项目经理如何自我修炼

经理拥有强大的资源整合能力，这也使得项目经理有时候看起来像是一个调度员。项目经理必须培养自我的项目任务分解、负荷评估、资源能力评估、项目范围界定等能力，只有对项目的任务分解、工作量、已经团队能力和项目的范围有了清晰的认识，我们在申请资源、使用资源时，才能够得心应手。
很多项目经理总感觉自己的资源不足，项目的进度总是不断延期，团队成员也是经常加班，但是就是不能按时完成任务。不少中国的高科技企业都有这种现象存在，而笔者认为关键的问题并不是资源不足。项目经理在做资源整合的时候，往往只是从需要多少人、多少时间、多少成本方面考虑，很少考虑项目其它干系人的期望和公司的现状，比如客户和公司高层管理者的期望，以及公司目前的资源现状。如果在项目初期忽略了这方面的考虑，项目中期遇到资源不足的几率就会大大增加。因为从笔者经验来看，客户的期望、公司管理层的潜在期望往往是超出项目团队实际能力之外的，如果我们在项目中期才接收到这些期望，相对于项目启动阶段，自然是增加了很多需要满足这些期望的新的工作任务。
我们针对这个事件，再分析一下后来的故事会如何发展，一般来说，这个成员汇报完之后，会认为项目经理已经知道这个事了，自己暂时不需要采取什么措施，等候项目经理通知就可以了，并没有主动的去搜集其它信息和相关的解决方案。而项目经理却需要从百忙之中再抽出时间来了解情况，梳理思路，寻找解决方案，然后分配给相关人员。
产品开发的成功和失败，其中很大一部分原因取决于项目经理本身的素质和能力。优秀项目经理是中国高科技企业极为稀缺的人才，很多公司也有项目经理这个全职的岗位，但是由于各种原因，项目经理总是无法对项目管理做到得心应手。原因包括项目经理素质能力较差、公司没有授权、没有配套的流程和制度、缺乏职业化的研发人员等等，本文将从项目经理如何自我提升职业素质和技能方面，进行一些探讨。
我问他：“你觉得如果每个团队成员都有你这样的技术能力和工作热情，但没有你，是否可以完成开发任务？”
他回答说：“应该不行，还有其它的很多非技术方面的事情需要考虑，毕竟没有一个总体的组织协调人员，项目很难成功”。
我说：“那你觉得每个成员达不到你这样的技术能力、工作热情，但是由你作为项目经理，整体负责，项目可以成功么？”
一、预见风险
我们经常说项目经理很重要的一个管理工作就是风险管理，而风险管理的第一步就是风险识别。国内项目经理普遍都是“救火”工作多于“防火”，这种崇拜“救火英雄”的思想意识来源于多方面，有中国传统文化的影响，更多的影响是项目经理所处的企业经营管理环境，大部分企业的内部管理也总是在不断的救火，这些管理理念潜移默化的影响着项目成败的关键人物——项目经理。
我们不能简单的定性为这是错误的做法，但是这显然不是一种有效的时间管理方法。对于优秀的管理者来说，必须要不断的提升自我的时间管理能力，同时也要学会如何对团队成员进行时间管理，否则的话，就会降低运作效率。
成为优秀的职业项目经理，仅仅做到以上四个方面，显然是不够的，但是笔者认为，任务事物的改变总有一个触发点，可以从以上四个方面开始入手，逐步自我提升各方面的能力和素质，而且素质和能力的提升是一个永远无法结束的项目。
三、领导团队
最失败的项目经理，并不是项目开发失败，而是在产品开发过程中就失去了整个团队对他的信任。只有对整个团队进行有效的管理，才能管理好项目，单个项目的失败，并不能完全否定整个开发团队。
笔者曾经与一位IT企业的项目经理闲聊，说到开发团队管理的问题，他说：“最让我头疼的不是项目本身的技术实现，成本控制等，而是团队成员的职业素养问题，如果每个成员都能像自己这样对项目投入100%的热情和责任心，那么所有项目的开发完全不是问题”。
没有成熟先进的研发管理体系，项目经理本身的素质和能力是不能够得到充分的施展的，正是由于这个原因，所以真正的职业项目经理在中国仍然是一个极度稀缺的人力资源。
简要的分析了研发管理现状与项目经理素质和能力之间的关系，接下来我们重点探讨，项目经理如何通过自我修炼，不断提升个人的职业素质和能力。
本文主要从四个方面来探讨：预见风险、整合资源、领导团队、不断地自我成长。
