情况，面临着诸多管理挑战。
施工项目管理组织的形式和特点
施工项目管理组织的形式和特点
以下是 6 条关于施工项目管理组织的形式和特点：
1. 直线式的管理组织形式啊，那可真是像军队一样整齐划一！比如说一个小的建筑工程，项目经理直接指挥各个部门和人员，命令传达那叫一个迅速，行动起来也超高效，就跟战士听到指令立刻行动一样，丝毫不拖泥带水。
2. 职能式的组织形式呢，就如同一个精细分工的大工厂！在大型的施工项目里，各个职能部门明确分工，各自发挥专长，就像工厂的各个车间有序运转，为了项目的成功共同努力，这样不是挺好吗？
3. 矩阵式的组织形式呀，简直就是一个灵活的变形金刚！有个复杂的项目要兼顾多方需求时，它可以随时调整和组合，既能发挥专业优势，又能灵活应对各种情况，这多厉害啊！
4. 项目式组织形式呢，就好像一支专门为比赛组建的球队！所有成员都只为了这个项目全力以赴，目标明确且充满激情，齐心合力地朝着胜利冲刺啊！
5. 工作队式的组织形式哟，那就是一群志同道合的伙伴为了梦想而奋斗！大家紧密合作，相互支持，共同应对困难，这种团结一心的感觉难道不令人向往吗？
6. 部门控制式组织形式呀，就像是一艘轮船的各个舱室！各自负责自己的职责范围，同时又相互配合，保证整个项目的平稳运行，这也是很重要的呀！
我的观点结论就是：不同的施工项目管理组织形式都有其独特的魅力和适用场景，我们要根据实际情况选择最适合项目的那一种，这样才能让施工项目顺利推进，取得成功啊！。
浅析大型建筑施工企业多项目管理组织模式
浅析大型建筑施工企业多项目管理组织模式
大型的建筑施工企业面对着多个项目的施工需要进行高效的管理，只有合理的多项目管理组织模式才能确保项目按时按量质量保障地完成。
接下来，笔者将从多个方面来分析该模式。
1. 集中式管理模式
该模式下，将不同项目的管理人员和资源集中管理，从而保持公司对所有项目的控制和熟练的沟通渠道。
这种模式容易引起对项目的密切关注和对特定问题的快速应对，因此适用于具有紧急性的大型大型项目。
同时，要求项目管理能力化，高效，且公司层次结构明显。
2. 分散式管理模式
该模式下，不同项目的管理人员和资源相互独立，主要依赖于各个项目的管理团队，他们需要确保自己项目的进展和问题及时解决。
这种模式适用于非常大规模或较复杂的项目，因为细节问题很多，需要更完全的控制。
此外，该模式的缺点在于易于忽视对所有项目的全面把握。
3. 混合式管理模式
该模式采用集中式和分散式管理模式的优点，形成混合化的管理模式，解决了集中式和分散式管理模式的缺点。
它可以集中管理传统的信息管理和财务控制，同时也保持了项目的自主性和一定的独立性。
总的来说，这三种多项目管理的组织模式各有其自身的优点和不足。
大型建筑施工企业应该根据自身的实际情况，结合项目数量和重要性，灵活选择最适合的组织模式。
但不管采用何种模式，一定要严格执行标准化的流程，保证项目的顺利进行，实现高效的利润增长。
建筑施工企业项目管理组织模式分析
文章编号 ： １ ６ ７ ３ — ０ ０ ３ ８ （ ２ ０ １ ３ ） ２ ２ — ０ １ ９ ８ — ０ ２ 以项 目为 出发 点 ， 将组 织 结 构和 管理 流 程 的 改进 建 立 在 传 统 的 组
实现 对 项 目管 理 的有 效 管 理 目标 。这 一 模 式 与 通 目前 就 项 目管 理 而 言 ， 其 管 理 模 式 存 在 多种 形 式 ， 而 组 织 结 织 管 理模 式上 ， 构亦是如此 ， 每种模式和结构都有其优缺点， 企 业 要 建 立 起 符 合 常 的矩 阵式模式 的不同点在 于多了一个为项 目服务的部门和流 且 各 个 部 自身的管理组织模式，就 需要联系 实际，以企业为根本进行选 程 。传 统 的 管理 模 式 则 是职 能部 门为 项 目部 安 排 人 员 ， 门之 问 属 于独 立 的个 体 ， 因此 每 个部 门还 必 须 包含 有 各 类 专 业 的 择 。同 时我 们 在 进 行 企业 的项 目管 理 组织 模 式 选 择 的 时候 ， 还 需
