生产运营管理课件(PPT 46页)
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 其次，在产品计划期内，对超负荷的关键 工作中心，进一步确定其负荷出现的时段；
• 最后，再确定各时段的负荷有哪些产品引 起，各占用的资源情况如何，然后平衡工 作中心的能力，同时要总体平衡。
示例
• 某公司生产A、B两组主要产品，A产品的平均库存成本为 2元/（单位•月），B产品为4元/（单位•月）。这两种产品 今后六个月的需求预测量为：
平准策略：利用库存调节 可以用浮动的库存量、订单积压和减少销 售来消化缺货与剩余产品，保持稳定的劳动 力数量与产出率
主生产计划
• 综合计划分解的结果被称为主生产计划 (MPS)，国内企业常称之为产品出产进度 计划。
• 制定主生产计划的目的是要确定企业生产 的最终产品的出产数量和出产时间。
• 主生产计划是MRP(物料需求计划)的输入 部分之一。
• 对于临时的、新来的订单，营销部门也可 以用ATP来签订供货合同，确定具体的供 货日期，这类典型的产品库存称为待分配 库存。
• 计算思路是: 现有的POH（期初）量加本周 的MPS量减去从该周至第一个MPS量到达 前的全部订货量。以后各周，只有在有 MPS量时才计算ATP。
SYD202型新产品的新订单
战术计划
中 月（季）
工厂 综合 中 中层 资源利用
作业计划
短 细（日、小时） 车间、工段、班组
详细 低
基层 日常活动安排
生产计划系统的一般结构图
长期计划 经营预测
中期计划
产品需求预测
短期计划
最终装配计划
企业目标 经营计划 综合计划 主生产计划 物料需求计划
生产作业计划
资源计划 财务计划
粗能力需求计划
主生产计划制订
1、计算现有库存量 （POH） • 是指每周的需求被满足之后仍有的、可利用的库
存量。 • 它等于上周末的库存量（It-1）加本周的MPS生产
量（Pt），再减去综合计划中对本周的预计需求量 （Ft）或实际订货量（COt）中的较大数，其计算 公式如下： It = It-1 + Pt - max （Ft， COt） • 上式中，在预计需求量和实际顾客订货量中取最 大值
注：（1）X车间分配时间为11150 ÷ 6 ≈ 1858 （小时）
主生产计划时界
• 主生产计划的结果是一个分时段的计划，在不同的时间分 段上，主生产计划对应的订单状态是不同的。
• 主生产计划订单分类：制造订单、确认的计划订单、计划
订单
总提前期 或 计划跨度
累计提前期（采购+加工）
制造订单 时区1 实际需求
确认的计划订单
时区2 实际需求和预测最大值
计划订单
时区3 需求预测值
月份
产品组别
1月
2月
3月
4月
5月
6月
A
750
600
800
850
900
700
B
350
400
500
450
300
500
每组产品在三个车间的单件定额工时
• 这两组产பைடு நூலகம்需经过三个主要车间（X、Y、Z）加工处理。 每组产品在三个车间的单件定额工时（小时）在下表中给 出。X车间的可用工时为1880小时/月。
车间
例题
• 某电视机生产企业，其产品包括一系列不 同的型号和规格。现在企业要为其SYD202 型新产品制订一个MPS。综合生产计划提 供的预测需求量为该产品1月份需求量为 200台，2月份需求量为180台，平均每周 需求量分别为50台和45台。该企业的生产 方针规定每批生产120台。
SYD202型新产品现有库存计算
1858
1858
1858
1858
1858
1114 8
生产B的数量
350 400 500 450 300 500 2500
生产B所需时间 595 680 850 765 510 850 4235
生产A可用时间 1263 1178 1008 1093 1348 1008 6898
可生产A的数量 841 786 672 728 898 672 4597
• 企业生产能力是指在一定时期内所能生产产品的最 大数量；
• 企业生产能力是指在一定技术组织条件下生产产品 的能力；
• 是企业生产能力是指企业内部各生产环节、各种固 定资产的综合生产能力。
• 生产能力具有时间性、动态性和综合性的特点。
