【人才管理】怡安翰威特：高潜人才白皮书分享

• 评估一个员工是否有可能成为一名高潜人才 的时间越早越好。
• 一旦招聘到新员工，需要开始评估他们是否 具备领导公司的潜力，并且马上采取措施。
3 未能清晰一致地定义“髙潜人才”
• 评定高潜人才的根本关键在于避免管理者未根据 规范的评估标准进行主观判断、提名或评价高潜 人才，如开发出一个清晰、一致、简单的高潜人 才评估标准
的发展
评估工具促进持续的发展，它可以被参与者感知到 是积极、有用的，并链接到开发资源
领导风格分析
行为事件访谈
性格测试
360度反馈
全球顶尖企业 其他企业
评估工具的使用因领8 导者级别而 异
价值观分析
高潜力人才校准的最佳实践
几个关键元素产生了校准顶尖人才的最佳流程 多方面评分
• 校准应该注重定义“高潜力人才“的多个方面因素，应该按以下每个维度给个体打分—潜力（绩效，特征 ，能力和动机）以及准备度等级（当前准备，即将准备，未来准备）
80% 71%
50% 53%
42% 30%
顶尖企业 其他组织
15% 13%
21% 10%
晋升
基于基本工资 的绩效奖励
可变薪酬（如奖金/其 他激励）
股票期权
顶尖企业和其他企业对高潜人才影响最大的奖励举措占比对照图
13
特殊激励（如现金/物品/ 旅行等）
100% 80% 60% 40% 20%
80% 45%
本工具差别最显著，说明顶尖企业很清楚驱
动业务成功所需要的具体能力。但真正切实
有效的人才识别流程必须通过个人绩效或公
司业绩来验证。
40%
21%
25% 29%
25% 21%
0% 以能力为基础的测评
认知能力测评 顶尖企业
性格测评 其他组织
领导力风格调研
选择一个涵盖了低中高绩效员工的代表性样本，应
进行
用于测评以识别高潜力人才，注意样本选择需建立 在佛那个是绩效考核真实可信且有效的前提上。
测量分析
利用统计技术来判断测评分数与所选测量维度之间
的相关性。一旦出现明显的相关性，那么就有理由
进行 效度分析
推荐使用这个测评工具进行高潜人才识别。
验证测评工具效度的最佳流程
中层管理者
1. 专属发展项目 2. 特别项目/团队 3. 公司内部跨职能、部门及地域轮岗 4. 结构化建立平级人际网络的机会 5. CEO/高层管理者接触交流
• 在顶尖企业中， 针对所有职业等级 的发展， 70%的举措主要涉及轮岗 、特别项目和机动作业等。顶尖企业 用于发展高潜人才的特定活动也因职 业等级不同而变化。
• 顶尖企业更倾向于提供个性化的发展 计划。
• 对个人发展的关注取决于公司对个人 能力的差距分析，以及整合这些成果 以投入一个加速发展计划。
• 一旦确定个人的技能差距，公司倾向 于根据“70/20/10”原则作为框架 来推动高潜人才的发展。
职位级别 顶尖公司高潜质人才培养的五大措施
高层管理者
1. 外部导师的辅导 2. 专属发展项目 3. 发展性任务 4. CEO 接触交流 5. 流动性高的特殊任务：培养更广泛的管理能力
60%
不断地调整其高潜人才 储备，从当前的高潜人 才储备中移除个别员工
80%
其他企业 37% 50%
2
验证人才发掘流程的有效性以确保高绩效
• 在亚太地区，95%的公司通过人才盘点来评估员工。 但是顶尖企业（80%）与其他企业（49%）相比更倾 向于通过心理测评的方式来识别高潜人才。
• 测评的有效实施能使顶尖企业洞察一个人的特质、能力 、动机（或者潜力）等综合素质是否与公司的战略需求 相一致。
6
高潜人才评估使用的工具
怡安观察到与评估潜力相关的最佳实践关注于5个核心元素，一流的评估实践的基本起点是匹配组织战略。为了取 得成功，评估必须关注企业的使命，价值观和挑战；支持长期发展和所期望的改变；通过确保领导梯队的构建使企 业基业长青
评估潜力最佳实践关注于5个核心元素
法律和专 业指导
被评估的技能和能力必须反映所需的能力，与企 业文化一致，强调使曲线回归关键职业过渡点的 必要能力，与法律和专业指导一致
输入方法必须包括那些具有最强效度的衡量相关
多元方法 能力的评估方法，而且应该使用多元方法评估最
关键的能力（适当使用基于容积的障碍）
测评工具