的浪 费； 必须 有助于将企业 的资源分配 、 使用实现最 大化 ； 必须 横 向上 转 变职 能部 门 的角色 。 （ Ｉ ） 纵 向的管理链条要求通过设置专门的部门或是组织单元 有助于企业对项 目经理和项 目部活动 的考察 ，有助于企业 实施 处 理 项 目中遇 到 的 问题 及项 目管 理 中 的 关键 环 节 。其 中 有 效 的考 核 ； 必须 有助于实现权 、 责、 利 的对 等 、 分 明； 有 助 于整 来 应 对 、 项 目冲 突 调节 等 。 卜 面 将 简 个项 目的顺 利实施 ； 有助于提升整个企业 的实力 。 本文将就其中 涉 及 到 的应 对 内容 有 项 目启 动决 策 、 的三 种 项 目管理 组 织 模 式 进 行探 讨 分 析 。 述几 个 为 应 对 管理 中遇 到 的 问题 的专 门的 部 门 、 组织 ：
工程项目管理组织的分析(3篇)
第1篇一、引言工程项目管理组织是工程项目实施过程中不可或缺的一部分，它直接关系到项目的成功与否。
随着我国经济的快速发展，工程项目日益增多，工程项目管理组织的建设也日益受到重视。
本文将从工程项目管理组织的定义、功能、类型、组织结构以及影响因素等方面进行分析，以期为我国工程项目管理组织的建设提供参考。
二、工程项目管理组织的定义工程项目管理组织是指在工程项目实施过程中，为实现项目目标，按照一定的原则和方法，对项目资源进行有效整合、协调和控制的组织形式。
它包括项目团队、项目管理机构、项目管理公司以及相关协作单位等。
三、工程项目管理组织的功能1. 规划与决策：工程项目管理组织负责对项目进行规划，制定项目目标、进度计划、质量标准、投资预算等，并对项目实施过程中的重大问题进行决策。
2. 组织与协调：工程项目管理组织负责组织项目团队成员，协调各相关方的关系，确保项目顺利进行。
3. 监控与控制：工程项目管理组织负责对项目实施过程中的进度、质量、成本等方面进行监控，确保项目目标的实现。
4. 风险管理：工程项目管理组织负责识别、评估、应对项目实施过程中的风险，降低风险对项目的影响。
5. 沟通与信息管理：工程项目管理组织负责建立有效的沟通机制，确保项目信息及时、准确、全面地传递给相关方。
四、工程项目管理组织的类型1. 项目型组织：项目型组织以项目为中心，项目结束后，组织解散。
这种组织形式适用于短期、独立的工程项目。
2. 部门型组织：部门型组织以职能部门为中心，将项目作为部门的一部分进行管理。
这种组织形式适用于长期、稳定的工程项目。
3. 事业部型组织：事业部型组织以事业部为中心，将项目归属于不同的事业部进行管理。
这种组织形式适用于大型、复杂的工程项目。
4. 矩阵型组织：矩阵型组织结合了项目型和部门型的特点，将项目与职能部门相结合，实现资源的最优配置。
这种组织形式适用于跨部门、跨领域的工程项目。
五、工程项目管理组织的组织结构1. 直线制组织结构：直线制组织结构是最简单的组织形式，组织成员按照层级关系直接向上一级领导汇报。
浅谈建筑施工企业项目管理的现状与发展趋势
浅谈建筑施工企业项目管理的现状与发展趋势建筑施工企业项目管理是指在建筑施工过程中，通过科学、系统的方法，对项目的各个环节进行合理安排、组织和控制，以实现项目目标。
随着社会经济的发展和建筑行业的不断壮大，建筑施工企业项目管理也面临着新的挑战和发展。
首先，建筑施工企业项目管理的现状是高度依赖人工操作，缺乏信息化和智能化的支持。
目前，很多建筑施工企业仍然采用传统的手工方式进行项目管理，从项目的启动、组织到执行和监控，大部分都需要人工进行操作。
这种方式不仅效率低下，而且容易出现信息传递失真、数据统计不准确等问题。
其次，建筑施工企业项目管理的发展趋势是信息化和智能化的应用。
随着信息技术的飞速发展，各行各业都在积极推动信息化的进程，建筑施工行业也不例外。
建筑施工企业项目管理需要依靠信息化技术来提高管理效率和质量，实现数字化和智能化管理。
比如可以利用建筑信息模型（BIM）技术进行项目的整体规划和设计，通过计算机辅助设计软件进行工艺流程设计和模拟，提前发现和解决问题，提高施工效率和质量。
另外，建筑施工企业项目管理的发展趋势是强化协同管理。
在建筑施工过程中，不同专业之间需要紧密协作，包括设计、施工、监理等各个环节。
传统的协作方式主要依赖现场会议和人工协调，沟通成本高且效率低下。
而现在可以通过协同办公软件和项目管理平台，实现各个环节的信息共享和协同处理，提高工作效率和协同管理能力。
此外，建筑施工企业项目管理的发展趋势还包括注重风险管理和质量控制。
建筑施工项目中存在着各种不确定性和风险，如设计变更、施工工期延误、材料质量问题等。