生产能力的种类
• 设计生产能力：是指企业开始建厂时，由工厂设 计任务书中所规定的工业企业的产品方案和各种 设计数据来确定的。
生产运营管理
第七章 运营计划
第七章 运营计划
• 理解综合计划和滚动计划的含义 • 掌握运营计划的层次体系 • 了解综合计划的环境因素及典型的综合生产
计划策略 • 主生产计划制定 • 作业计划与作业排序
运营计划管理概述
• 生产运作计划
–根据需求和企业生产运作能力的限制，对一个生 产运作系统的产出品种、产出速度、产出时间、 劳动力和设备配置以及库存水平等问题预先所进 行的考虑和安排
订单序号 1 2 3 4
订单量 25 80 5 120
交货时间（周序号） 2 4 3 4
SYD202型新产品的ATP量
期初库存
1月
2月
130
12345678
需求预测 50 50 50 50 45 45 45 45
用户订货 60 35 20 10 0
0 00
现有库存量 70 20 90 40 115 70 25 100
具体计划 2011年
比较具体计划 2012年 2013年
比较较粗略计划 2014年 2015年
绩效分析
实际执行 2010年实际 中的经验 完成情况
计划本身的原因
五年计划调整的 措施方案选择
加强和改 善措施
具体计划 2012年
比较具体计划
比较粗略计划
2013年 2014年 2015年 2016年
绩效分析
能力需求计划
物资供应计划
生产计划指标体系与期量标准
生产计划指标体系：
• 品种指标 • 产量指标 • 质量指标 • 产值指标 • 出产期
生产计划期量标准
期量标准又称作业计划标准或日历标准，是为加 工对象在生产期限和生产数量方面规定的标准数 据。企业生产类型和生产组织形式的不同，导致 了不同的期量标准： • 节拍、运送批量和节奏 • 流水线工作指示图表 • 在制品定额 • 批量和生产间隔期 • 生产周期 • 生产提前期
代表产品与假定产品的计算
产品
计划年产 单位产品台时 折换成代表产品C的产
量/台 定额/（h/台）
量/台
折换成假定产品的产 量/台
A
50
20
25
27 （50×20/36.67）
B
100
30
75
82 （100×30/36.67）
C
125
40
125
136 （125×40/36.67）
D
25
80
50
55 （25×80/36.67）
生产计划制定的步骤
确定 目标
评估 当前条件
预测未来 环境与条件
确定 计划方案
实施计划 评价结果
制定生产计划的步骤
滚动式计划的编制方法
• 根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未 来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期 计划有机的结合起来。
• 滚动计划方法有以下优点：使计划的严肃性和应 变性都得到保证；提高了计划的连续性。
期初库存
130
1
需求预测 50
用户订货 60
现有库存量 70
MPS
待分配库存 量
1月 23 50 50 35 20 20 90
120
2月
45678
50 45 45 45 45
10 0
0 00
40 115 70 25 100
120
120
2、计算待分配库存（ATP）
• 待分配库存是市场营销部门可用来答应顾 客在确切的时间内供货的产品数量。
2011年实际 执行情况
生产能力
• 生产能力：是指企业的全部生产性固定资产在一 定时期内，在正常技术条件下，经过综合平衡后 所能生产一定种类和一定质量产品的最大数量； 或者能加工一定原材料的最大数量。它是反映企 业生产可能性的一种指标。
生产能力概念的含义
• 企业生产能力是按直接参与生产的固定资产来计算 的，是固定资产的综合反映；
综合生产计划
需求预测 订单
产品决策 综合生产计划
主生产计划
能力决策 可获的原材料
外部能力
综合生产计划的环境
竞争者行为 原材料供应 市场需求
外部能力 （如分包商
等）
综合生产 计划环境
宏观经 济环境
企业外 部环境
当前生 产能力
现有劳动 力水平
库存水平
生产组 织活动
企业内 部环境
综合生产计划及目标
