企业6S精细化管理规定

企业6S精细化管理
规定
<精细化管理有关规定>
”四卡”与”三工”实施办法及考核标准
为进一步提升精细化管理水平,激励员工不断学习业务知识,掌握操作技能,规范操作行为,提高工作效率,经矿研究决定,按照孟煤市发[ ]3号<孟庄煤矿精细化管理实施意见>要求,在全矿生产及生产辅助单位全面实施员工”四卡””三工并存、动态转换”的精细化管理规定。

一、基本内容
以员工6S行为规范为基准,以四卡闭环考核、”三工并存”为手段,以”一栏、一板”为载体,达到”四化”要求。

四卡闭环考核:即利用AB卡-员工自评、班组日评卡、C卡-科区月评汇总卡、D卡-管理人员走动巡查卡、对员工进行考核。

三工共存:优秀员工、合格员工和待进员工同时存在、动态转换。

一栏、一板:即精细化管理公开栏、现场管理看板。

四化要求:管理责任定量化、管理制度刚性化,工作考核绩效化,人的行为规范化。

二、实施流程
1、建立4E标准体系。

在对每位员工定岗的基础上,确定每一
人、每一事、每一天、每一处的具体内容和工作标准,把原有定员定额、岗位责任制、安全质量标准化、经济责任制等按照精细化管理要求整合规范细化为严密的基础管理4E标准体系,真正做到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准。

2、建立四卡闭环考核体系。

建立AB、C、D四卡,AB卡由员工根据当班作业情况、对照员工行为规范先行自评打分,然后由班组长根据班中巡岗和员工实际表现审定班组日评得分,据此作为员工班清班结工资核定依据并汇总排定当班员工的名次,同时评出当班的”三工”。

C卡由科区根据AB卡结果,汇总排定所有员工当月的得分。

D卡由管理人员巡岗时发现问题随时填写。

3、实行走动式管理。

管理者持D卡按照定标准、定时间、定区域的原则,实行现场巡查纠错,随时发现问题随时解决,把解决问题贯穿于精细化管理的全过程。

所到之处与所在岗位员工互相签字,让员工对所查出的问题签字认可,员工对管理人员是否上岗和查出的问题质量实施监督,实现管理者与被管理者的双向控制、双向考核。

4、建立健全考核激励机制。

按照集团公司市场化运作、精细化管理的统一要求,必须实现考核结果与收入分配挂钩。

各单位要将工资收入中的岗位工资和效益工资部分与月度考核得分挂钩,按内部市场化运作要求依据不同岗位工种的劳动强度、技术含量,确定劳动定额价格体系,制订出符合本单位实际的分配方案,并报精细化管理办公室审核备案。

开展班前讲评、班后评估活动,对当天班组按6S行为规范考核(AB卡)分数高低按比例评出当班最优员工和待进员工,进行班讲评、日排名,科区每月按照考核分数累计评出优秀员工、合格员工和待进员工,并在公开栏上分别进行表彰奖励及批评惩罚。