因此，建筑施工企业需要建立起完善的风险管理机制，预测和评估潜在风险，采取相应的措施进行应对。
同时，建筑施工企业还应该高度重视产品质量，加强施工过程的监控和质量控制，确保项目达到设计和客户的要求。
综上所述，建筑施工企业项目管理正处于转型升级的关键时期。
为了适应社会经济的发展和建筑行业的要求，建筑施工企业需要将传统的人工操作转变为信息化和智能化管理，加强协同管理，注重风险管理和质量控制。
浅析大型建筑施工企业多项目管理组织模式
浅析大型建筑施工企业多项目管理组织模式引言在如今的建筑行业中，大型建筑施工企业通常同时承担多个项目，这就需要他们采用一种高效的组织模式来管理这些项目。
本文将探讨大型建筑施工企业多项目管理的组织模式，并从中寻找有效的方法来提高项目管理的效率和质量。
项目管理的挑战大型建筑施工企业多项目管理面临着以下几个挑战：1.资源分配问题：资源是有限的，而多个项目的同时进行需要合理分配资源，包括人力、物资和设备等。
2.信息沟通问题：各个项目之间需要频繁的信息沟通和协调，确保项目之间的顺利进行。
3.风险管理问题：多个项目带来了更多的风险，需要建立有效的风险管理机制，及时发现和应对潜在的问题。
4.项目团队管理问题：不同项目的项目团队需要高效运作，需要建立有效的团队管理机制，确保团队成员的协作和合作。
组织模式分析为了应对上述挑战，大型建筑施工企业通常采用以下几种多项目管理的组织模式：1.集中式组织模式：在集中式组织模式下，企业会设立一个项目管理办公室（PMO），负责协调和监督所有的项目。
PMO会制定一套统一的项目管理流程和标准，对各个项目进行管理和监督。
这种模式下，所有的项目都要遵守相同的规范和流程，以确保项目之间的协调和统一。
2.分权式组织模式：在分权式组织模式下，企业将项目管理的责任和权力下放到各个项目组。
每个项目组都独立负责自己的项目，有自己的项目经理和项目团队。
企业只对整体进行协调和监督，而不直接管理单个项目。
这种模式下，每个项目组有更大的自主权，能够更快地响应市场变化和项目需求。
3.混合式组织模式：混合式组织模式是上述两种模式的结合，企业既有集中管理的项目，也有分权管理的项目。
对于那些复杂性较高、风险较大的项目，采用集中式组织模式进行管理；对于那些规模较小、风险较低的项目，采用分权式组织模式进行管理。
这样可以根据项目的特点来选择适合的管理方式，最大限度地发挥项目管理的效能。
提高项目管理效率的方法为了提高项目管理的效率和质量，大型建筑施工企业可以考虑以下方法：1.建立项目管理流程和标准：企业可以针对多项目管理制定一套统一的项目管理流程和标准，确保各个项目都能遵守相同的规范。
关于项目管理的组织架构和职责分析
关于项目管理的组织架构和职责分析1. 引言项目管理是现代企业中重要的管理手段，通过合理的组织架构和明确的职责分工，可以有效地推动项目的顺利进行。
本文将分析项目管理的组织架构和各个职责的作用，旨在帮助企业建立高效的项目管理体系。
2. 组织架构项目管理的组织架构应该根据项目规模、复杂度和所属行业等因素进行合理设计。
一般而言，项目管理的组织架构可以分为以下几个层次：2.1 项目经理项目经理是项目管理团队的核心角色，负责整个项目的规划、组织、实施和控制。
项目经理应具备良好的沟通协调能力、领导能力和问题解决能力，能够有效地管理项目团队，推动项目进展。
2.2 项目团队项目团队是由各个职能部门的成员组成的，他们负责根据项目计划完成具体的工作任务。
项目团队成员应具备专业的技能和知识，能够协同合作，高效地完成工作。
2.3 项目管理办公室（PMO）项目管理办公室是项目管理的支持机构，负责制定项目管理方法和规范，提供项目管理工具和培训，协助项目经理进行项目管理。
PMO还可以对项目进行绩效评估和风险控制，提供决策支持和资源管理等服务。
2.4 项目赞助人项目赞助人是项目的决策者和资源提供者，他们负责项目的资金拨付、资源协调和风险管理。
项目赞助人应具备对项目的战略目标有清晰的认识，能够为项目提供必要的支持和保障。
3. 职责分析在项目管理中，各个职责的分工明确，有利于提高工作效率和项目质量。
3.1 项目经理的职责- 制定项目管理计划，包括项目目标、范围、进度、成本等计划的制定和跟踪；- 组织项目团队，分配任务并进行协调管理；- 监督项目进展，及时发现和解决问题，确保项目按计划进行；- 与项目赞助人和相关利益相关者进行沟通和协调，及时报告项目进展和风险；- 管理项目资源，包括人力、物资和财务等资源的调度和控制。