综合生产计划为中期计划，计划期为6～18个月， 衔接长期计划和短期计划的纽带。
• 查定生产能力：是指企业没有设计能力或虽有设 计能力，但由于企业的产品方案或技术组织条件 已经发生很大变化，原有的生产能力不能反映实 际情况，需要重新核定的生产能力。
• 计划生产能力：也称现有生产能力，是指企业在 计划年度内所达到的生产能力。
生产能力的计算
生产能力的实物计算单位有： • 具体产品：在产品品种单一的大量生产企业中，计算生产
主要目标是明确生产率、劳动力人数和当前库存 的最优组合，以最小的成本实现企业的能力资源 和市场需求之间的平衡。
成本最小／利润最大
生产速率的稳定性
最大限度地满足顾客要求 人员水平变动最小
最小的库存费用
设施、设备的充分利用
制定生产计划考虑的相关成本
基本生产成本 生产某一产品的固定和变动成本，包括直接与间接劳 动成本、正常与加班成本等
产品组别
X
Y
Z
A
1.5
0.8
1.2
B
1.7
1.4
0.9
X车间的负荷
X车间负荷
1月 2月 3月 4月 5月 6月 总数
A
750 600 800 850 900 700 4600
B
350 400 500 450 300 500 2500
生产A所需时间（小时） 1125 900 1200 1275 1350 1050 6900
能力时的生产率定额用该具体产品的时间定额或生产该产 品的产量定额表示，企业的生产能力即以该具体产品的产 量表示。 • 代表产品：在多品种生产的企业中，在结构、工艺和劳动 量构成相似的产品中选出代表产品，以生产代表产品的时 间定额和产量定额来计算生产能力。 • 假定产品：在产品品种数较多，多种产品的结构、工艺和 劳动量构成差别较大的情况下，不能用代表产品来计算生 产能力，此时，可用假定产品作为计算单位。
某时刻
需求时界
计划时界
计划结束
粗生产能力计划
• 用以评估主生产计划的可行性； • 计划对象只针对设置为“关键工作中心”
的能力； • 只对主生产计划所需的关键生产能力进行
估算，给出能力需求的概貌；
粗能力计划步骤
• 首先，建立资源清单，说明每种产品的数 量及各月占用关键工作中心的负荷小时数 ，同时与关键工作中心的能力对比；
生产B所需时间（小时） 595 680 850 765 510 850 4250
总的生产所需时间 1720 1580 2050 2040 1860 1900 11150
注：X车间可用工时为1880小时/月
均衡生产时X车间的负荷
X车间均衡生产计划 1月 2月 3月 4月 5月 6月 总数
分配时间
1858
–从时限上把生产运作计划分成三种类型：长期计 划、中期计划和短期计划
–从组织结构的对应关系上，将生产运作计划分成 三个计划层次（每一层次都有特定的内容）：战 略层、战术（管理）层和作业层
不同类型计划的特点
项目
计划期 计划时间单位
组织范围 详细程度 不确定性 管理层次
特点
战略计划
长 年 企业 高度综合 高 高层 资源获取
与生产能力相关的成本 主要是招聘、解聘工人的成本
库存成本 产品库存占用资金的成本、损坏成本、折旧等
延期交货成本 这种成本通常难以估算。包括延期交货引起的赶工成 本、机会损失等。
综合生产计划的策略
追逐策略：改变劳动力水平 当订货变动时，雇佣或解雇工人，使产量与 订货相一致。
稳定的劳动力水平——变化的工作时间 通过柔性的工作计划或加班改变工作时间进 而改变产量
MPS
120
120
120
待分配库存 35
90
120
120
量
• 对于上述四个订单，1、2、3号订单均可接受。
• 满足订单1后，第一周ATP量还剩10台（35-25）
• 满足订单2后，第三周ATP量还剩10台（90-80）
• 满足订单3后，第三周ATP量还剩5台（10-5）
• 订单4要求在第四周发货100台，现在第一周和第 三周的ATP总量为15台（10+5），少于订单要求 的量，因此可与买主协商，在第5周交货，否则只 好放弃。
合计 300
170
275
300
代表产品计算：
假定产品的计算：
计 算
A：50×20/40=25（台） 首先，计算假定产品的台时定额 B：100×30/40=75（台） tpj=(50×20+100×30+125×40+25×80)÷30
