第四章企业战略与人力资源战略

五年财务回报率
惠悦人力资本指数
120% 100%
80% 60% 40% 20%
0%
53% 21%
88% 39%
103% 64%
低(10-25) 中(26-75) 高(76-100) 人力资源管理得分
惠悦咨询公司的人力资本指数
五年股东回 报率(19962001年)
五年股东回 报率(19941999年)
适应性是某一时点上的存在状态，柔性是一种动态的适应的特征与状态
二、人力资源战略的分析方法与基本模式
建立在雇主——员工交换关系基础上的人力资源战略模式 建立在雇主监督、控制员工绩效基础上的人力资源战略模式 综合分析下的人力资源战略模式
（一）建立在雇主——员工交换关系基础上的 人力资源战略模式
第四章 企业战略与人力资源战略
人力资源战略制定的基本要求 人力资源战略的分析方法及模式 人力资源战略与企业战略 人力资源战略与竞争优势
人力资源战略
• 企业根据内部和外部环境分析，确定企业 目标，从而制定出企业的人力资源管理目 标，进而通过各种人力资源管理职能活动 实现企业目标和人力资源目标的过程。
一、 企业战略与人力资源战略关系
• 企业战略决定人力资 源战略的选择，二者 之间是一种单向决定 关系
• 企业战略与人力资源 战略之间是一种双向 的影响关系
• 企业战略是一组企业活动的决策，企业战略目标的实现依 赖于一系列的功能性战略，而这一系列功能性战略中，人 力资源战略最为重要。勒温和米切尔 （Lewin&Mitchell,1995）指出，人力资源战略与企业战 略的协调，可帮助企业利用市场机会，提升企业的内部组 织优势，帮助企业达成战略目标。
• 3.如果在当地建立大型的纸模生产企业，需要相当数量的中高级 的专业技术人员和管理人员，对企业的生产和经营进行管理，而 这些人员在当地严重短缺，企业必须从其它地区招聘和引进这类 人员；
• 4.由于该地区的经济较落后，生活条件较差，要招聘和引进中高 级的专业技术人员和管理人员，有一定的难度，而且需要提供优 厚的薪酬福利待遇，其标准远远高于公司目前的水平。
一、人力资源战略制定的基本要求
• 适应性：某个组织 单位的需求、目标、 任务、结构与其他 组织单位需求、目 标、任务、结构的 结合程度。如果人 力资源战略具备适 应性特征，组织会 有效的多
一、人力资源战略的适应性与柔性要求
• 柔性：组织响应环 境变化的快速调整 资源采取行动的能 力。柔性为组织提 供能力来调整现有 的政策以应对环境 中不可确定的变化。
探索者战略： 不断地陈述改变
一种致力于发 广泛的环境分析
现和发掘新产 分权的控制系统
品和新市场机 组织结构的正式
会的企业
化程度低
持续地寻求 资源配置快速
新市场
外部导向
产品/市场
创新者
效用者战略：基于极少 的员工承诺和高技能的 利用 雇佣具有目前所需要 的技能且可以马上使用 的员工 使员工的能力、技能 与知识能够配合特定的 工作 关注外部公平
假设
雇主把员工视为资产，还是视为不变成本； 员工关系是内部劳动力市场还是外部劳动力市场。
内部劳动力市场：雇主将人力资源看作资产，愿意为员工提供工作保障和职业生 涯发展计划，不是根据市场行情而是按照内部资产标准设定员工的薪酬。 外部劳动力市场：雇主将人力资源看作成本，根据市场行情确定工资标准，也可 能随意设立工资标准。 Delery和Dety提出了三种理想的人力资源战略模型 ：
投资战略
•通常被那些差别化企业采用，这 类企业拥有一定的适应性和灵活性， 强调通过自己培养来获取高素质的 员工，如孟尝君之“食客三千”， 储备了多种专业人才。 •管理人员注重对员工的支持、培 训和开发，视员工为企业最好的投 资对象，并力争在企业中营造和谐 的企业文化和良好的劳资关系，企 业与员工除雇佣关系外，还注重培 养员工的归属感，员工流动率较低。
一、人力资源战略提升竞争优势的实践证据
组织核心能力和成功关键密切相关的人的因素
要素 学习与开发 管理组织承诺的工作环境 吸引/甄选/维系人才 管理继承人的储备 绩效管理/薪酬设计
诱导战略 投资战略 参与战略