对所评”三工”实行动态转换,对连续一个季度被评为待进员工的进矿培训中心学习培训。

矿每年集中评选一次首席员工,对首席员工除给予一定的物资奖励外要进行大力宣传。

5、实现管理透明化,充分用好”一栏、一板”。

”一栏”即精细化管理公开栏,用以公开员工逐日得分、收入、奖惩情况。

”一板”即现场管理看板,内容包括各工种岗位的精细化考核内容及标准,使考核过程做到凡事有章可循、有据可查、有人负责、有人监督。

三、”三工”评定考核标准
根据”手指口述”要领和行为操作标准熟练程度,员工评定为三类员工,即:优秀员工、合格员工、待进员工。

(一)优秀考核标准
①熟记本岗位”手指口述”操作标准,能够正确理解,养成现场操作习惯。

②本人无三违、无轻伤。

③能够超额完成任务。

④工程质量、工作质量,在现场操作过程中无扣分现象,并保持全优者。

⑤能够自觉帮助别人提高或纠正不符合操作行为标准的,使之成为规范性操作。

⑥能够在本队的”手指口述”操作过程中起到标杆引领作用或起到模范带头作用。

(二)、合格员工考核标准
①能够熟记、理解”手指口述”操作标准。

②现场能够基本按照”手指口述”标准操作。

③本人无”三违”、无轻伤。

④工程质量、工作质量合格。

⑤能够完成任务。

(三)、待进员工考核标准
①本人出现”三违”。

②不按”手指口述”操作或在操作过程中自我伤害或造成别人碰伤的。

③对”手指口述”操作标准不熟悉、不理解的。

④多次帮教达不到”手指口述”操作标准的。

⑤工程质量、工作质量经常扣分的。

四、要求与考核
推行精细化管理,关键在领导,核心在党政正职,根本在机制,成败在考核落实。

各单位党政一把手是第一责任人,对此项工作负有不可推卸的责任,要不折不扣地坚决推行。

各单位”四卡”考核情况要及时予以公布并作为精细化管理的重要考核内容。

考核办
法见矿精细化管理考核细则。

本办法从元月12日起执行,矿精细化管理办公室对本办法有
最终解释权。

煤矿索酬理赔管理办法(试行)
按照矿内部市场精细化管理的要求,为了在生产及生产辅助单位、职能科室及生产后勤等各个环节引入市场机制,把”以人为本,制度至上,精细管理,规范运作”的精细化管理理念深入到各单位,及时协调解决内部市场化运行过程中出现的问题,确保此项新机制的顺利开展,特制定本办法。

一、目的
实施内部市场精细化管理运作机制,采取事事明确责任,明确
目标和责任追究方式,形成”上下环式联结”的运作模式。

在明确责任的基础上,按照责任认定结果进行索酬理赔,促使矿与单位、
单位与单位、单位与个人之间互创条件、减少自身影响和相互磨擦、降低内耗、提高工作质量和效率。

二、成立索酬理赔委员会
主任:矿长
副主任:分管经营、生产、机电、安全、技术的矿领导
成员:副总师、安监处、技术科、调度所、财务科、计划科、劳资科、水电科、供应科、精细办等单位。

下设索酬理赔办公室,设在精细办,负责日常索酬理赔事务。

三、索酬理赔委员会及其成员职责
(一)委员会职责
1、负责修订完善索酬理赔程序、制度并保证实施。

2、负责调整理赔委员会组成机构及人员。

3、负责对一次索酬金额达2万元以上(含2万元),或一次索赔金额超过责任单位当月工资总额30%以上,且经复议后仍未达成一致意见的理赔案例进行裁定。

(二)索酬理赔委员会成员职责
1、主任职责
(1)负责召集、主持委员会主任会议和委员会全体会议。

(2)负责对议而不决的重大理赔事项拍板定论。

(3)负责对委员会组成人员进行监督考核。

2、副主任职责
(1)负责对一次索酬金额达2万元以上(含2万元)或一次索赔金额超过责任单位当月工资总额30%以上索赔申请进行初核。

(2)负责主持索酬理赔程序、制度以及与此相关规章制度的起草修订完善工作。

(3)负责理赔委员会的日常事务,主持索酬复议工作,完成主任交办的其它事宜。

3、委员会成员职责
(1)负责分管范围内索酬理赔制度的有效执行。

(2)负责向理赔委员会提出改进意见、建议。

4、理赔办公室职责
(1)负责按照既定的制度规定处理日常的索酬理赔事务。

(2)负责下达召开委员会主任会议或委员会全体会议通知,并负责会议纪录。

5、成员职责
(1)负责对有争议的索赔案例提供制度依据。

(2)根据授权,对相关制度规定进行适用性解释。

(3)负责参与索酬理赔案例研究,并提出改进意见和建议。

(4)负责对有异议的理赔案例进行调查取证。

四、索赔前提
具备下列情形之一的,能够申请索赔。

1、生产误时的索赔:
(1)采煤:
生产误时分合理误时和非合理误时两部分。

合理误时是指我矿客观上存在生产接替困难问题和矿另有安排的工作调整,在此期间,能够不进行索赔。

根据生产管理规定,运输、机电、供风、供水、监控、供料、采区内部影响误时为30分钟,超出这个时间,即为非合理误时,采煤区能够进行索赔。

(2)掘开:
因运输供车皮不足、机电系统供电、供风、供水、供料、监控等部门,服务或工作不到位影响掘进队正常生产和区队内部自身影响误时,区队可提出索赔。

2、辅助环节的索赔:
辅助单位之间由于因服务或工作不到位造成生产影响,超过规定时间,受影响单位可提出索赔。

3、质量误时的索赔:
机电、二机厂、供应科所提供的设备、大型部件,保证使用72小时以上,不足72小时的,按误时进行索赔。

因材料和配件的质量问题而造成的误时,使用单位能够提出赔偿。

4、供货误时的索赔:
因设备、材料、配件供应不及时或服务不周到影响单位生产时可提出索赔。

5、其它索赔:
技术设计:因技术、地测设计错误或施工单位技术把关不严,造成施工失误的,责任单位要进行赔偿。

无计划(超计划)停电、停水、停风:由于无计划停电、停水、停风对使用单位造成影响的,受影响单位可提出索赔。

不在以上规定范围的其它原因造成影响生产的,被影响单位可提出索赔。

五、索赔标准
(一)索赔数额的上限,原则上不得超过责任单位当月工资总额的30%,对超过30%的按上限执行。

(二)影响正常生产或工程的,调度所牵头介入,组织职能科室
及有关单位人员进行追查分析,查清责任单位及影响时间,按规定进行赔偿,并填制索赔单,双方参加分析的人员(负责人)进行签字认可。