方 C：125（台）
0
法 D：25×80/40=50（台） =36.67（h/台）
• 最后，再确定各时段的负荷有哪些产品引 起，各占用的资源情况如何，然后平衡工 作中心的能力，同时要总体平衡。
示例
• 某公司生产A、B两组主要产品，A产品的平均库存成本为 2元/（单位•月），B产品为4元/（单位•月）。这两种产品 今后六个月的需求预测量为：
平准策略：利用库存调节 可以用浮动的库存量、订单积压和减少销 售来消化缺货与剩余产品，保持稳定的劳动 力数量与产出率
主生产计划
• 综合计划分解的结果被称为主生产计划 (MPS)，国内企业常称之为产品出产进度 计划。
• 制定主生产计划的目的是要确定企业生产 的最终产品的出产数量和出产时间。
• 主生产计划是MRP(物料需求计划)的输入 部分之一。
• 对于临时的、新来的订单，营销部门也可 以用ATP来签订供货合同，确定具体的供 货日期，这类典型的产品库存称为待分配 库存。
• 计算思路是: 现有的POH（期初）量加本周 的MPS量减去从该周至第一个MPS量到达 前的全部订货量。以后各周，只有在有 MPS量时才计算ATP。
SYD202型新产品的新订单
战术计划
中 月（季）
工厂 综合 中 中层 资源利用
作业计划
短 细（日、小时） 车间、工段、班组
详细 低
基层 日常活动安排
生产计划系统的一般结构图
长期计划 经营预测
中期计划
产品需求预测
短期计划
最终装配计划
企业目标 经营计划 综合计划 主生产计划 物料需求计划
生产作业计划
资源计划 财务计划
粗能力需求计划
主生产计划制订
1、计算现有库存量 （POH） • 是指每周的需求被满足之后仍有的、可利用的库
存量。 • 它等于上周末的库存量（It-1）加本周的MPS生产
量（Pt），再减去综合计划中对本周的预计需求量 （Ft）或实际订货量（COt）中的较大数，其计算 公式如下： It = It-1 + Pt - max （Ft， COt） • 上式中，在预计需求量和实际顾客订货量中取最 大值
注：（1）X车间分配时间为11150 ÷ 6 ≈ 1858 （小时）
主生产计划时界
• 主生产计划的结果是一个分时段的计划，在不同的时间分 段上，主生产计划对应的订单状态是不同的。
• 主生产计划订单分类：制造订单、确认的计划订单、计划
订单
总提前期 或 计划跨度
累计提前期（采购+加工）
制造订单 时区1 实际需求
确认的计划订单
时区2 实际需求和预测最大值
计划订单
时区3 需求预测值
月份
产品组别
1月
2月
3月
4月
5月
6月
A
750
600
800
850
900
700
B
350
400
500
450
300
500
每组产品在三个车间的单件定额工时
• 这两组产பைடு நூலகம்需经过三个主要车间（X、Y、Z）加工处理。 每组产品在三个车间的单件定额工时（小时）在下表中给 出。X车间的可用工时为1880小时/月。
车间
例题
• 某电视机生产企业，其产品包括一系列不 同的型号和规格。现在企业要为其SYD202 型新产品制订一个MPS。综合生产计划提 供的预测需求量为该产品1月份需求量为 200台，2月份需求量为180台，平均每周 需求量分别为50台和45台。该企业的生产 方针规定每批生产120台。
SYD202型新产品现有库存计算
1858
1858
1858
1858
1858
1114 8
生产B的数量
350 400 500 450 300 500 2500
生产B所需时间 595 680 850 765 510 850 4235
生产A可用时间 1263 1178 1008 1093 1348 1008 6898
可生产A的数量 841 786 672 728 898 672 4597
• 企业生产能力是指在一定时期内所能生产产品的最 大数量；
• 企业生产能力是指在一定技术组织条件下生产产品 的能力；
• 是企业生产能力是指企业内部各生产环节、各种固 定资产的综合生产能力。
• 生产能力具有时间性、动态性和综合性的特点。
生产能力的种类
• 设计生产能力：是指企业开始建厂时，由工厂设 计任务书中所规定的工业企业的产品方案和各种 设计数据来确定的。