诱导战略
•指自己不培养员工，而通过丰厚的报酬去 诱引人才，从而形成高素质的员工队伍。 在这种战略下，吸引员工的是高薪酬、高 福利，从而可能使企业的人工成本较高。 因此，企业往往严格控制员工人数，并力 求诱引的员工都是高质量的，减少了对员 工的培训费用。在这种战略下，企业与员 工的关系主要是金钱关系，工作报酬主要 取决于员工努力程度，管理上则采取以单 纯利益交换为基础的严密的科学管理模式， 企业强调员工对目标的承诺，员工往往被 要求做繁重的工作，流动率较高。处于激 烈竞争环境下的企业常常采取此战略。
• 为了对当地的人力资源环境进行深入详尽的了解，他几次去当地 进行实地的调查。最后，将有关人力资源方面的主要问题总结如 下：
• 1.当地的劳动力资源十分丰富，有大量的没有技能的劳动力，而 且劳动力的成本很低；
• 2.在当地劳动力资源的结构中，具有工业生产技能的熟练工人很 少，原有的一些熟练工人大多也去经济发达地区打工，当地的熟 练工人的数量远远不能满足新建企业的大量需求；
强调与工作有关的特定培训 强调以工作为基础的薪酬
使用绩效的评估当做控制的 机制
差异化 战略
营销能力强
强调创新和弹性
产品的策划与设计
工作类别广
基础研究能力强
松散的工作规划
公司以质量或科技领先著称 外部招募
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
公司的环境可吸引高技能的 团队基础的培训
员工、高素质的科研人员或具 强调以个人为基础的薪酬
有创造力的人
使用绩效评估作为发展的工
具
结合了成本领先战略和差异 结合了上述人力资源战略 重点集 化战略组织特点
中战略
第三节 人力资源战略与企业竞争优势
一、人力资源战略提升竞争优势的实践证据 二、人力资源战略提升竞争优势的理论模型 三、通过人力资源战略获得持久的竞争优势
一、人力资源战略提升竞争优势的实践 证据
次级战略
• 比较适合那些以成本和稳 定的生产过程为主要竞争 优势的企业。为了降低成 本，企业强调过程控制， 同时必须保障工作足够简 单，一般从外部劳动力市 场招聘工人，使转换和培 训成本最小，而且劳动力 成本是可变的。
第二节 人力资源战略与企业战略的 协调
案例：X公司西部投资项目的人力资源环境分析
一、人力资源战略提升竞争优势的实践证据
人力资源管理实践措施对公司市值的影响
整体奖励系统
有校园氛围和灵活的 工作场所 人员招聘与保留
充分的沟通
有重点的HR服务技术
总计
0%
16.50% 9.00% 7.90% 7.10% 6.50%
10%
20%
30%
47%
40%
50%
人力资源管理实践措施对公司市值的影响
• JD公司在西部某省经济欠发达地区考察以后，发现该地区稻草、 麦秸和芦苇等纸模产品原料的资源十分丰富，交通运输非常便利， 从原材料和生产的角度来说，是理想的纸模生产基地，于是，JD 公司组织有关的人员对在该地区投资建立国内最大的纸模生产基 地进行论证和决策。其中包括人力资源管理方面的分析和论证。 公司人力资源总监是一名经验十分丰富的资深管理人员。
•管理人员的工作主要是为员工提供咨询和 服务，企业注重团队建设和授权。企业在 培训中也强调对员工人际技能的培养，如 对员工进行魔鬼训练等。大多数日本企业 采取这种战略。
（三）综合分析下的人力资源战略模式
• 根据人力资源获取
• 承诺战略
（内部OR外部）和控 • 自由战略
制方式（结果OR过程、 行为）两个维度
参与战略
•采用参与战略的企业大都有扁平和分权的 组织结构，能够在对竞争者和生产需求做 出决策反应的同时，有效地降低成本。
•为鼓励创新，这些企业的人力资源管理政 策强调人员配备、工作监督和报酬，员工 多数是高技术水准的专业人员，可以达到 企业人力资源战略目标。企业则为员工提 供挑战性的工作，鼓励参与，把报酬与成 果密切联系在一起，从而实现战略目标。 在这种战略下，