3.2 项目团队成员的职责- 根据项目计划完成具体工作任务，保质保量地交付工作成果；- 积极参与团队讨论和决策，提出合理建议和改进措施；- 协同合作，与其他团队成员密切配合，共同解决项目中的问题；- 及时向项目经理汇报工作进展和风险情况。
工程项目管理发展分析及应对策略
工程项目管理发展分析及应对策略
一、现状分析
目前，工程项目管理发展的主要问题主要体现在三个方面：
1、管理技术缺乏。
现在，一些企业在管理的过程中，往往没有一个系统的管理理论作为指导，缺乏合理有效的技术运用，使得管理的结果效率不高。
2、管理规范不规范。
由于项目管理的重要性，但是往往缺乏制定管理规范，或者制定了，由于没有依据实际进行修改，变得鸡肋，严重影响了项目的效率。
3、信息系统不完善。
目前，信息技术已经得到了很大的发展，但是在项目管理方面，信息系统的建设仍然相对落后，很多信息处理不能够自动化，只能依靠人工进行处理，进而拖累了项目的建设进度。
二、应对策略
1、加强管理技术培训。
为了提高项目管理的效率，应该加强培训，使员工熟悉各种管理技术，以便使他们在实际操作中更好地运用，进而提高管理效率。
2、制定有效的管理规范。
应该建立一套完善的管理规范，并根据历史经验不断进行修订，以适应新的发展要求，以求得最大的效果。
3、加强信息系统的建设。
要求信息系统必须具备及时准确地信息处理能力，使管理过程能够更加规范化，以便有效地提高项目管理的效率。
工程项目管理发展分析及应对策略
工程项目管理发展分析及应对策略一、前言随着技术发展和市场的不断变化，工程项目管理愈发成为一项重要的任务。
工程项目管理的发展历程由来已久，过程中因环境变化不断演化，逐渐形成了一套完整而系统的管理理论体系。
本文将围绕工程项目管理的发展历程，从管理模式、管理理念、管理方法、管理工具等多个角度进行分析，并进一步提出一些应对策略。
二、工程项目管理的历史1.项目管理的萌芽：早期的项目管理很大程度上由行业专家或者管理人员主导，并不具有较高的理论性和系统性。
2.信息冲击和管理视角的转变：随着科技信息的爆发式增长，新兴企业开始对项目管理进行了深度思考和研究，进一步加强了项目管理的重要性。
作为管理视角的重大转变之一，管理者逐渐不再关注组织内单一任务，转向关注对企业目标和客户利益，追求全局最优方案和整体效应。
3.瀑布式管理模式的形成及应用：瀑布模型将整个项目生命周期划分为各个不同的阶段，这些不同阶段之间有阶段性的交互，这种模式应用于管理中，可以避免一些管理上的失误和过度浪费。
4.敏捷管理方法的提出：作为针对瀑布模型的弊端提出的新兴管理方法，敏捷方法注重于管理的最终收益，它鼓励满足客户需求的响应速度和快速反馈，加强项目管理的灵活性和有效性。
三、应对策略1.采用定期的项目复评机制：不同的管理模式在不同的情况下都有其各自的长处，因而需要持续监测和评估管理模式的效果，以便及时作出调整。
2.注重信息化建设：如今，多数跨国公司正在大力推进数字化转型，信息化是适应市场变化，加强竞争力的一项重要措施，特别是对于工程项目管理而言，信息化建设的必要性更加明显。
3.注重管理人员的素质培训：培养高素质的管理人员，不仅可以提高项目的成本效益，更重要的是可以培养一个关注全局、设计方案、发挥实践经验的团队。
4.引入人工智能技术：通过引入人工智能技术，管理团队可以更加及时地获取、推断更加精确的数据，从而对项目的发展走向把握更加准确，实现快速响应。
四、结论工程项目管理正呈现出极大的多样性和变化性，这是行业发展、技术进步、市场竞争以及管理理论不断丰富等多种因素共同推动的结果。
建筑施工项目管理组织建设分析
建筑施工项目管理组织建设分析【摘要】项目管理组织影响项目管理效率，而管理效率意味着企业经济效益和工程质量的保证，所以加强项目管理组织建设具有重大意义，本文结合案例对建筑工程项目管理组织建设方法进行了分析。
【关键词】建筑工程；施工项目管理；组织建设施工项目管理组织是指为了完成施工项目而建立的管理主体，例如项目班子、项目经理部等。
施工项目是建筑企业从事生产和管理的基础，也是企业经济效益的主要来源，建立项目管理组织是企业完成施工项目的重要保证[1]，更为了形成有效的权力系统以便进行统一指挥，以及形成责任制和信息沟通体系[2]，所以加强施工项目管理组织建设具有非常重要的意义，本文因此对这部分内容进行了分析。