对超出合理误时的影响时间,按以下公式进行计算,按计算的金额进行索赔:
[当班出勤人数×(当月每人日平均工资÷480)×误时时间(分钟)]×50%
(三)造成其它单位、部门设备、设施、材料或其它财物损毁、丢失的,按实际价值进行索赔。

已对生产、工作造成延误或损失的,可附带误时索赔。

(四)同时符合多项索酬标准的,可同时提出多项索赔申请。

责任分属多个单位或部门的,可同时向多个单位或部门索赔。

(五)有多个单位、部门同时对一个单位或部门提出索赔申请且索赔总额超过规定上限时,索赔总额按上限执行,并由理赔办公室根据各索赔单位的实际损失大小合理分配理赔款。

六、索酬理赔程序
(一)索赔方(以下简称甲方)在事故责任结论正式公布或事件发生后,向理赔委员会办公室(以下简称理赔办公室)递交”索赔申请单”,向责任方(以下简称乙方)提出索赔要求。

”索赔申请单”要一式两份,甲方与理赔办公室各留一份。

(二)理赔办公室接到索赔申请单后,应在三个工作日内根据事故责任结论,依据有关规定做出受理或不予受理的决定。

如不予受
理,应将”索赔申请单”存档保存并填写”退回理由说明书”,向甲方阐明不予受理的原因。

(三)受理索赔申请后,理赔办公室应根据事故结论、理赔标准对索赔数额进行审核。

如与规定不符,可责成甲方修改后重新提交。

(四)理赔办公室应将当月收到的所有”索赔申请单”在矿有关媒体和公示栏上进行公示。

对未受理的,应说明原因;对已经受理并经审核初步确认的,应说明制度依据和金额;对存在争议的,应说明争议的主要内容以及理赔办公室的主张。

(五)公示结束后,乙方若无异议或虽有异议但已由矿理赔办公室认定的理赔金额,由矿理赔办负责落实。

(六)生产技术部门若作为甲方或乙方出现时,由理赔委员会主任亲自受理索酬或理赔事宜。

具体程序,按上述规定程序进行。

(七)当甲乙一方对理赔办公室做出的决定有异议时,能够提请复议。

复议应由副主任召集甲乙双方和理赔办公室共同进行。

如有一方或双方不同意复议结论,可按期进行公示,并提交理赔委员会裁定。

七、管理考核规定
(一)任何单位和个人都不得以任何形式压制、威胁、报复索赔单位和部门及有关人员,出现以上情形的,对责任人要予以严肃处理并在全矿进行通报。

(二)所有的”索赔申请书”及审核情况都要在矿有关媒体和
公示栏上进行公示,无故不公示或不按期公示的,一次罚考核单位
责任人100元。

(三)经过理赔委员会认定的理赔金额,要全部落实到责任单位或责任人,不落实或擅自改变数额的,一次罚考核责任人100元。

八、本办法自下发之日起执行。

所有与此抵触的条款以本办法规定为准。

<精细化管理有关规定>
为进一步贯彻落实(矿精细化管理实施意见),切实做好精细化管理,保障我矿精细化管理目标顺利实现,结合我矿实际,经研究
制定”孟庄煤矿‘标兵员工’、‘标杆采掘区队’建设实施意见”、”煤矿采掘区队精细化管理有关规定”、”煤矿员工‘四卡’及‘三工并存、动态转换’考核管理规定”印发给你们,望认真贯彻执行。

煤矿”标兵员工””标杆采掘区队”建设实施意见开展”标兵员工”、”标杆采掘区队”创立活动是顺应集团
公司生产发展的客观需要,是推进精细化管理、提升单产、单进和全员工效、全面提高员工素质和管理水平以及打造过硬的采掘生
产队伍的需要;也是落实我矿”精细管理、全面提升、构建和谐矿区”工作目标的需要。