为了确保获得一副完整的高潜力候选者图谱，全球顶尖企 业比其他企业更有可能使用各种独特的评估领导力级别的 方式
• 领导风格分析 • 行为事件访谈
100%
• 性格测试 • 360度反馈 • 价值观分析
考虑到预算、资源、时间的限制，我们建议组织采用一种阶段式的高潜人才评估流程：
从大量的候选人开始
逐渐缩小高潜人才库
直至目标越来越明朗
测评与 识别、 反馈及
评估
测评方式： 我们推荐使用自动化的心理测试和360度反馈 ，以尽早识别出潜能；鼓励通过测评报告、与 管理者对话、线上分享的方式提供评估反馈， 帮助参与者了解 他们的评估结果。
• 敬业度 • 进取心/驱动力 • 动机和价值观
Ability 能力
Agility (敏捷) 成长性
高潜力
Aspiration (抱负)
成长意愿
定义高潜人才的3A模型
3
根据怡安的研究，在高潜的3A模型中，成长性和成长意愿具有较高的共性，不 同组织的高潜标准差异重点在于能力
能力可根据企业实际进行客制化设计
多元评估
• 有远见的企业每年至少开展两次人才评估和校准会议
行动计划
• 最后，随着贯穿全年的后续事项的确定，校准和评估过程应该产生一个积极的个人发展计划。这些计划应该 是设计简单，但执行有力而有针对性的
9
高潜人才培养的五个步骤
高潜人才定义 拥有领导能力、商业敏锐度和眼光的个人，能成为企业成功的领导者。
多资源输入
• 企业应该要求多方面评估和输入来同各级管理者一起校准人才
校准会议
• 校准讨论应该最大限度地集中在人才图谱上，花更多的时间在讨论具体的员工细节上。为了确保人才评估过 程中不会发生个人偏见，需要教导管理者设置开放性对话的舞台，而不是主导讨论。在这个过程中，对话必 须植根于客观指标和行为观察上。为了避免“人不犯我我不犯人”的问题，引导员应该鼓励参与者间的建设 性冲突。会议开始时的过去绩效回顾环节给予了参与者衡量个人进步的标尺。在校准评估阶段不应该讨论薪 酬；相反，薪酬决策应该搁置到稍后阶段
评估
汇总报告 和洞察
分析
洞察和改进
1
2
3
4
5
6
提名
高潜人才 提名工具
反馈
人才培养
确认及发展
情景模拟、 面试和角色扮演
管理者根据与目标岗位相匹配的标准化准则 或评分要求， 评估每个员工的潜能。在大多数情况下，管理者是观察一个 员工绩效表现、并针对其潜能做出推荐的最佳人选。
缩小了高潜人才库，需对候选人进行更多层面的客观评估，特别 是那些更加受评估人主观因素驱动的维度，以进一步确认候选人 对岗位和环境的适应性，作为人才发展谈话和辅导的基础。
其他企业
• 49%的其他企业会评估他 们的测评流程是否有效。
• 其他企业倾向于衡量测评 的投入（比如测评年度成 本）。
提高测评效度的目的是为了确定识别高潜人才的 测量是否具有预测效度（比如测评准确预测未来 细化 相关的结果，如在职绩效）。 测量范围
对绩效或者工作相关成果进行测量而不考虑外部因 选择 素（比如教育背景）。 测量维度
1
高潜人才发掘当与业务战略保持一致
• 顶尖企业致力于实现高潜人才发掘过程 （例如人才评估、发展）和领导力能力模 型的高度结合。
• 保持人才管理策略与企业发展战略的一致 性是实施有效的人才管理措施的基础。
• 顶尖企业更倾向于在个人职业发展的初期 发掘高潜人才。
顶尖企业
更倾向于在员工入职 初期对其进行正式的 评估
一线管理者
1.特别项目/团队 2 公司内部跨职能、部门及地域轮岗 3. 专属发展项目 4. 发展性任务 5. 内部培训
亚太区顶尖企业用于培养不同领导层级高潜人才的措施
11
高潜人才培养的五个步骤
4 通过有区分度的全面薪酬方案保留高潜人才
• 根据怡安全球 2015 年风险管理调研，未能保留关键人才是企业面临的五个首要风险之一。 • 那么，顶尖企业应如 何 (敏捷) 成长性
高潜力
Aspirati on
(抱负) 成长意愿
成长性与成长意愿两个维度建议采用标准化工具
4
提升人才潜力时有两种可选方案
潜力提升方案I：提升领导能力
1
通过提升中等水平的 能力来提升员工潜力
潜力提升方案II：提升成长意愿/成长性
2
通过大幅提升员工的成长意愿 和成长性提升员工潜力