1 建筑施工项目管理组织的建设方法1.1 项目管理组织的建立流程第一，确定项目目标。
建筑施工项目规模有大有小，工期有长有短，质量内容方面也有不同的要求，这些内容之间存在着一定的关联，对项目完成者来说，就要同项目委托方充分讨论，分清主次，抓住主要矛盾，从而确立一个科学合理的项目目标。
第二，确定项目任务。
在确认项目目标的同时，也要确定项目的具体任务，这样才能使项目开展更有针对性。
第三，进行项目组织结构设计，也就是选择合适的组织结构形式、组织层次，搭建组织框架等，这是项目管理组织建设的重点，下面将详述。
第四，确定岗位与职责。
划分岗位要考虑项目目标和任务完成情况，即应以事定岗，同时岗位之间应有一定的独立性，然后根据岗位任务需要确定岗位职责，以实现岗位权责统一。
第五，人员配置，主要原则应是以岗定人，并非所有岗位都要配备高智商、高学历的人员，而是要根据不同的岗位安排不同层次的人员，以满足人员精干、各就其位、各安其事的要求。
第六，制定评价标准。
对各岗位目标和任务完成情况要通过考评才能合理确认，而考评的依据就是评价标准，包括考评的具体内容、形式、时间等。
1.2 项目管理组织的选择项目管理组织形式也就是项目管理组织结构的类型，主要包括工作队式、部门控制式、矩阵式、事业部式、直线职能式等。
施工企业项目管理组织机构形式的发展分析
施工企业项目管理组织机构形式的发展分析[摘要]工程建设在组织机构方面，一般主要由管理层（建设单位—业主）、执行层（设计单位、施工单位—承包人、监理单位）和其他相关单位（地方行政部门、相关社会团体）组成。
从项目建设实施的角度讲，工程项目施工组织管理就是针对施工单位（施工企业）寻求在一定的建设环境下，采用什么样的组织管理机构形式、如何降低管理成本提高组织管理效率等问题研究。
【关键词】施工企业项目；组织机构；发展分析一、工程项目施工组织机构的最基本要素建设工程三种基本要素：人工、材料和机械。
建设工程项目的费用组成也是由上述三种基本费用组成，其他直接费和间接费因其从量化角度不易确定而采用相关费率的形式体现在建筑产品的总费用中，在一定程度上讲也是这三种基本费用要素的外延和扩展。
以建设工程项目为研究对象的工程项目施工管理，就是针对建设工程项目的基本构成要素，在工程项目施工管理活动中所表现出来的影响程度、性质以及相关性的因素分析。
从社会生产力发展水平和社会生产关系形式上看，工程项目施工管理也就是对这三种基本生产要素在建设工程项目实施过程中，对其影响作用的控制。
在人工、材料和机械三要素中，受社会生产力发展水平制约的材料和机械要素对建筑成本的影响程度，相对于受社会生产关系调控为主的人工或人力资源这一要素，产生的影响波动幅度要小的多，影响的相关性相对简单些。
这种因为人的因素而产生的不确定性，在工程项目施工管理组织方面，也就成为我们现阶段工程项目施工管理组织机构方面最重要的研究对象。
人的因素不但受社会生产关系调控，同时也受国家社会发展的历史沿革及民族文化等多重影响。
所谓管理无定式，研究工程项目施工管理，也一定要从我们的国情出发，探索有中国特色的现代工程项目施工管理理论，这是我们所有工程建设工作者的历史责任和首要任务。
工程项目施工管理组织机构形式也就是从人力资源的组织关系学角度而言，着重分析其对项目管理作用效果分析，着重构建符合我们当代工程项目施工管理组织机构模式。
工程项目管理的组织形式分析
工程项目管理的组织形式分析摘要随着知识经济时代的到来，我国工程建设行业发展速度越来越快，现代工程项目管理作为工程建设企业生存、发展的重要构成部分，提高其管理水平，才能实现企业迅速发展，才能提升企业市场竞争力。
建设部颁布的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》为工程项目管理的进一步发展提供了契机，也让业界对工程项目管理的具体组织形式有了进一步的思考。
关键词工程项目管理；组织形式；策略分析1 我国工程项目管理组织形式的分析1.1 建设单位管理工程项目的问题目前我国的工程建设中，建设单位管理自己的工程建设项目仍是一个有争议的话题。
虽然从专业分工的角度看，社会化的工程项目管理是主流，但是市场经济并不排除有管理能力的业主自己管理自己的工程建设项目。