为进一步加强”标兵员工”、”标杆采掘
区队”建设,针对往年”标杆采掘区队”仅仅是完成产量、进尺硬性指标,对效率、安全、质量标准化、精细化管理等方面完成不足;今年”标杆采掘区队”建设要从单产单进、效率、安全、质量标
准化、精细化管理等方面实行全方位精细化管理。

”标兵员工”要从抓好岗位大练兵活动,进一步规范员工作业行为,全面提升员工素质方面实行精细化管理。

结合往年实施情况,现就创立活动提出以下具体指导意见。

一、提高认识
”标兵员工”、”标杆采掘区队”建设是煤矿企业实现安全、高效、优质低耗、提高经济效益、全面落实精细化管理年的重要途径。

各单位要统一思想,积极组织,为一线单位创造良好生产条件,充分调动采掘区队积极性。

精心组织好创立活动,促进精细化管理的深入开展。

二、工作目标
矿结合实际在采煤、掘进各创树一个矿级标杆区队,在切实培育、树立标杆区队的基础上,经过典型引路,全面提升安全生产精细化管理整体水平。

矿从单产单进、安全生产、动态达标、成本、效率、管理流程、生产流程、制度建设、精细化管理、员工素质和团队协作等方面,明确”标杆采掘区队”标准。

各单位要以矿内部先进标准、集团公司及全行业先进标准为参照,逐条、逐项进行对标,认真落实,不断提高区队管理水平。

标兵员工要从员工安全责任制落实情况、生产任务完成情况、作业行为标准化、6S基本行为规范标准化等方面着手,全面提升员工素质。

各单位可结合实际,按本单位实际出勤人数3‰—5‰确定。

三、具体措施
1、矿成立”标兵员工”、”标杆区队”建设领导小组。

组长:副组长:成员:
小组成员要认真学习文件精神,明确创树”标杆采掘区队”的重要意义,掌握标杆区队的具体标准,研究创树标杆区队的思路途径,从而更好地对各单位创树给以检查、指导。

矿分专业给以指导,掘进由王广建、罗会燕给以指导,采煤由田智明、赵基全给以指导。

2、各单位相应成立领导小组,根据本单位具体情况制定落实
措施。

矿要从采场开采技术条件、人员素质、设备装备、采掘队
伍及综合管理水平上给以支持,切实调动生产一线的积极性。

矿树立的”标杆采掘区队”要保持连续性,要统筹安排,合理布局,认真做好采掘正常接替,充分挖掘采掘区队的潜在能力。

倡导均衡生产,提高单产单进,采掘平衡。

3、各单位要狠抓适应性技术改造,优化生产布局,为集约化生产创造条件;狠抓关键技术改造,提高综合生产能力。

4、各单位要充分利用当前开展的精细化管理、岗位大练兵活动,抓好”手指口述、现场示范教学和班队建设”三项任务,强化
员工素质培训,着力加强区队班组建设,加强技术管理和现场管理,不断提高区队管理水平,优化职工队伍技术结构。

5、”标杆区队”创树每季度考核一次,由矿领导小组成员组
织实施。

6、”标兵员工”由各科区根据本单位实际制定明细实施细则,每月依据”四卡”评定考核予以适当奖励。

附:1、孟庄煤矿”标杆采掘区队”考核管理办法
2、孟庄煤矿”标兵员工”考核管理办法
附件1:孟庄煤矿”标杆采掘区队”管理办法
为适应精细化管理的需要,进一步提高单产单进和全员工效,根据
矿区生产实际,特制定本办法。

一、标杆采掘区队的标准
标杆采掘区队包含生产任务、效率、安全、质量标准化、精
细化管理五项内容,分项标准为:
(一)生产任务及效率标准
1、产量、效率
根据矿开采技术条件、人员素质、设备装备及综合管理水平,确定”标杆采煤区”产量、效率标准(季度)。

详见表1。

表1 ”标杆采煤区”产量、效率标准
2
根据矿掘进技术条件、人员素质、设备配备及综合管理水平,确定”标杆掘进队”进尺、效率标准(季度)。

详见表2。

表2 ”标杆掘进队”进尺、效率标准
(二)安全标准
季度区队无重伤以上(包括重伤)人身事故或重大非人身事故。

(三)工程质量标准
季度工程质量达到全优。

(四)精细化管理标准
1、区队建立健全精细化管理考核标准及考核办法。

2、员工必须掌握同H岗位相应的工作流程、工作标准。

3、区队管理结构扁平化,管理流程顺畅,员工职责明确。

4、做到”三、三建设”(安全动态达标、事故系统追查、安全信息闭合;基础、基层、基本技能)和五优化(优化设计、优化系统、优化业务流程、优化劳动组合、优化工时利用)。