生产运营管理
第七章 运营计划
第七章 运营计划
• 理解综合计划和滚动计划的含义 • 掌握运营计划的层次体系 • 了解综合计划的环境因素及典型的综合生产
计划策略 • 主生产计划制定 • 作业计划与作业排序
运营计划管理概述
• 生产运作计划
–根据需求和企业生产运作能力的限制，对一个生 产运作系统的产出品种、产出速度、产出时间、 劳动力和设备配置以及库存水平等问题预先所进 行的考虑和安排
订单序号 1 2 3 4
订单量 25 80 5 120
交货时间（周序号） 2 4 3 4
SYD202型新产品的ATP量
期初库存
1月
2月
130
12345678
需求预测 50 50 50 50 45 45 45 45
用户订货 60 35 20 10 0
0 00
现有库存量 70 20 90 40 115 70 25 100
具体计划 2011年
比较具体计划 2012年 2013年
比较较粗略计划 2014年 2015年
绩效分析
实际执行 2010年实际 中的经验 完成情况
计划本身的原因
五年计划调整的 措施方案选择
加强和改 善措施
具体计划 2012年
比较具体计划
比较粗略计划
2013年 2014年 2015年 2016年
绩效分析
能力需求计划
物资供应计划
生产计划指标体系与期量标准
生产计划指标体系：
• 品种指标 • 产量指标 • 质量指标 • 产值指标 • 出产期
生产计划期量标准
期量标准又称作业计划标准或日历标准，是为加 工对象在生产期限和生产数量方面规定的标准数 据。企业生产类型和生产组织形式的不同，导致 了不同的期量标准： • 节拍、运送批量和节奏 • 流水线工作指示图表 • 在制品定额 • 批量和生产间隔期 • 生产周期 • 生产提前期
代表产品与假定产品的计算
产品
计划年产 单位产品台时 折换成代表产品C的产
量/台 定额/（h/台）
量/台
折换成假定产品的产 量/台
A
50
20
25
27 （50×20/36.67）
B
100
30
75
82 （100×30/36.67）
C
125
40
125
136 （125×40/36.67）
D
25
80
50
55 （25×80/36.67）
生产计划制定的步骤
确定 目标
评估 当前条件
预测未来 环境与条件
确定 计划方案
实施计划 评价结果
制定生产计划的步骤
滚动式计划的编制方法
• 根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未 来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期 计划有机的结合起来。
• 滚动计划方法有以下优点：使计划的严肃性和应 变性都得到保证；提高了计划的连续性。
期初库存
130
1
需求预测 50
用户订货 60
现有库存量 70
MPS
待分配库存 量
1月 23 50 50 35 20 20 90
120
2月
45678
50 45 45 45 45
10 0
0 00
40 115 70 25 100
120
120
2、计算待分配库存（ATP）
• 待分配库存是市场营销部门可用来答应顾 客在确切的时间内供货的产品数量。
2011年实际 执行情况
生产能力
• 生产能力：是指企业的全部生产性固定资产在一 定时期内，在正常技术条件下，经过综合平衡后 所能生产一定种类和一定质量产品的最大数量； 或者能加工一定原材料的最大数量。它是反映企 业生产可能性的一种指标。
生产能力概念的含义
• 企业生产能力是按直接参与生产的固定资产来计算 的，是固定资产的综合反映；
综合生产计划
需求预测 订单
产品决策 综合生产计划
主生产计划
能力决策 可获的原材料
外部能力
综合生产计划的环境
竞争者行为 原材料供应 市场需求
外部能力 （如分包商
等）
综合生产 计划环境
宏观经 济环境
企业外 部环境
当前生 产能力
现有劳动 力水平
库存水平
生产组 织活动
企业内 部环境
综合生产计划及目标
综合生产计划为中期计划，计划期为6～18个月， 衔接长期计划和短期计划的纽带。