比如一些大中型房地产开发企业以及一些投资企业，由于要不断地从事工程项目建设，它们自己一般都拥有管理工程建设的能力，应该容许其进行工程建设管理。
1.2 设计单位从事工程项目管理的问题我国的设计院除了做设计之外，一般还从事相关建设项目的可行性研究工作，尤其是专业设计院，如交通、化工、邮电等设计院。
这些设计单位从事工程项目管理（主要体现在承揽工程建设项目监理工作）是个比较复杂的问题（建设监理本质上就是工程项目管理，但目前国内存在着把两者区分对待的倾向）。
设计单位从事建设监理通常有两种情况：一是设计单位承揽一般的监理业务（非自己所设计的工程）；二是设计单位监理自己所设计的工程。
第一种情况实际上是多业经营的问题，即设计单位作为一个企业，除了设计这个主业之外，还从事相关的建设监理业务，设计单位的这种监理和一般监理企业所做的监理没有本质区别。
而设计单位监理自己所设计的工程在我国曾引起过许多争议[1]。
2 现代工程项目管理组织策略分析2.1 组织结构管理组织管理理论认为，建立与实施组织活动主要是为目标实现提供服务的，如共同目标缺失，则组织意义将不复存在。
这就要求必须做好企业组织结构创新。
施工方案的项目管理与组织架构
施工方案的项目管理与组织架构一、引言在现代建筑施工中，一个成功的项目往往取决于良好的项目管理和合理的组织架构。
施工方案的项目管理与组织架构是确保工程顺利进行、项目质量高效保障以及资源合理利用的关键因素。
本文将探讨施工方案的项目管理与组织架构，包括项目管理的目标与原则、项目组织架构的重要性以及如何实施有效的项目管理。
二、项目管理的目标与原则项目管理旨在实现项目的目标，确保工程按时、按量、按质完成。
项目管理的目标包括合理规划项目进度、控制项目成本、保证施工质量、确保安全生产等。
为实现这些目标，项目管理遵循以下原则：1. 目标导向：项目管理应以项目目标为导向，明确项目的目标和任务，有效地分配资源和工作，使整个团队朝着统一的目标努力。
2. 综合协调：项目管理需要协调不同部门、不同岗位的工作，统一思想、统筹资源，确保项目各项工作有机衔接，形成整体优势。
3. 风险管理：项目管理应充分考虑各种风险，进行全面、科学的风险评估与应对，做好应急预案，确保工程安全顺利进行。
4. 沟通与协作：项目管理强调良好的沟通与协作，及时传递信息、解决问题，促进团队的配合和协同工作。
三、项目组织架构的重要性项目组织架构是施工方案成功实施的基础，合理的组织架构能够提高项目执行的效率和质量。
项目组织架构一般包括项目经理、技术负责人、施工人员等主要角色。
具体的组织架构可以根据项目规模和复杂程度进行调整。
1. 项目经理：项目经理是项目管理的核心，负责项目的整体规划、组织协调、风险控制等工作。
项目经理需要具备良好的沟通能力和团队管理能力，能有效指导项目团队完成各项任务。
2. 技术负责人：技术负责人负责项目的技术方案设计、技术指导和技术问题解决。
技术负责人需要具备丰富的专业知识和经验，能够确保施工按照设计要求进行。
3. 施工人员：施工人员是项目的实际执行者，他们需要按照项目计划进行具体的施工工作。
施工人员应具备相应的专业技能和严谨的工作态度，确保工程的质量和安全。
论建筑施工企业项目组织管理
论建筑施工企业项目组织管理摘要：本文从建筑施工企业的项目组织结构、项目管理模式的角度，来研究建筑施工企业如何通过调整、完善项目组织结构和项目管理模式来实现建筑施工企业的自主创新，构建高效的项目组织与管理体系。
供建筑施工企业参考。
关键词：建筑施工企业项目管理模式一、建筑施工企业项目管理现状分析从鲁布革项目管理经验到目前，我国施工企业项目管理工作取得了举世瞩目的成绩。
但是目前我国建筑施工企业项目管理工作也存在诸多问题。
一是虽然国家建立了三个层次的资质管理体系，从目前现实情况看，施工总承包——专业承包——劳务分包的格局还没有形成，施工总承包企业过多、过滥，不能形成智力密集型的管理型企业。
专业承包企业实力弱、专业化程度低。
劳务分包企业还没有完全形成。
二是工程管理水平普遍较低，缺乏与企业资质相适应的经济管理人才，影响建筑施工企业在不同层面上的发展。
三是建筑施工企业受自身实力和金融机制的影响融资困难，限制了建筑施工企业特别是通过产权制度改革而产生的民营施工企业的发展。
不能让一些有发展思路的民营施工企业发展壮大。