二、标杆采掘区队的认定
(一)认定形式及程序
1、标杆采掘区队认定每季度进行一次。

2、采取先申报、后认定的形式。

季度初,区队对照标准提前进行申报,在下一季度初,由领导小组负责组织安监处、生产技术科、调度所、精细化管理办公室等科室,对申报的采掘区队进行综合考评,作出认定结果。

(二)认定方法
1、产量、效率认定
季度初区队提前申报”标杆采煤区队”,生产技术科实行动态跟踪检查,核实工作面起始位置及推进度,计算回采产量,矿季度末集中考核验收;考核验收方法采取看现场、查资料、听取汇报以及座谈会相结合方式。

2、进尺、效率认定
季度初区队提前申报”标杆掘进队”,生产技术科实行动态跟踪检查,核实掘进起始位置和实际进尺,矿季度末集中考核验收;考核验收方法采取现场收尺、查资料、听取汇报以及座谈会相结合方式。

3、安全认定
核实安全情况是否符合本办法要求。

4、工程质量认定
(1) 下井现场检查工程质量。

(2) 结合矿安全质量动态达标检查情况。

6、精细化管理认定
(1) 检查地面资料、牌板。

(2) 检查井下现场落实兑现情况。

三、奖励
1、对标杆区队以精神激励为主,辅以适当物质奖励。

由矿颁发”标杆采掘区队”奖牌及证书,并通报表彰。

2、”标杆采掘区队”不搞终身制,实行动态管理,下个季度必须重新申请认证。

四、其它
严禁弄虚作假,一经发现,取消该矿评比资格。

附件2:
标兵员工考核评比办法
单位: 区队姓名: 年月日
煤矿员工”四卡””三工并存、动态转换”考核
管理规定
为进一步提升精细化管理水平,激励员工不断学习业务知识,掌握操作技能,规范操作行为,提高工作效率,经矿研究决定,按照孟煤市发[ ]3号<孟庄煤矿精细化管理实施意见>要求,在全矿生产及生产辅助单位全面实施员工”四卡””三工并存、动态转换”的精细化管理规定,。

一、员工”四卡””三工并存、动态转换”精细化管理基本内容
即以员工6S行为规范为基准,以四卡闭环考核、”三工并存”为手段,以”一栏、一板”为载体,达到”四化”要求。

四卡闭环考核:即利用A卡(员工自评卡)、B卡(班组日评卡)、C卡(科区月评汇总卡)、D卡(管理人员走动巡查卡)对员工进行考核。

三工共存:优秀员工、合格员工和待进员工同时存在、动态转换。

一栏、一板:即精细化管理公开栏、现场管理看板。

四化要求:管理责任定量化、管理制度刚性化,工作考核绩效化,人的行为规范化。

二、员工”四卡””三工并存、动态转换”精细化管理实施流程
1、建立4E标准体系。

在对每位员工定岗的基础上,确定每一人、每一事、每一天、每一处的具体内容和工作标准,把原有定员定额、岗位责任制、安全质量标准化、经济责任制等按照精细化
管理要求整合规范细化为严密的基础管理4E标准体系,真正做到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准。

2、建立四卡闭环考核体系。

建立A、B、C、D四卡,A卡由员工根据当班作业情况、对照员工行为规范先行自评打分,B卡由班组长根据班中巡岗和员工实际表现审定班组日评得分,据此作为员工班清班结工资核定依据并汇总排定当班员工的名次,同时评出当班的”三工”。

C卡由科区根据B卡结果,汇总排定所有员工当月的得分。

D卡由管理人员巡岗时发现问题随时填写。

3、实行走动式管理。

管理者持D卡按照定标准、定时间、定区域的原则,实行现场巡查纠错,随时发现问题随时解决,把解决问题贯穿于精细化管理的全过程。

所到之处与所在岗位员工互相签字,让员工对所查出的问题签字认可,员工对管理人员是否上岗和查出的问题质量实施监督,实现管理者与被管理者的双向控制、双向考核。

4、建立健全考核激励机制。

按照集团公司市场化运作、精细化管理的统一要求,必须实现考核结果与收入分配挂钩。

各单位要将工资收入中的岗位工资和效益工资部分与月度考核得分挂钩,按内部市场化运作要求依据不同岗位工种的劳动强度、技术含量,确定劳动定额价格体系,制订出符合本单位实际的分配方案,并报精细化管理办公室审核备案。

开展班前讲评、班后评估活动,对当天班组按6S行为规范考核(A、B卡)分数高低按比例评出当班最优员工和待进员工,进行。