• 查定生产能力：是指企业没有设计能力或虽有设 计能力，但由于企业的产品方案或技术组织条件 已经发生很大变化，原有的生产能力不能反映实 际情况，需要重新核定的生产能力。
• 计划生产能力：也称现有生产能力，是指企业在 计划年度内所达到的生产能力。
生产能力的计算
生产能力的实物计算单位有： • 具体产品：在产品品种单一的大量生产企业中，计算生产
主要目标是明确生产率、劳动力人数和当前库存 的最优组合，以最小的成本实现企业的能力资源 和市场需求之间的平衡。
成本最小／利润最大
生产速率的稳定性
最大限度地满足顾客要求 人员水平变动最小
最小的库存费用
设施、设备的充分利用
制定生产计划考虑的相关成本
基本生产成本 生产某一产品的固定和变动成本，包括直接与间接劳 动成本、正常与加班成本等
产品组别
X
Y
Z
A
1.5
0.8
1.2
B
1.7
1.4
0.9
X车间的负荷
X车间负荷
1月 2月 3月 4月 5月 6月 总数
A
750 600 800 850 900 700 4600
B
350 400 500 450 300 500 2500
生产A所需时间（小时） 1125 900 1200 1275 1350 1050 6900
能力时的生产率定额用该具体产品的时间定额或生产该产 品的产量定额表示，企业的生产能力即以该具体产品的产 量表示。 • 代表产品：在多品种生产的企业中，在结构、工艺和劳动 量构成相似的产品中选出代表产品，以生产代表产品的时 间定额和产量定额来计算生产能力。 • 假定产品：在产品品种数较多，多种产品的结构、工艺和 劳动量构成差别较大的情况下，不能用代表产品来计算生 产能力，此时，可用假定产品作为计算单位。
某时刻
需求时界
计划时界
计划结束
粗生产能力计划
• 用以评估主生产计划的可行性； • 计划对象只针对设置为“关键工作中心”
的能力； • 只对主生产计划所需的关键生产能力进行
估算，给出能力需求的概貌；
粗能力计划步骤
• 首先，建立资源清单，说明每种产品的数 量及各月占用关键工作中心的负荷小时数 ，同时与关键工作中心的能力对比；
生产B所需时间（小时） 595 680 850 765 510 850 4250
总的生产所需时间 1720 1580 2050 2040 1860 1900 11150
注：X车间可用工时为1880小时/月
均衡生产时X车间的负荷
X车间均衡生产计划 1月 2月 3月 4月 5月 6月 总数
分配时间
1858
–从时限上把生产运作计划分成三种类型：长期计 划、中期计划和短期计划
–从组织结构的对应关系上，将生产运作计划分成 三个计划层次（每一层次都有特定的内容）：战 略层、战术（管理）层和作业层
不同类型计划的特点
项目
计划期 计划时间单位
组织范围 详细程度 不确定性 管理层次
特点
战略计划
长 年 企业 高度综合 高 高层 资源获取
与生产能力相关的成本 主要是招聘、解聘工人的成本
库存成本 产品库存占用资金的成本、损坏成本、折旧等
延期交货成本 这种成本通常难以估算。包括延期交货引起的赶工成 本、机会损失等。
综合生产计划的策略
追逐策略：改变劳动力水平 当订货变动时，雇佣或解雇工人，使产量与 订货相一致。
稳定的劳动力水平——变化的工作时间 通过柔性的工作计划或加班改变工作时间进 而改变产量
MPS
120
120
120
待分配库存 35
90
120
120
量
• 对于上述四个订单，1、2、3号订单均可接受。
• 满足订单1后，第一周ATP量还剩10台（35-25）
• 满足订单2后，第三周ATP量还剩10台（90-80）
• 满足订单3后，第三周ATP量还剩5台（10-5）
• 订单4要求在第四周发货100台，现在第一周和第 三周的ATP总量为15台（10+5），少于订单要求 的量，因此可与买主协商，在第5周交货，否则只 好放弃。
合计 300
170
275
300
代表产品计算：
假定产品的计算：
计 算
A：50×20/40=25（台） 首先，计算假定产品的台时定额 B：100×30/40=75（台） tpj=(50×20+100×30+125×40+25×80)÷30
方 C：125（台）
0
法 D：25×80/40=50（台） =36.67（h/台）