• x公司是一家实力雄厚的集团公司，近 几个月来，公司的高层管理人员正在进 行一项重大的投资决策：在西部经济欠 发达地区进行上亿元的巨额投资，建立 大型的纸模生产企业。 传统的包装材 料有许多是木材和不可降解的塑料生产 而成，这些材料有的造成资源的浪费， 如木材等等，有的造成污染，如发泡聚 苯乙烯、聚乙烯、聚丙烯等等。使用由 稻草、麦秸和芦苇等待处理的农业废弃 物和野生资源生产的纸模材料，是一种 新型的包装材料，它既可以缓解自然资 源的过度开采和使用，利用这些废弃和 野生的资源；还可以减少环境的污染， 净化环境。因此，具有较好的发展前景。
三、与波特的竞争战略相匹配的三种人 力资源战略
企业战 略
成本领 先战略
一般组织特点
人力资源战略
持续的资本投资 严密的监督员工
严格的成本控制，经常、详 细的控制报告
低成本的配置系统 结构化的组织和责任
产品设计以制造上的便利为 原则
有效率的生产 明确的工作说明书 详细的工作规划
强调具有技术上的资格证明 与技能
• 5.由于当地的劳动力缺乏必要的劳动技能， 如果在当地建立大型的纸模生产企业，必 须对大量的当地员工进行必要的入职培训 和岗前培训。 人力资源总监将这些问题向 公司作了详细的书面和口头汇报，希望这 些问题在投资分析和论证时进行进一步的 讨论和研究。
• 讨论题
• 1. 企业战略选择与人力资源战略的关系
• 但问题是，如何协调人力资源战略与企业战略？
二、与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调 的人力资源战略
企业战略
组织要求
防御者战略：
成熟行业中的 成熟企业
产品市场狭 窄 效率导向
持续内部稳定性 有限的环境分析 集中化的控制系 统
标准化的运做程 序
人力资源战略
累积者战略：基于建立 最大化员工投入及技能 的培养 获取员工的最大潜能 开发员工的能力、技 能和知识 关注内部公平
市场战略
内部战略
中间道路
招聘 培训 绩效评估 利润分享 就业保障 参与机制
市场战略
主要从外部招聘 极少有内部职业通道
没有正规的培训 组织内部极少发生社会化
结果导向的评估方法，以 量化产出来衡量绩效
内部战略
主要从组织内部招聘 有明确的职业通道
提供广泛而正规的培训 组织内部高度社会化
采用行为导向的评估方法 评估的目的是发展
自由战略
• 当内部劳动力市场成本 比较高时，企业可以选 择自由战略，通过外部 劳动力市场来获取稳定 的专业服务。因为许多 企业发现，与其提高规 范生产过程来降低不确 定性（不强调控制）， 还不如从外部购买一些 专业的服务
家长式战略
• 强调过程控制的同时，采 取了部分内部劳动力市场 措施以确保生产过程的稳 定性，通过多任务小组和 团队生产方式开发员工能 力，以此获取部分竞争优 势，也就是说，工人同意 对其生产过程进行直接监 督。在对人员进行配备可 能进行一些临时调整的情 况下，管理人员不仅承诺 从内部选拔人才，而且提 供就业保障。
分析者战略：
这是一类规避 弹性 风险同时又能 严密和全盘的规 够提供创新产 划
品和服务的企 提供低成本的独
业
特产品
追求新市场
维持目前的
市场
协助者战略：基于新知 识和新技能的创造 聘用自我动机的员工 ，鼓励和支持能力、技 能和知识的自我开发 在正确的人员配置及 弹性结构化团体之间作 协调 关注内部和外部公平
广泛采用利润分享计划
几乎没有利润分享计划
就业保障较低 给予员工的话语权极少
对那些经过试用期的员工 会提供较高的就业保障
对杰出员工提供广泛福利
员工有投诉渠道 有更多参与决策的机会
（二）建立在雇主监督、控制员工绩效 基础上的人力资源战略
• 根据倾向于监督员工 的行为，使其遵守操 作标准，还是将员工 利益与企业利益联系 在一起，提高员工的 积极性，发挥其独特 的能力以实现企业的 目标来进行区分
• •
家长式战略 次级战略
承诺战略
• 当企业管理人员缺乏对投 入产出的过程的了解，或 没有能力对员工的行为进 行监督和评价时，采取承 诺战略比较合适。
• 企业通过承诺战略，可以 激励员工为了共同利益而 努力，员工能够自觉保持 与企业目标一致的行为。 相应地，企业重视员工的 培训与开发，并从内部选 拔人才，也就是说以内部 劳动力市场为基础。