风险管理计划制定的能力提升，预见到的风险如何有效的预防是项目经理的另外一个专业能力。这种能力直接体现在风险管理计划的有效性方面，一个好的风险管理计划可以有效的规避或预防风险的发生，而坏的计划并不能起到很好的预防作用，甚至会导致更多的风险产生。作为风险管理计划的牵头制定者，项目经理必须起到应有的作用。
所以，项目经理首先要自我改变管理的观念，项目管理从预见风险、管理风险做起。
预见风险的能力，在产品开发过程中，项目经理往往是团队的“预言家”。所以优秀的项目经理在与团队进行沟通时，经常会说：“如果不这样，那么我们就会。。。”，“假如出现。。。，项目计划将会延期大概。。。。”。
项目经理如何才能提升自我的预见风险能力呢？项目经理必须熟悉自己所开发产品在整个行业的价值链，以及在公司的生态链（也就是产品开发全流程意识和全流程管理能力），只有这样才能先于团队其他成员预见到项目可能发生的各种风险。
项目经理还要学会授权，以便让团队资源更好的为项目服务，一个不能充分信任团队成员的项目经理，总是事必躬亲，大小事情一律亲自参与进去并作出裁决，项目经理明显感觉资源不足，要么感到自我的时间不够，要么感觉团队成员能力太差，什么事都要自己做。其实，真正的原因而在于自己没有真正授权项目成员去执行项目任务。
从牛人到领导者思想上的转变，也是从技术走向管理的重要途径。
四、不断的自我成长
要想成为真正优秀的职业项目经理，还需要不断提升个人的综合素质，包括时间管理能力、树立正确的研发理念、锻炼个人的逆境能力等等。
这里重点探讨一下时间管理能力，我们都知道项目经理是管项目的，但是实际情况呢？很多项目经理实际上不是在管项目，而是被项目管；不是在管理开发团队，而是被团队所管理。很多项目经理都要将工作带回家，才能完成，而且总觉得还有很多项目中的期望没有达到，这是缺乏时间管理能力的体现。
非职业的项目经理：职业素养不足，管理能力也很普通，技术能力可能还较为可以，公司研发管理比较混乱，没有清晰的流程体系，跨部门沟通十分困难，职能壁垒十分严重，产品开发靠“牛人”来支撑；
为什么要将项目经理的素质和能力与国内高科技企业的研发管理现状结合起来？笔者认为优秀的职业项目经理只会在较为先进的研发管理体系中存在，换句话说，项目经理是优秀研发管理体系的一个必然产物。
他回答说：“这个当然是很有机会的，很多事情都不是一个人的工作，只要每个人增加沟通，是可以弥补每个人工作能力上的欠缺的”。
笔者认为，让项目团队成员都拥有项目经理一样的技术能力和工作态度，是不太现实的，尤其在国内的IT企业。作为项目经理，不能整天抱怨团队成员能力不足，态度不行，长此以往，会失去整个开发团队对自己的信任。
或许很多人在工作中都遇到过这样的场景，一位项目成员在楼梯口或者办公室过道中遇到了项目经理，便马上向项目经理汇报说：XXX项目出了什么问题？项目经理马上停下来，急切的询问相关的细节：出了什么问题？怎么发生的？汇报者滔滔不绝，向项目经理说着自己所发现的问题。
故事的结局往往是这样的，项目经理对成员说：“恩，这个事情我知道了，回头再说吧，一句话两句话也说不清，况且还有些具体情况需要找其他人一起探讨。”
这里要强调的是，有些项目经理过分的强调项目管理工具和方法的重要性，而忽略了个人的风险意识和管理意识。当一个项目经理自认为自己可以通过各种管理工具对项目举一反三的时候，可能就是项目风险最大的时候。项目的本质是独立的，一切的管理工具和方法都是为项目服务的，各种工具和方法使用的前提是项目团队（尤其是项目经理）对这个独立的项目有了深刻的理解，所处的开发环境有很深刻的认识。
目前国内高科技企业的项目经理，笔者按照素质和能力以及企业的研发管理现状，大致将其分为以下三种：
职业化的项目经理：职业素养较高，得到充分授权，拥有良好的技术背景、全流程意识，极强的团队管理能力，所服务的企业拥有较为完善的产品开发流程体系，先进的产品开发理念等等；
半职业的项目经理：项目经理自身拥有不错的技术背景，也有较为不错的管理能力，但所服务的企业没有较好的开发体系作为支撑，跨部门沟通不畅，使得项目经理施展不开手脚，处处受限，团队管理、产品开发管理工作突发问题多，救火队员是项目经理真正的角色，产品开发总是不能够真正达标；