四是很多建筑施工企业对项目法理论的误解，认为项目经理负责制就是项目经理承包制，造成一段时间建筑施工企业重承包、轻管理，以包代管，最终形成效益下降、竞争力减弱的被动局面。
二、构建高效的建筑施工企业项目管理模式的必然性2．1构建高效的建筑施工企业项目管理模式是项目管理的内在要求任何一件事物的产生，都需要不断的改进、调整、完善，我国的项目管理工作虽然历经三十多年的发展，在建设领域取得了举世嘱目的成就，但是还存在诸多问题，要想解决这些些问题，项目管理也必须走创新、改革、发展的道路，以适应生产力发展，适应市场经济的需要，适应企业文化及品牌效应的提升。
2．2 构建高效的建筑施工企业项目管理模式是建筑市场不断发展和日趋完善的要求建筑施工企业在工程投标中存在的过渡竞争，相互压价、低价中标，仍然是普遍现象。
业主由于处于买方市场，合同中不合理的要求、不平等的条款，使业主摆脱责任，承包商地位十分被动，设计和监理不能很好履行职责，也难以履行职责，职能错位常常不自觉地发生。
建筑工程项目管理组织结构的设计分析
建筑工程项目管理组织结构的设计分析对于建筑工程项目来说，有效性和稳定性是关系项目质量的两大因素，而这两大因素则由项目管理的组织结构设计所控制。
本文以基于流程导向的管理组织结构为例，介绍了建筑工程项目管理组织结构的设计并进行了简要分析。
标签：建筑工程;项目管理;组织结构当今世界经济发展迅速，高楼大厦鳞次栉比。
建筑工程规模通常较大，质量要求更严格，而项目管理的组织结构也相对复杂起来。
面对建筑工程管理的变化，传统的管理组织结构的设计也由此面临着转变升级的挑战和机遇。
1、传统项目管理组织结构的基本特征传统的建筑工程项目规模不大，管理并不复杂，因此主要类型有职能式、矩阵式及项目式三种管理组织结构类型。
这三种类型各有其优缺点，如表1所示。
从上表可见，这三种项目管理组织结构的优缺点各不相同，因此也有不同的适应范围。
职能式组织管理结构因其职能活动优异的特点，因此适用于小范围的技术项目施工工程;项目式组织管理结构类型则拥有较高的对资源的控制力可以应对环境及技术复杂的大型建筑工程;矩阵式组织管理结构的突出优点是可以实现对所有项目的应用，因此从总体上看也可以适应大型工程项目。
总的来说，传统的三种项目管理組织结构各有千秋，但又有不足，在现代建筑工程项目的发展中，如何探寻出新的项目工程管理组织结构的设计值得人们考虑。
2、建筑工程项目管理组织结构设计原则2.1组织结构设计幅度性建筑工程项目管理范围对组织结构的设计有着一定的影响。
设计者需要注意对项目管理范围即项目管理范围、项目的授权以及项目管理层次的划分的参考，只有通过对这些详细的了解才能针对建筑工程项目设计出恰当的管理组织结构。
建筑工程项目的管理范围近年来随着建筑工程项目的扩大而扩大，工程建设期间的信息交流也随之增加，对这些交流信息的处理需要项目管理组织设计者着重注意建筑工程项目管理范围的限制，既使项目内部人员之间保持高效的信息沟通，确保项目管理的质量，又使管理人员各司其职，在自己的管理范围内行使职权，互不干扰，实现建筑工程项目领导权的有效集中，使组织管理的效率得到保证。
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施工企业项目管理组织机构形式的发展分析作者：张绍君
来源：《科技与企业》2012年第21期
【摘要】工程建设在组织机构方面，一般主要由管理层（建设单位—业主）、执行层（设计单位、施工单位—承包人、监理单位）和其他相关单位（地方行政部门、相关社会团体）组成。
从项目建设实施的角度讲，工程项目施工组织管理就是针对施工单位（施工企业）寻求在一定的建设环境下，采用什么样的组织管理机构形式、如何降低管理成本提高组织管理效率等问题研究。
【关键词】施工企业项目；组织机构；发展分析
一、工程项目施工组织机构的最基本要素
建设工程三种基本要素：人工、材料和机械。
建设工程项目的费用组成也是由上述三种基本费用组成，其他直接费和间接费因其从量化角度不易确定而采用相关费率的形式体现在建筑产品的总费用中，在一定程度上讲也是这三种基本费用要素的外延和扩展。
以建设工程项目为研究对象的工程项目施工管理，就是针对建设工程项目的基本构成要素，在工程项目施工管理活动中所表现出来的影响程度、性质以及相关性的因素分析。
从社会生产力发展水平和社会生产关系形式上看，工程项目施工管理也就是对这三种基本生产要素在建设工程项目实施过程中，对其影响作用的控制。