在亚太地区，97%的公司称已实施了正式的高潜人才策略，然而其中只有超过半数（54%）的公司表示他们拥有 充足的人才梯队作为企业未来的领导者。意愿和结果之间的脱节说明，仅有高潜人才项目并不足以为企业带来竞 争优势。 怡安通过具领导力公司的调研，总结了顶尖企业的共性，揭秘他们如何通过高潜人才的识别、培养和保 留，打造持续稳健的人才梯队。
• 方法一：在组织内部对“高潜人才”做出简 单清晰的定义，能够被管理者毫不费力地理 解并加以应用。
• 方法二：采用识别“高潜人才”的科学化评 估方法。
2
怡安定义高潜人才的3A模型
• 领导力技能、胜任力和风格 • 专业的技能和胜任力 • 情商
• 认知能力 • 适应性风格、积极性和自知性 • 变革准备度/灵活性
员工潜 力的改 进水平
潜力
能力 成长意愿 成长性
员工潜 力的改 进水平
潜力
能力 成长性 成长意愿
5
高潜人才评估：分步实施，循序渐进
找到适用于某一情境的合适工具，并调整评估方法或报告结果，抑或对两者同时进行调整，而且评估方式要能适用 于目标角色、岗位和情境，以 回答“被评估者具备哪方面的潜能” 这个问题。
•
100% 80% 60% 40% 20% 0%
85% 68%
培训/发展
想要为高潜人才创造一个有吸引力的工作体验，还要与他们有效地沟通全面薪 酬的方案。 如图所示，顶尖企业发现培训和发展对奖励高潜人才有最强的影响力。 此，除了薪酬，为高潜 人才提供培训和发展机会是顶尖企业保留人才的重要战略，并契 合企业的员工价值主张（EVP）。
1. 优化高潜人才
的报酬
• 为了肯定高潜人才给企业带来的价值，大多数企业会使用有区分度的薪酬机制。
2. 理解高潜人才 • 在构建高潜人才的薪酬奖励方案时，需要考虑个人偏好。
的个性偏好
• 企业应了解颇受员工青 睐的因素，关注有最佳回报的领域，并针对少数的奖励因素进行
设计，以确保人才保留机制的有效性。
3. 沟通高潜人才 • 全面薪酬方案 •
怡安高潜人才白皮书分享
1
高潜人才误区
1 将“髙潜员工”与“高绩效员工”混为一谈
绩效
指员工的当下表现
潜能
预测员工未来的工作表现
• 高绩效员工未必能成为好的候选人，来承担 职责更广、更具战略意义的角色
• 错误地将高绩效员工标榜成高潜员工会导致 财务问题和员工流失风险
2 未能开诚布公地沟通员工抱负
• 重要性：让管理者们学会如何就员工的职业目标 与员工开展深入、坦诚、并着眼于未来的对话， 十分重要。“人才对话”需要进行多次。
测评结果运用：获得大量有关高潜人才库的有价值的数据，并以汇总报告 和热力图呈现，帮助您更加有的放矢地投资于人才培养及其他高潜人才发 展举措。无论是通过情景模拟测试还是其他方法，这些测评能够让员工超 越目前甚至未来的岗位要求发挥， 以充分了解他们的潜能。 时点：提名的同时或之后。
测评和识别
360度反馈、 性格测试、 认知测试
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高潜人才培养的五个步骤
3
让员工通过积累经验达到“准备就绪”的状态
• 一旦雇员被识别为高潜人才，下一步就是评估员工晋升的准备度、承担更多责任或者经历角色变换的意愿。
• 通常来说，顶尖企业会自问“在晋升之前员工需要具备什么技能、经验和知识？”，以及“我们提供何种 机会让员工发展相关的技能、经验和知识？”
灵活
评估过程应该是灵活的，平衡远程和面对面管理需 求，而且应该适当的定制到组织的能力，语言和商 业环境中
为了确保评估过程具有成本效益，候选者和管理
成本效益 者之间的管理过程有效地设计和最小化不能给评
估过程带来价值的差旅费用
82%
80%
77%
64%
66%
59%
61%
50%
38%
促进持续 通过提供可以用于反馈和开发的信息，一个模范的
顶尖企业和其他企业识别 高潜人才的测评工1具0 类型对比图
高潜人才培养的五个步骤
要成功的识别高潜人才， 最后需要对测评流程进行 持续的评估。
顶尖企业
• 75%的顶尖企业会评估他 们的测评流程是否有效。
• 顶尖企业更注重测评流程 的结果（比如填补关键领 导职位的能力，员工和领 导者的敬业度，领导者和 继任者的留任）。