在人工、材料和机械三要素中，受社会生产力发展水平制约的材料和机械要素对建筑成本的影响程度，相对于受社会生产关系调控为主的人工或人力资源这一要素，产生的影响波动幅度要小的多，影响的相关性相对简单些。
这种因为人的因素而产生的不确定性，在工程项目施工管理组织方面，也就成为我们现阶段工程项目施工管理组织机构方面最重要的研究对象。
人的因素不但受社会生产关系调控，同时也受国家社会发展的历史沿革及民族文化等多重影响。
所谓管理无定式，研究工程项目施工管理，也一定要从我们的国情出发，探索有中国特色的现代工程项目施工管理理论，这是我们所有工程建设工作者的历史责任和首要任务。
工程项目施工管理组织机构形式也就是从人力资源的组织关系学角度而言，着重分析其对项目管理作用效果分析，着重构建符合我们当代工程项目施工管理组织机构模式。
二、我国现阶段工程项目施工管理组织机构的主要表现形
1984年，我国在鲁布革水电站项目首次引用了“日本大成公司项目法”施工管理方法，开启了中国真正意义上的现代工程项目施工管理的序幕。
1987年改革开放初期引用“项目管理施工法”，工程项目施工管理经历了因受计划经济体制制约而困难重重，逐步发展演变成与现阶段市场经济体制相适应的“内部承包责任制”、“外部联营挂靠合伙制”、“企业自营直管法”等具有典型代表特征的项目管理方式。
从公司到项目部层面，根据企业规模的大小和企业所有制形式，可以将现阶段项目管理组织机构模式划分为大型管理型施工企业模式、大型综合型施工企业模式、小型管理型施工企业模式、小型直营型施工企业模式等四种基本类型。
大型管理型施工企业模式。
组织机构呈直线职能式结构，主要由原大型国有企业转制而成，倾向于采取工程分包形式工程项目管理。
其特点：企业形象好，业绩突出，市场竞争能力强；有固定的分包商和完备的分包管理体系及制度，企业承担一定的分包管理风险；企业有一定的施工能力，能够完成难度低、效益好、树立企业形象的工程；企业运营维持成本低。
大型综合型施工企业。
组织机构呈网络交叉式结构，多由专业技术公司或私营企业发展而来，倾向于采用自行建设方式进行工程项目管理。
其特点：有明显的专业施工能力或先进的施工技术；企业有较完善的管理制度，项目管理的执行能力较强；企业形象较好，竞争力较强；企业介入下级公司和项目部管理程度较深；企业的抗风险能力较强；企业的运营维持成本较高。
小型管理型施工企业。
组织机构呈直线职能式结构，多由中小国有企业改制及个体经营者发展而来，倾向于项目项目承包方式管理。
其特点：有一定的历史发展背景，擅长处理各种社会关系，企业竞争能力一般；多采用承包方式经营项目管理，或将工程再次发包；有少部分的精干管理团队和施工队伍；施工技术水平及管理能力较弱；企业的抗风险能力一般；企业运营维持成本较低。
小型直营型施工企业。
组织机构呈网络交叉式结构，多由专业技术分包施工队或个体经营者发展而来，倾向于所承揽项目自营直管方式。
其特点：具有一定的施工技术背景或拥有相应的施工技术资源；市场竞争能力较弱；为维护企业声誉和追求企业利益最大化，采取自管直营方式管理项目；注重企业技术，保持自己的专业施工技术和管理团队，企业抗风险能力强；企业运营维持成本高。
三、施工企业项目组织机构工作效率的相关性因素分析
施工企业从事工程项目经营管理活动，完成建设合同标的，获得相关利益（利润率），用以发展和维持企业生存。
施工企业项目管理组织机构设置的形式，与组织管理层级、组织管理跨度和管理效益存在着某种相关关系。
施工企业项目管理组织机构中，项目管理层级随企业规模扩大和企业向管理型发展，呈现管理层级多的发展方向，组织机构往往呈“高塔状”。
从下往上、从右往左，企业向管理型发展，企业的维持成本低，企业的风险大的特征。
项目管理跨度随企业规模小或企业采取自管直营方式的模式，呈现管理层级少，管理跨度大的发展方向，组织机构呈“扁平状”。
从上往下、从左往右企业及项目的管理重心呈现向作业层靠近的特点，这也符合企业追求利益最大化和提高企业抗风险能力的特征。
企业在组建工程项目施工组织机构时，应着重从以下几个方面策划构建：减少组织机构层级，降低管理重心，增大企业自主建设的能力；加大管理跨度，强化直营管理，提高组织的管理效率。
通过这两个方面的协调发展，企业的管理能力、管理效率、抗风险能力将会得到提升。
四、项目组织机构的形式与项目“责、权、利”辩证关系。